【AC直播】大咖对话：品牌商与维修连锁企业如何深化合作？

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2017中国汽车后市场国际峰会

由AC汽车与国家汽车及零部件出口基地（上海）联合主办的“2017中国汽车后市场国际峰会”正在上海举行。针对“品牌商与维修连锁企业如何深化合作？”这一话题，多位行业嘉宾现场展开对话，阐述各自观点。 【主持人】国家汽车及零部件出口基地（上海）副总经理 王海芳女士 【对话嘉宾】 索菲玛滤清器售后总经理张晶先生 德国CTP中国区总经理兼众驾联盟创始人翟鸿江先生 铁流离合器股份有限公司常务副总朱向阳先生 哈贝卡汽车服务连锁董事长张亚峰先生 耐乐快修连锁创始人夏雷先生 中鑫之宝供应链总监陈国君先生   以下是对话实录： 王海芳：大家下午好。我们这个环节主要是品牌商与连锁企业如何深耕合作，我们重点来讨论一下品牌商与连锁如何合作，我们先三个品牌商，我想问大家一个问题，因为今天上午也好，下午也好，大家一直在讲渠道变革就是在讲，比如说是代理商经销商有的是，比如说压根就不需要代理商这一形式，有的有可能是刚才刘鹏总沟通也是说比如说由代理商转为服务商，因为他本身还是有很多功能存在的，我不知道三位在各子的企业各自的领域，你们对于现在的代理商是一个什么样的态度，而且代理商在你们的整个营业额中再有什么样的一个比例？张总，您先来。 张晶：插句题外话，我来UFI集团，UFI是一个意大利专家的世界领先的这样一个集团，那么索菲玛的UFI集团的一个品牌，那么同时其实从今年开始UFI也会把两个品牌带入中国的后市场无非和索菲。那么刚才主持人的这个问题我认为在整个一个售后市场代理商或者说我们称之为渠道商这个角色是必须有它一个存在的价值的，那无非它是有一个服务的升级，就像刚才刘总所说的，在整个市场当中所有的变革来自消费者的身体，那么对我们厂方来说，我们所面临的消费者其实是多种多样的，有渠道商，有修理厂有车主，那么他们都在申请，那么与此同时对每一个渠道商它所承担的角色，它自身也会有一个神奇的要求。再回到刚才我们所说的这种代理商模式，那么以前传统意义上基本上都作为一个经销商负责压货、铺货做售后，那现在可能赋予更多渠道上的功能是做服务，是做配送，是产品的组合以及承担一些售后的产品的质量咨询与风险控制，所以这样的角色在整个行业整个渠道当中它必须存在，所以代理商的这种称谓或者这种渠道的沉积是必须存在的，这是我的一些认识。 主持人：您的观点首先必须存在这个是一样的吗？ 翟鸿江：一模一样。 主持人：因为您是一模一样的，所以我加深一下，前面咱们就不赘述了。刚才我们在沟通的时候也沟通过，就是为什么我们认为渠道商和比如说我们和电商，大家还是在争议一些资源，是因为就是你给到你的代理商还是价格，比如说他所有的服务还是在价格，因为比如我给你个低的价格，那么这里面包含你的送货的费用，物流的费用，包含你对你下游的一些服务费用，那有没有可能把它拆分。就是拆分的话，这个产品的价格有可能相差无几，但是作为我的代理商，作为我的服务商我会给到你，比如说你物流的价格，你对下游的服务的价格，我把这些服务的价格给到你，这样拆分的话和你的电商你和其他的比如说我们的直营，就会有另外一个计价体系，大家不会那么关注我从你那拿的这个产品的价格是多少。我觉得咱们在座有考量吗？ 翟鸿江：你说的比较具体。我们在去年以前我们做的产品是养护和机油，所以以前进入中国十年的时间一直在做，像主机厂我们一直给奥迪和大众做配套，也做4S店和独立售后。