快准车服总裁蒋仁海：这是一场革命！

今天这个会叫项目推介会，实际上我是不愿意开的。我认为有很多方法要好过站在台上王婆卖瓜，比如有想法的年轻人、创业者想做一个项目，恰好了解到快准车服是一家发展快、前景好的企业，应该是这样的相互吸引。 而今天，希望我们更多的是相互了解，如果看得中，彼此情投意合，那么欢迎大家到我们快准总部培训，我们的培训是免费的。 我为什么要搞汽配？ 我是做蓄电池出身的，1997年去重庆万里学习完之后就开始自己做蓄电池。我创建的巨江电源已经做了20年左右了，在浙江金华、重庆以及马来西亚都有工厂。目前为止，巨江电源年产值30个亿，在国内的江湖地位是第三、四名。 有人说，为什么电池搞的好好的还要搞配件呢？说句老实话，电池卖30个亿，利润10个点都有3个亿，搞什么配件呢？第一，当然是因为没有10个点那么高啦，这个电池的利润是非常低的；第二个呢，在做电池的过程中我们发现，在美国，汽车配件的销售模式跟国内完全不同，他们都是汽配连锁。就这个事，我一直把它埋在心里，总感觉站在卖家角度，我们还可以去增加一些产品，增加一些项目。 2014年，中国汽车后市场开始热起来，什么乱七八糟的公司都冒出来了。当时进价100的产品卖99，为什么？因为他们希望统治汽车后市场的利益，都想做成像淘宝、京东、美国 AutoZone 那样的企业。 虽然最开始的那几家到现在都变成了先烈，具体哪几家大家应该心里都清楚，但我们还是要思考一个问题，如果那时候被他们做成功了，那我的那些卖电池的经销商要不了多久都会被淘汰，换个角度说，在座的各位卖配件的都要被摧毁。我们的工厂也会沦落成一个专门搞加工的加工厂。 这样一来，我就产生了很强烈的危机感。于是就新起的这些互联网汽配公司，我们对全国500多个巨江经销商进行了调查：有一家是东北的，就问东北的经销商，有一家是杭州起家的，就问杭州经销商，问他们怎么样。回答都是不怎么样，这一阵风过了就没什么花头了。 这时候我们就开始思考：为什么100块钱进来卖95还搞不出名堂呢。像京东、滴滴弄了那么多年不也杀出来了？为啥汽配行业就杀不出来呢？ 最后我们得出一个结论：他们解决不了最后一公里的服务难题，没有一个订单30分钟内必须送达的理念。这个时候呢，我脑袋一拍，就想明白了：他们不能搞的，我能不能搞呢？我们已经有五六百个网点，每一个都具备用最快的速度把电瓶送到修理厂的能力，它这个服务优势是天然存在的。 不搞，我们将会变成一个加工商；搞，机会大的不得了，还有很大可能可以搞成功。 2015年6、7月，我们开始筹备，走了上海、江苏、浙江。我们问了代理商，大家都觉得可以试试，我们就开始着手做这个事情了。同年8月1号，快准车服正式成立。三个月后的11月底，第一家服务站建成。2016年底，已经建成121家。今年半年不到的时间，我们新建了100多个门店，目前已建立250家，并且还在已日均1.5家的速度稳步增长，很快。到今天为止，在整个汽车后市场，快准车服稍稍有一点点知名度。真正做配件做得大的，应该说对我们还是了解的。 快准为什么能够做起来？ 为什么能够做起来？我们也在思考，原来都是拍脑袋，更多的是凭感觉，模式设计之初是基于非常简单的一个逻辑：做垂直B2B，集中买，分开卖；快准赚上游的钱，服务站赚下游的钱。 往后走呢，我们希望逐渐成为一个平台，提供一些服务，增加服务性的东西，帮助修理厂转型升级。 现在在浙江已经开始做这类尝试了：浙江一家非常优秀的企业——金固引擎宝与快准车服进行了合作，与我们共同成长、进步。 1 综合起来，我们的产品是有优势的，首先品牌齐全，其次品种齐全。 品牌呢，基本上我们以两类品牌为主，一个全球品牌，如盖茨皮带、飞利浦灯泡、壳牌机油、NGK火花塞……每个地方都对这些高大上的品牌存在需求，第二个是独立品牌，比如逆动刹车片，美加净雨刮、彩云飞的喇叭、巨江滤清器和冷媒，这是我们全国独家的，性价比比较高并且别人那里买不到。 在齐全的前提下，我们还具有价格优势，价格优势有两个原因：第一是因为到今天为止我们已经发挥了集中采购的一些优势，第二个原因是总部还在投钱。快准的原则很简单，就是赚上游的钱。但我们还不够大，才200多家，所以在上游还拿不到压倒性优势的价格，这就需要我们做得越来越大，一起努力，发展越大价格越低，这是必然趋势。 2 和其他互联网平台比，我们很好地解决了“最后一公里”的问题。目前，快准在浙江有80家服务站，安徽45家，浙江的服务站还在增加，根据规划，要建成120多家服务站，到那时候，90%的浙江修理厂下单都能在半小时内送到。既解决了其它平台无法解决的配送服务问题，又能加强集中采购的优势。 3 还有呢，我们可以相对系统地给予一些培训，我们还有驻店经理机制，我们有驻店专员。还有呢，有一个学习系统，不懂的人通过短时间的学习可以找到一些方向。总的来说，我们有系统、培训、人员方面的支持。 我这人说话比较直，要我总结，就是要人有人，要钱有钱，要产品价格有产品价格，知识、培训、金融、人才、产品、仓储物流、店管家系统全方位帮助服务站成长，这样还搞不起来，还做什么生意？ 一个企业它赚不赚钱，主要是看它的价值。 实话实说，快准在浙江做得还算不错。目前为止除电池外的其它配件的月平均销售额能做到20万。江苏是16万，安徽12万。因为浙江是第一个开始做的，江苏第二个，然后再是安徽、福建，江西作为第五个省正式启动。整个来讲呢，服务站的月销售额以每月两万的速度在增长。 我觉得一个企业它赚不赚钱，主要是看它的价值。像我经常和上游的厂家说：“当快准搞到500家，你养都得把我养住，我”死”了你可怎么办呢？只有快准才能把它的产品卖到县里去，乡下去，才能帮她有效改善假货泛滥的现状。再者我们有销量，500家服务站，一个月卖一万就有五百万，那一年就是六千万。 到1000家，上下游都得把我养着，为什么？当我到了500、1000家站的时候，只要每个人都能赚钱，你就要把我养着，我的价值就是在这里，把东西卖出去，卖到每一个县，让每个服务站都赚到钱。 我的一点思考就是：只要快准让我们的服务站赚到钱并成为当地的龙头，把上游大量的产品把它做好卖出去，让它产生价值。企业如果有发展、有空间、有速度，那它的价值就出来了。 而快准是利他的，无论对于上游还是服务站、修理厂，都是在帮助他们。 创业，不仅要名利双收，我们还想让这个市场更高效、更健康。 在座有很多是做配件的，所以我多说几句。 时代在变化，原来做配件的，很多都把自己当成做小生意的，能赚一点是一点，一年十万八万二十万到顶了。在这样的思维逻辑下，你搭建起来的整个企业模型最多就是这样了。怎么在汽车保有量只有4-5万的情况下，做到年销售额一千多万？你们可能想都没有想过。 这只有在整合资源的情况下才可以做到。 大家想想，光卖电池或者配件肯定是不行的，那如果机油、电瓶这些都加起来，我们有很多东西比如轮胎、全车件还没上呢，通过整合，1000万根本不是很难的事情！ 我们现在在浙江省做实验，预计到今年年底，除去蓄电池，月销售额达到60-80万的服务站大概会有十家左右。现在兰溪已经快成了，兰溪每个月电池能卖50万左右，配件也是50万左右，一个月很轻松卖100多万，这一年不就有1000多万了。 只有这样，这个事才是个事业，干起来才味道。 还有门店形象也要做气派一点，那修理厂一看，这样的店肯定是做事业的，肯定不会卖假货的嘛，信心就来了。不然你门面破破烂烂的，店里的配件也乱成一堆，在这样的环境中工作，巴不得赶紧关门下班了去搓麻将，哪有一点做老板的样子呢？哪里还会有创业的信心呢？创业你一定要搞得声势要大、信心要足、气质要有，你把自己格局都限定的话，那你就很难发展。要想持续发展，一定名利双收。 不管你以前有多么成功，这是一次真真正正的创业，容不得半点马虎。 就在昨天，萧山服务站老板在聊天的时候，他说：“蒋总啊，我这个压力很大，他说被人围攻，所有萧山的那些汽配商都把快准车服当作对手。”