从去年开始我们改制成了一个中外合资的企业，那么更多的还把我们全国原来存在的经销商改变成我们的服务商，并且进行了股份的呼唤，所以这个动作我们从去年一直到现在还在持续，就是说还是迎接未来的变化，我个人的感觉是跟以前相比，现在的渠道更多元化了，以前根本就没有所谓电商这一说，现在有了，所以应对这种变化有一种是被动的，一种是主动的，我们觉得还是应该是主动拥抱渠道的变化，那么把服务商把经销商改变成服务商，那么把共同的利益进行一些切割。 以前我们一直现在讲一个观点，以前门店里门店之间横向是竞争关系，经销商以经销商之间横向也是竞争关系，品牌商和品牌商横向也是竞争关系，那么上下是博弈关系，门店跟服务经销商是博弈经销商，跟厂商又是博弈，我们希望能够提供第三种就未来的一种思考，就是说把品牌商服务商和门店的利益怎么样，用一种其他创新的方式把它结合起来，这可能需要用资本的思维或者其他的一些新的观点来运作。 主持人：那我接着再问你一个问题，您的那个德式精养，我想着您那个德式精养就是说就等于是您品牌商直接自己来做渠道了，那会不会对于这个产品来说，自己来做和其他的电商也好，直营连锁店也好，你之间不存在的利益或者是一些冲突吗？或者说您关注的重点有可能就在您的得失精良，那您对于渠道的关注和您对于电商其他产品的这些关注会不会有不同？ 翟鸿江：这是一个取舍，过去我们一直是个产品供应商，从去年开始我们转向服务品牌，这跟刘总一样。大师贴膜是个服务品牌，德式精养也是个服务品牌，它不是我们有产品品牌，也有服务品牌，那么传统的产品渠道我们通过传统的经销商去完成，这个也好理解，可能打个比方一点，原来卖米其林轮胎的继续卖米其林，持家是另外一套体系，其实可能我们的逻辑跟这个事是接近的，我们的做法是把原有的接近一百个的经销商，我们给他联合起来，专门来对这个服务品牌我们进行二次重构，给他赋能。那么随着我们这种下沉，反而提升了我们对于我们经销商以及我们门店的服务能力，从而加速了业绩的增长。我们去年的业绩增长接近80%，所以说飞效果还是比较明显的。 主持人：我问一下，因为离合器和前两个品牌还是有差异的，因为前两个品牌这个认知度使用频次还稍微高一些，所以我不知道朱总，咱们关于渠道方面代理商方面未来是一个什么样的一个战略和考量？ 朱向阳：感谢AC汽车我是来自浙江铁流公司，我想把公司也给大家介绍一下，那么我们公司是国内的履约期行业这个规模最大的他那个气品种最多品类最全的这么一个企业，那么我们这个品牌的在国内是一个是铁流品牌，还有一个是德萨品牌，那么我们大概这个月28号在上海主办，马上就要发行，我也希望大家去申购，希望大家中大奖。那么刚才主持人讲到这个问题，其实我们国内社会市场走得非常早的一个企业，我们这些不是OEMps开始的，就是把85年的时候就开始做手工市场，非常早，那个时候整个行业都是国有企业的做汽配市场，我们就最早的民营企业可以做。 我们是从办事处开始，然后再到代理商，他们自己做得自负盈亏，然后后面我们也发展了社会渠道，就我们是双渠道在运作，双品牌的运转，跟一般的企业可能有点差异，所以我觉得我们给代理什么关系，就是一个命运共同体，所以我们明天说早期的发展就是受益于我们的办事处。到这张是让他自己逐步演变，认为自己是老板，他给我们公司的关系非常紧密，他们在前线前列也夫，那么我后面把产品做到极致，打造我们公司的一个产品和服务优势，所以我们感受很深的只有你们真正在一体的，是利益共同体的，这个才能做好的，所以我觉得跟他们之间这简单就是并有共同提升这么简单。 