我认为这是个好事，从一年前的默默无闻到今天人家愿意把你当对手，那说明我们崛起了，他们受到威胁，感到害怕嘛，你说你的影响力大不大？ 我敢断定不到半年快准车服在江西也会形成这样一种局面。 我还是那句话：我们所有人，如果想做这个，就是一份事业和很大的决心。不管你以前有多么成功，这是一次真真正正的创业，容不得半点马虎。只不过后面有一个相对底气足一点的快准平台，给你提供帮助，仅此而已，做过配件的人可能稍微好一点。如果有缘有幸我们合作，我希望咱们这条路能一直走下去。如果没有机会合作，也没有关系，我这个人很喜欢交朋友的，咱们认识认识，如果还有机会见面，我们坐下来聊聊天也挺好。 虽然只是规划，但也要给你一个庞大的基础让你有机会去规划。 去年我们120家服务站做了一个亿，到今年年底建成500家服务站的时候，应该能做到5-6个亿，明年1000家做30个亿。到今天之前，我们的规划都是可靠的，可以完成的。到2020年，2500家200个亿，这个数字能成的前提一定是这2000个服务站和总部是一条心的，这些服务站一定是保持着一颗创业的心前行的。 虽然这些只是规划，但也要有一个庞大的基础让你有机会去规划才行。 现在，每个环节我们都在提升的过程中。 八月份店管家系统2.0会上线，那时候就会有更强大的数据分析功能。服务站附近相应的有多少修理厂，有多少个已经跟你合作，有多少已经买了你的刹车片，但没买滤清器，这些都能通过数据直观反映出来。因为我们有专业的团队在做这个店管家系统，数据分析等各方面对门店的帮助会越来越大。 拿商学院来说，我们也是不断提升和进步的，这个月已经是第15期培训，每个月基本上都会有一期，4-5天的培训时间。 我们的总仓最近正在规划，一个月大概可以做到发1.5亿的货，未来我们会在中国建8-10个这样的仓。 未来的产品线也会不断增加，比如汽车的汽油添加剂、汽车香水、全车件等。我们逐渐把2000多个服务站的网络加上总部的平台做成像京东那样直营+平台的概念。 这是一场革命！ 也有个别服务站向我反映说不好做，这当然有我们总部的问题，但最重要的是，为什么别人能做好，你却做不好。像嘉善那个老板，他原来是做房地产的，这两年房地产不好做，他就加入了我们。刚开始在嘉善做了一个，不错，后来在象山又开了一个，这个月在平湖也要开起来了，目前为止，已经开了五个。虽然总部永远是存在问题的，但是每家服务站必须要有创业的决心，不懈努力，搞上个三五年，如果你都坚持下来了，那很难不成功。 我经常跟他们开玩笑说：“以后你们就是当地的汽配城城主了，兰溪那个服务站老板已经准备买地了，买个五亩地，建个厂房，什么轮胎啊，全车件都做，打造成一个厂房式的汽配城。未来，我估计很多地方三五年之内一定会开始做厂房，一定是这样的趋势，这样的效率是最高的，成本是最低的。到最后，我们在中国做成了2500个汽配城，那这个事情就不得了了。 整个后市场的发展当中，这是一场革命！ 当我们真的共同努力做成那个样子，大部分的汽配商家那时候的日子绝对不好过。这个事当然是蛮难的，因为很多原有的体系不可能束手就擒，而是抗争到底，殊死搏斗。本来汽车后市场就非常不好搞，但三五年之内这条路一定要走的。 最后几句 我经常跟团队开玩笑说：这辈子做了汽车电池是我的幸运，这样才有机会进入汽车后市场，如果我当初做的是电动自行车电池，那我不可能进入电动车后市场，不存在嘛。不经意之中做了汽车电池，做电池的时候，根本还没有汽车后市场一说，一直做一直做，做了20年突然发现我们身在一个万亿的汽车后市场。我原来做电池的时候对我自己有个人生规划，五十岁做到100个亿，我今年39岁，还有11年，我觉得这辈子在我们村里面已经很牛逼了。在电池行业也算是很牛逼了，但就只能是那样了。汽车蓄电池一共就两三百个亿，那我做一百个亿算是蛮厉害了吧，算是一个很上进的中年人了吧？但是在后市场做200个亿，它占的比例算很小的，以我们现在的产品算，应该是百分之十不到一点。所以我们机会是非常大的，谢谢。

他言

江西好配送汽配连锁 鄢总

15年，我与蒋总在上海的会议上认识，并互留了电话，那时候还没有快准。在和他之前有过的两三次谈话中，我很喜欢他一点：说话很直，不绕弯子。 说句实话，以快准的现在的发展速度，我真不想它进入江西。但是吧，姓蒋的不来，姓毛的也会来，市场不是谁的，而是开放的。 好配送在14年到15年这段时间，发展还是很快的。可毕竟只在江西这一块地方耕耘，规模有限，以我们的拿货量很难在上游拿到价格优势。好配送、车享家对未来五年的规划和快准很像，所以我也一直在和蒋总沟通，看有没有合作的可能。 因为在我看来，所有的问题都是思想问题，只要思想一致，都是可以合作的。可能就在于你是否能牺牲自身的一些利益，站在别人的立场考虑；目标是否一致；价值观是否相近。 汽配人为什么难活？因为做汽配门槛低，做的人多，但能有长远规划的少之又少。快准是一家有发展前景、有长远规划的公司，我很佩服蒋总，所以不会放弃任何与快准合作的可能。 在座各位如果有想与快准合作但是又存在顾忌的朋友，我们可以私下单独聊聊，争取开辟出一条互利共赢的新道路，谢谢大家。

问答

要么和能够发展起来的平台合作，要么独立成为一个大平台，任何省级大佬未来都会危险，因为现在在中国做生意，实际上连国界都已经越来越模糊，更别说省界了，所以外来的竞争力量一定会跨过来的。在我们准备踏入江西的消息传开后，很多江西本地的经销商说真心不希望我们快准来，要我说，他们是根本不希望我们这样的公司出现，没有最好，他们可以和兄弟们安安心心舒舒服服过日子。说实话，放在3年前，我也不希望有快准这样的公司出现，我们自己好好做电池也挺好的。但是你要知道，我们不做快准，别人也会来做，未来的汽配市场肯定是平台化、连锁化、规模化、专业化。所以我说，现在的传统经销商，要么自己建立平台——没有快准这样强大的资源这几乎是做不到的，要么跟我们一起做大，共同把行业的门槛提高。所以如果你只是想在一个地方做五万十万的，来问我可不可以加盟快准，我劝你不要搞，因为五万十万的销售额不可能有竞争力，也不可能形成行业门槛，行业一旦没有门槛，就会品质参差不齐、处处恶性竞争。

钱从哪里来？

刚才张总（快准车服营销总监张金志）回答得已经很全面了，我们和华夏银行签署战略合作，通过授信就可以解决合作伙伴的资金问题。但我还是想补充几句。钱从哪里来？对于创业者来说，钱从你的决心和行动里来！任何一个人创业肯定不是什么条件都具备的，都具备的话那就不叫创业了，那叫捡钱。创业的过程中一定是有很多问题的，如果你问钱从哪里来，那我问你人从哪里来？客户从哪里来？一定是有很多办法解决的，创业者之所以叫创业者，成功的创业者之所以风光无限，就是因为他能找到办法解决这些问题。我们温州的创业圈子里有这么一句话：“要么找市长，要么找市场。”我们南方的创业者基本上都是选择“找市场”，再穷也不会怨政府，都是自己想办法。

关于金融贷款条件

快准车服的合作伙伴，只要没有征信不良记录，没有上银行的黑名单，都可以得到由快准车服担保的金融贷款，只要按期限还就可以。

快准车服服务站可以自行采购吗？

快准车服与服务站之间有这么几个条款，我们把它定为天条，不容触犯。第一，快准车服承诺给每个服务站区域独家，承诺给你的区域就是你的，不会再允许开第二家。第二条是服务站对总部的产品采购独家：除蓄电池外，我们平台上已有的品类，服务站不能再从其它渠道采购。产品采购独家是因为，快准车服会越来越大，成为汽车后市场一个重要的品牌，如果放开服务站去自行采购，我们担心会采购到假货，这对品牌的伤害是致命的，把采购渠道统一规范起来是为了维护大家的利益。当然，我们还有一个规则，如果你发现同样的产品有渠道比我们采购价格更低，你可以告诉总部，总部在判定正品后，会为大家进行采购，同时会对你奖励2000-20000元。如果不禁止自行采购，服务站的产品将杂乱无章，就像如果肯德基里开始自行卖啤酒了，那肯德基总部还在那里说要统一形象和品牌的话，就是扯淡了。所以我们为了大家的共同利益，禁止自行采购、禁止跨区域销售。