主持人：朱总，我想了解一下，你们现在的整个代理商渠道还是核心，比如说未来如果涉及到，我不知道，你现在有这个渠道和你的就是未来的，比如说我觉得像他们的直营店这类连锁店不会有价格或其他的一些竞争和差异？ 朱向阳：这些我们应该说这两年我公司相关的连锁的也好，国内大的一些全国性的一些，大区域性的都在做合作，但这个合作我相信有很多方法去应对，当然我们也听到很多了，包括我们大家知道老版（音）电器他们老总跟我也交流，这几年发展非常快，在资本上出了非常好，但是他也是电商要发展，线下也要发展，当时也矛盾很多，冲突很多，因为价格问题非常敏感，但是我相信通过多品牌的用处，还有多种方式的一种架构，还是有办法去应对，但困难也是存在的。 主持人：下一个问题我们问张总，我想知道从您做连锁这个角度来说，您对品牌商你觉得他的哪一些改进和提高有可能对于你的业务发展很重要，还有一点就是反过来说，对于我们来说最大的发展障碍或者是痛点瓶颈在哪，跟品牌商的一个服务到底关系大不大。 张亚峰：我首先做个自我介绍，我是来自西安的，我是哈贝卡汽车服务有限公司的，我们是最早是西美妆店，那么2013年之后感觉市场有变化，我们转型到这样一战式服务店，从现在情况来看，最近两年速度比较快，因为我们感觉我们找到了发展的核心，据说每年我们自己直营的店到3到4家，不用外部资金的一个情况，经营效益还是比较良好的状态，那么我们这几年的体会是什么问题，有非常深的体会，刚才这几位品牌商的老总就讲了，我认为两个东西对我们连锁店非常重要。 第一，产品的质量。第二，服务，这个服务面比较广了，刚才这个天纳克讲的减振器，其实有些店平均下来一个月卖到他270多只，有时候有些店能卖到300只，这个为什么会出现这样的情况与厂家的支持与渠道商的培训的关注都是非常重要的，所以说作为终端零售店来讲非常虚荣，这两个方程存在，我们也积极欢迎，这样一些厂家不只是买商品，也不只是搞科研，你好的东西一个是好，还要会卖，我们作为这是对我们最大的支持，我简单那这样讲一下。 主持人：比如说现在您店里面已经有的一些品牌的产品，您觉得再就是它是它的服务还行吗？你觉得还满意吗？还有什么你觉得应该提升的，或者说更多的哪一些品牌是你需要的，但是你觉得以现在的力量还不是特别容易拿到好的价格，或者除了价格之外，这些服务方面您有哪一些觉得还可以提升？ 张亚峰：其实这个价格来讲，如果是小的店面或者是没有思想的老板，更多的考虑是价位。我们是走过这样一个过程，我认为价格来讲不是我们首要考虑的问题。所以说有些品牌你像我们现在给康众的合作，一瞬间，为什么要给康众合作？我可不是给康众做广告，商总可能也不在，就是因为我们要求品种要全，质量要好，配送要快，因为现在大家都讲究零库存，你特别像底盘件、装车建这些东西哪个修理厂不多配这个东西，所以说这个事情对我们来讲的话，我们认为说是有种渠道上，他能再把这个问题帮我们解决了，我认为对我们非常重要的来讲。 其实我们在陕西来讲，应该说在这些当中还是比较是大户，稍微说一下这大户，但是康众有很多的一些配件，我刚才讲了一些一瞬间之外还是没有的，我们也还在市场上，每年要到去悄悄去找，现在信息不对称，我希望海生，就给我们提供这样的平台，让我们找对象一样，对上光了。 主持人：我觉得张总说的这一点特别重要，因为前两天我们也在关注就汽车销售管理办法，包括汽车售后维修的一些，没办法，其实现在大家我们现在大家了解的都是其实一些快修保养见这些或者一些油品，这些比较标准化的，但是其实对于一些比如底盘件，刚才还在跟李总聊底盘建，一些维修是事故件，其实这里面我们产品的系列的就别说什么全不全了，其实差的还很远，而且这里面远远都不是价格的问题，是你根本就找不到这个产品，所以我们非常理解张总说的。我觉得下一个问题跟夏雷总沟通一下，我觉得夏雷总关于整个创业的故事，还是很神奇的，因为我之前在百度搜您还是冠盛集团的总裁，我一看现在创业了，但是我觉得创业的跨度还挺大，而且您现在做的是专修，而且这个专修还是针对于出租车，所以您先讲讲，花两分钟讲讲您的原因，就是切入这个行的原因。 夏雷：各位同仁下午好，这个可能是在会场里面，我是唯一修计程车的。这个非常苦，就是维修行业的收破烂，现在这个废品又不值钱了。我对这个创业刚才王总讲到，就是说因为以前我是在温州的一个冠胜，包括给奥特中，我们在供货的。包括我们全球也走了很多国家，在走的过程当中就看到中国应该是处在什么位置，所以在5、6年前义无反顾的投身到后市场，中国的后市场。 但是一进来以后不是那么回事，然后就干维修了，因为特别是在今天的互联网的下半场时代，我们干的任何的项目或者是产品，你都要去研究，你的用户不是客户，就是今天花钱买你的，它只是你的拍档，只是你产业链过程当中的合作伙伴，我这个也是我希望给品牌商包括给到维修连锁企业的一个建议，就是说我们的理念就是说四个字，我们是做会员制的，就是帮用户省钱省心。 我们所有的出发点是省钱省心，哪怕这个产品可能有更高的利润，我都会把它打下来。所以我们对品牌商或者是对工厂供应商我们的一个需求，因为我自己本身也是做制造出身的，我认为今天特别应该是下午天纳克，蒙诺的简政，他确实是在整个美洲是排第一的。做得非常好，然后我觉得他的中国一个外企的职业经理人能够顶住压力，业绩的压力能够干这个活，这个不容易，实际我也希望我们的品牌商第一个观点是战略层面有没有比如说像我修计程车的，那首先我会问这个供应商，你对计程车有没有兴趣是吧？大概有多大的份额，它的车主的需求是什么？比如说价格很敏感，但是同样还需要质量保证。 怎么做？有一些供应商听听他就走了，有一些人他就可以会感兴趣，所以我们对供应商的选择首先是在战略层面能达成一致的，你有兴趣，那我们就来谈，但是我们谈的更多的是用户，然后从用户的接受度的情况下，我们再来反推那修理厂应该有多少的合理的利润，那你制造商应该有多少合理的利润？那在这个过程当中我们进行互动，那包括因为说心里话，我相信任何的维修的企业不可能了解所有的零部件，只有生产和制造的零部件的工厂，他才是专家，这个就像我们讲博世公司在汽车主机厂的一个地位一样，所以我希望就是说可能很多的品牌商或者是制造商要有这种用户的思维或者是要有这个研究。 在维修行当的修理工，他们目前是什么一个状况，特别是产品、技术、培训以及安装，这些方面也要给到我们很专业的意见和培训。 主持人：夏总，我追问一个问题就是因为我也知道包括您整个这个项目的启动也和，比如说传统的制造业是相关的，而且我也知道在您很多零部件，就是说整个供应链采购体系中也有很大的一部分打算，比如说关于一些零部件的一些集采，比如说整个底盘就是全系列的零部件的一个集采，所以我想了解，因为其实对于一个车主来说没谁知道这个零部件是什么品牌，即使天纳克，说实在的只有业界的人才知道，而且对于你这个就是我们说这个计程车行业就是大家对于品牌的诉求就是更另外层次了，所以这里面是不是存在有很多机会，这个机会就是给到国内的一些零部件厂商，它是做过OE的，它有一定的生产能力，它有一定的质量的把控标准，但是它对品牌是完全没有完全没有。