关于赊账

快准车服原则上不建议“赊账”，因为我们已经有了很完善的账期和金融系统来解决账期的问题。所有人都应该明白一点：快准车服绝对不是通过赊账来吸引修理厂，而是通过品牌齐全、服务周到、质量保障，能帮助修理厂盈利和成长来吸引他们。

我是卖蓄电池的，我们县城汽车保有量不到15000，可以加盟快准车服建站吗？

前两天安徽有一个5000多辆车的地方建了一个站，我是这么看这个问题的，如果这个地方只有5000辆车，你又没任何基础，专门去建站，我们是不建议你搞的，但如果你已经在这个地方有做电池的基础了，再卖点其它配件，那不是锦上添花吗？有15000辆做起来应该也不错；我们在丽水庆元也有个站，那里经济发展相对也比较落后，在山里，主要是卖蘑菇的，汽车保有量15000还不到，但是做得也还不错。当然，保有量小的地方备货可以相应降低。小地方有小地方的好处，竞争不会像大地方那么大。你刚才说蓄电池你一年能卖100万，其实可以按公式大致算出你做易损件的市场，一辆车平均每年蓄电池的消费是100元，其它易损件350元，假设所有电瓶的客户都从你这里买易损件，那你做快准之后的营业额就是原来做蓄电池的4倍多，还是很可观的。投个几十万，增加一两个人，一年多赚十万三十万，还是很不错的，好好干。

现在一些80/90后会选择在网上买配件， 直接绕过修理厂，面对阿里、京东等电商平台， 快准车服如何保障修理厂的利益？

其实京东上是很早就有蓄电池可以买了，但到今天为止，蓄电池在电商平台的销售占比只有1个点多一点，包括机油等易损件网上实际上都有的卖，但是比例非常小。实际上对于大多数人来说，网上买配件是等于做了一个无用功，因为你买了之后还是得去修理厂让师傅帮你装好换好。所有纯电商的汽配销售平台，他们的模式都是基于一个伪命题：所有网上的订单，最终还是需要从当地门店来配送。如果不走门店，按普通大众消费品的发货方式，就无法解决配送时效的问题，车主一般是车坏了才会买配件，而你网上发过来最快也要五六个小时，车主怎么能等得住呢？以中国目前的市场情况，汽车后市场无法直接做C端，纯互联网解决不了中国汽车后市场的问题，如果能解决，阿里和京东早就做起来了，也轮不到这些平台，最终还是要靠线下，互联网作为效率工具存在才是最合理的。 汽车后市场也无法通过简单的吸引流量来解决这个问题，因为一开始平台可以通过烧钱来让汽车服务门店尝到流量甜头，但流量是很贵的，只要哪天平台想赚钱了，就会与门店一起争夺车主身上的利润，最后就会不欢而散，最近几年这些汽车后市场O2O企业的倒闭潮就印证了我这个观点。我再多说几句，问大家一个问题，为什么滴滴、淘宝、美团、携程能够通过流量解决问题，产生价值，汽车后市场通过流量却解决不了？原因很简单，你打车的时候，你不知道车在哪，车也不知道人在哪，人和车的活动半径都非常大，滴滴的连接价值就产生了，而美团所在的餐饮、旅游、娱乐等领域，用户选择过多，美团的整合价值就产生了，但是在汽车后市场，汽车保养的半径是很小的，一定半径内的修理厂数量是有限的，车主很容易就能找到合适的修理厂，消费过几次之后就可以轻松绕开互联网平台直接交易了，纯互联网平台不但发挥不了连接的价值，也无法产生信息整合的价值，且供应链不具备优势，服务不及线下，根本就没有出路。 我们相信中国的修理厂能够很好地通过线上提供不了的高质量服务维护自己的利益，而我们只要认真给他们供应好的配件和服务，帮助他们成长，就是对修理厂最大的支持。

快准平台如何保障每个产品都是正品？ 出现假货如何处理？

快准车服和盖茨、飞利浦、NGK、辉门等等国际大品牌签订战略合作，其它产品也是签了全国独家销售，所有产品都是从厂家、商家直采的，在整个供应链层面，我可以这么说，从快准总部流出假货的可能性为0。我觉得问我们如何处理假货，倒不如问我们如何处理产品质量问题，我们快准总部对所有自主产品都有质量承诺书，比如我们的逆动牌的刹车片，如果质量不好，我们承诺1副赔5副；非自主的国际品牌，厂家也有自己的质保标准。第二点是，如果真的是质量问题，我们快准采取的办法是先赔付，再审核。第三，我们也承诺，只要是质量问题导致的，发动机坏了我们赔发动机，车子坏了我们赔车。我们赔得起，我们也有底气。只有这样，服务站才能放心卖，修理厂也能放心买。