因为我们国家汽车零部件出口基地，我经常帮别人做采购，我会发现这个企业量做得很大，连个英文介绍都没有，就是会不会给到这些企业一些机会，让他们通过在这一轮能够有机会建立自己的品牌，但这个品牌仅仅是依靠你们的，而且在后市场能够占有一定的渠道，因为在跟主机厂的博弈中，其实这一类的企业是完全被动的，所以这一方面我还真的想听一听您的意见。 夏雷：这个是一个天大的机会，就看国内的这些制造商能不能看得出来，以美国主力，我们以奥特总（音）70%的采购在亚洲，50%的采购在中国。除了油品是在北美本土，轮胎什么的，这些减振器，都不用说了，底盘，所以在中国的后市场，中国的零部件制造商，绝对有很大的机会，但是这个机会给什么样的人？ 第一，你品质必须好。第二，你的规格必须齐全，这个就是天纳克也说了不断地开发这个skU，就是我们讲一个满足率，我们在北美额满足就是98%，就是你的满足率要达到98%，必须达到98%，所以你要开发很多的型号。那第三你怎么样要把你的服务培训或者，是怎么样跟修理厂或者是你的分销商进行一个连接。而且特别是在今天互联网的时代，机会很大。 主持人：因为陈总是管供应链的，所以我特别想听一听。在供应链方面，您要管的是那些国际知名品牌，还是说你也在自己在说，比如国内的一些零部件厂商或者是自主品牌的零部件厂商，在这里面您是个什么样的比例？ 陈国君：大家好，我先自我介绍一下。我是来自中鑫之宝的陈国君，中鑫之宝是立足中原辐射全国，那么专注豪华车综合维修13年，在当前的话有连锁门店70余间，中鑫之宝当前一年的产值也就是十亿左右。今年的话中鑫之宝打算再增加个30来家的门店就突破一百家，这是中鑫之宝的一个大概情况。 那么就刚才主持人问的这几个问题以及也就是刚才我前面的张总和我们的雷总，当其实张总和雷总还有我本身，我们是出自于这个修理厂，修理厂配电对车主的理解是非常深刻的，刚才主持人问到就是说国际品牌和国内的品牌，其实我都在关注。品牌本身的话，因为中国是最大的消费市场，品牌本身它并没有，就是说国际和国内的支撑，只是说你的产品，你的市场接受程度，你的车主对你的忠诚度有多大，车主认可你也就是品牌，车主不认可你，你就不是品牌，所以这是关于平牌。 刚才的话，我也注意到前面的几位嘉宾就是我们品牌厂商的这几位嘉宾，更多的可能就是说关注在我们的代理商和渠道这一块，其实我想说的就是说我们的车主是谁？我们的客户是谁？我们客户一定是车主，我非常赞同，就是我们米其林的刘鹏刘总，他对消费者的几个理解，其实我们也好，就修理厂也好，经销商也好，代理商还有我们品牌厂商也好，我们共同的客户一定是车主。 现在有一个普遍的一个现象，因为我四年多以来，我经常去跑市场，跑我们这些大小品牌的代理商，发现有一个什么呢？就是其实也没销售的很多产品是成为了这些代理商的滞销库存，这是很要命的，而车主这里和修理厂这一点就像刚才张总说的，很多时候并没有拿到，就是说大家需要的东西，这就是说为什么我们的渠道要下沉，因为生产厂商你必须要知道车主需要哪一些，这两年或者这几个月哪一些车型，它需要的哪些配件比例高？需要的哪一些东西是真正的需求，这点是最关键的，所以这一点的数据恰恰是我们兄弟一场终端最了解的。 那这样的话，只有当我们生产厂商和我们的代理商和我们的修理厂大家紧密联合在一起，利用修理厂的平台和兄弟厂的数据，利用兄弟厂对车主的影响和引导，这样的话，才能够真正的把我们的品牌走向车主，刚才我们也有很多嘉宾说的从你的行业品牌成为消费者品牌，那当你成为了消费者品牌，不管你是国际品牌还是国内品牌，那里都是第一的品牌，谢谢。 主持人：我觉得我特别赞同陈总说的，因为感觉就前几年，大家都说后市场像风口上的舟，所有的投资大笔的进入，不知道刚才谁说了就是汽车超人27亿。到了旁边一位老总说这钱怎么花这么多，事实上我们是有这种感觉是什么呢？因为汽车后市场其实是一个特别落地，特别深的一个这么个行业，这个行业它需要很长的一个积累，包括天纳克，它只改变了一点点，有可能就是销售就彻底改变了，因为他是一个彻底要深入到底层的这么一件事，所以我想问在座的各位，因为大家国际品牌加上国际视野和背景，就是因为在美国大家都知道所有的这一些在美国都是汽车后场，是一个利润很高的，而且市值也很高的，体量也特别大的，在中国你们是如何看待的，它在哪一个点能够发展起来，而且大概什么时候能发展起来，要不我们先从张总。 张亚峰：好的，如果不得不对比一下或者欧美的这些国家的先进的，或者说比我们走的前面一点后市场的话，其实回顾它们所有的发展历程，那么我们应该也能看到它们在过去应该也走过中国的这条路，只是现在我们对我们自己的要求是把对方走了20年30年的路，我们也许在两年三年内要做完，那么这么短的一个时间差里面可能带来的是压力，是迷茫是资金是骚动以及脚踏实地的实干。 那么今天这次的会议也听到我们修理厂的声音，我们渠道商声音包括我们作为厂方，我自己有几个感触，我只有几个感触，那么现在其实我们说修理厂刚才听了这几位老总的发言其实有点感想的，修理厂现在其实做的生意，以前是坐车的生意，但现在的感觉现在是做人的生意，因为人会口口相传，有一个口碑影响，人以前可能没有车，再往后是一辆车，现在一个人可能背后有很多车。那么归根结底我们是要做人的一个生意，所以我觉得这个修理厂可能要面对的一个课题是怎么样做好人性化。 那么既然要做好人性化随之而来的一个要求，刚才听到几位老总的发言引起了我一个想法，是说要做一个标准化，那么这个标准化里面含有的内容多了，这不仅仅是一种形象的标准化，包括产品的标准化，价格的标准化，服务的标准化以及对服务可追溯性的标准化，那么因为有这一系列的要求，我也听到了作为我们修理厂的朋友们对我们厂商的一些要求意见，这些建议其实是非常中肯的，那么对于我们厂商来说，我觉得简单总结写也许有三个地方要做好。 第一个是数，数学的数，这里面包括什么呢？我们所有产品的数量、产品的覆盖率是不是满足修理厂的要求，满足我们最终车主的要求。这个数的第二层含义，这个是数字，虽然刚才我们的时间了，张总，说到价格不重要，但是其实价格也蛮重要的，对各个层级来说，但在价格背后更重要的是利润。作为我们厂商来说，是不是把这个价格体系控制好了，每个渠道商各个合作伙伴的利润点是控制好了，这是我们需要学深耕细作的一个数。 第二是一个理，这就是刚才各位老总提到的厂方要讲道理，道理是什么？是产品的知识、产品的培训包括安装、包括售后服务的一些可追溯性，这是厂家要做的一个工作。 第三个是化。起化学反应的那个化，对于厂方来说需要有一个品牌的植入，但是更重要的是怎么样和我们的修理厂做好合作，怎么样利用好我们原有的这种经销商，现在我们叫服务商，起到一个很好的化学作用，承担它所应该承担的各种的配货、配送、账款追溯、售后种种的服务。 这些工作其实厂家都在做，不管在欧美还是在中国，只要是厂家都在做这些事，但是我在这，我觉得我的感触是厂家还得重新学习，因为现在市场是升级的，以前厂房做一些事，可能扪心自问，相对来说还是属于闭门造车的，因为停留在所有的直接客户，换句话说是过去的代理商或者经销商层面，那么现在市场的格局会有一些的发展，我们离修理厂的距离更近了，那么这方面的工作就需要我们做一个更加细致的研究和学习。所以我的总结就是对厂商的要求来配合修理的，发展就是一个返璞归真的口号，叫学好数理化走遍天下都不怕。 