服务站要交5万元管理保证金 总部如何避免服务站的损失？

这是一个很有价值的问题。但首先我要说的是关于信任的问题，我从做巨江到现在，建立的所有商业模型都是建立在很强的相互信任基础上的，这也是为什么刚开始我们什么都没建立的情况下还有这么多兄弟愿意一起干。快准车服与服务站的合作是无法也不应该用眼前利益来衡量的，5万是为了统一管理才收取的保证金，不做的时候是可以退的。而总部对服务站的人员、系统、门面等各方面支持成本也是巨大的，这些行动都是基于信任才能开展的。快准车服的加盟条款里面有一点和别人不一样：我们的加盟是没有写时间的，没有说一定要你干多久，如果双方能够好好合作那就一直走下去，如果你哪天觉得我不行，你也可以举手投降或总部按那时的市场价格将你的站进行全部回收，我们这一点还是很自信的。

有些正常的产品因为人为原因损坏了以后客户要退货，这有什么办法解决吗？

这种事情没有什么方法，要靠你自己去做判断，这个客户如果很好，偶尔弄坏了一两个，吃亏就吃亏嘛；如果这个客户很不讲道理，长期瞎搞，那就不要跟他合作啦。这种问题没有绝对的处理方法，当然我们总部和服务站之间有质量标准，但如果你一副刹车片退回来了，我们该给你换也就给你换了，我个人认为这是一种做生意的方法。人都要从相对好的角度去推理别人，不然这生意就没法做了。刚才你说你遇到的一副刹车片售后好几周的情况在快准车服这里是不可能出现的，我们有一群产品经理和质量负责人，有产品的微信群、钉钉群，有专业的实时客服系统，30分钟肯定帮你搞定。我们还是要尊重交易的场景来解决问题，不然司机开个车过来说刹车片不行，结果你说要处理一个月，这怎么行。

现在很多客户又要马儿跑，又要马儿不吃草，想要产品好，又要价格低，这个问题如何解决？

我觉得这是马儿自己的问题，如果它是一匹千里马，哪个主人会舍得不给它吃草？如果它是一匹很普通的马，像这种马儿多得是，那人当然是又希望它跑又不希望给它吃草。我们成立这么大的平台，就是想让服务站成为一匹匹良马，能够帮到修理厂，只有体现出价值，别人才不会不给你吃草。当然和快准车服合作对修理厂自己也是一种价值的提升，我们有《快准报》、《快准视界》、快准各大媒体平台等来制作很好的内容，这些内容对修理厂本身就能带来提升。你现在去跟修理厂谈合作，你就是一个小门店，一匹普通的马，加入快准后，再去跟修理厂谈，你只要挺着腰杆进去就好，他知道你是快准车服的，一定会对你客气的。这种品牌价值现在已经慢慢出来了，等到我们建立2000家站的时候，“买汽配，找快准”就和“怕上火要喝王老吉”一样是这个行业里流行的话了。

我是X县的汽配商，但这个地方已经有人建站了，快准平台上卖的产品基本上我都有，想问下有没有机会合作，如果说合作谈不拢，可能到时候我们的竞争也是很激烈的。

如果这个地方已经有人建站了，那不好意思，肯定就不能再建了，这是我们对服务站的区域独家承诺，前面也讲过，这个一点办法都没有。除非那位老兄干不好，到时候我们协商离婚，可以再跟你结婚，当然决定权是在他手里。（提问者：或者可不可以一起搞）一起搞么就这样，今天晚宴的时候你们可以在一张桌子上吃饭，先认识一下，如果你们沟通得还不错，我愿意当红娘给你们牵个线，能一起搞我们当然是欢迎的。如果关系处好了但是合作谈不拢，那我觉得“打”有时候也是一种合作，打着打着整个市场就剩你们两个了，想想算了算了，我们不要打了，合作就来了。所以我这里没有任何问题，你们可以谈，谈不拢的话肯定是有一场硬仗的，这个还用说吗？市场就这么大。两个人可以边打边谈，但不要打成仇人了，这样就不好了。 （内容来源：快准车服）

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