主持人：所以因为时间关系我希望大家最好，张总讲过的就不讲了，两三句，每个人。 翟鸿江：举个例，原来我们讲有一个比喻来中国后市场的厄说中国像一条龙，龙的龙须和龙头在发达主义国家，龙的大半个身子在发展中国家，龙的尾巴甚至在封建主义国家。用它来比喻中国的汽车后市场一线城市和五六线城市的需求是不一样的，就是门店的需求，还有大型连锁和单店和两三家连锁，十几家门店的连锁的也是不一样的，需求也是不一样的。 我们今年的主要战略是大型连锁，主要服务大型连锁，我跟大家讲两个广州的案例。今天可能畅途的老总也在。两年前我去集群车，到集群群就跟我说一件事情，其实你们凭厂家应该做好的事情，现在弄得我们联手门店来干，那就是你这个产品怎么转化成消费者听得懂的语言，怎么转化成门店的流程。 去年我去拜访畅途他们设的一个部门叫产品经理，这个非常之好，我觉得非常优秀。其实我们在去年初开始正好干了同样一件事情，我们设了一个产品经理部，就专门把我们要做的站在门店的角度，转化成他们的盈利解决方案，转化成门店，拿过去就能马上用的解决方案，而不再是简单的产品，时间关系就分享到这些。 主持人：翟总讲的特别重要，讲的所有的根本就是告诉场商也好。我们的连锁门店也好，过去的那种啥也不干就能赚钱的日子已经一去不复返了，所以大家必须要这撸起袖子慢慢干。 朱向阳：我们刚才主持人讲到美国模式的问题，我觉得我在不断的思考，我们公司也在思考，美国模式跟中国模式一定是不一样的，这是我们一个基本的结论，因为美国的汽车行业很简单，就那么几家汽车公司，中国有多少整车企业，所以中国的土壤跟美国的土壤确实不一样，那长得所以我们也不能用简单的美国模式去套。那么只要我们作为中国企业，我们厂家也好，我们的修理厂也好，我们中间渠道经销商也好，一定要找到适合自己的成长模式，我相信这个沉淀，我们说一定要道理了，所以我想我们比较简单，去看美国的后市场的模式，这个有可能会进入误区。 张亚峰：因为在这个行业我们是前沿，知道这个修理厂，其实品牌供应商对我们来讲只是我们产业供应链的一个部分，那这种酸甜苦辣包括修理厂的存活程度，只有我们自己最终知道，它涉及面非常广，不只是说大家想象哪一个模式的问题，现在我个人认为是个好机会，为什么呢？现在大家几年的大店开的少了，为什么外行进来少了，只有外行有资金，小店多了，那么资本现在还在观望，在这个过程当中怎么办？我们未来当中肯定在很段一段时间之内现在还没有正在杀，还没有杀到见底的时候，有一天我想很快，但是我不能说几年，肯定会见分晓，因为我们知道真的天气晴和天气阴这种感觉，反正我感觉是良好的，我相信这一天会到来的要模拟成航母，要么一种航母应该战舰，不可能现在这样混、战无休止的战，只有哪个国家的模式都不重要，重要的是咋办？最后攻击是航母或者航母的战舰，如果你都不值钱，航母连战舰都不要你，你是个小舟，一个浪就把你打翻了，所以我们还要什么务实落地，把我们的事干好。 夏雷：我是这么看，国内后市场美国我们就不要再说太多了。我认为有一个时间就大家做好准备，这是一个马拉松，因为我们这个后市场是不是卖产品卖服装，他要的是体验，所以这是第一个核心，所以他是一个马拉松，第二个的话，一个时间节点就是二手车的交易量大于等于新车的时候，我认为才是春天的刚刚到来，那这个时间点大概做了个测算，大概应该是在2021年，所以还留给我们3到4年的时间，也就是到2021年才是真正的拼刺刀了，所以这几年大家不管你是做产品的还是做服务的，但是如果你想在这里面用资本或者是偷鸡摸狗猫的，那肯定是很难混的下去的，因为这个市场很公平。 陈国君：那么刚才主持人说美国和中国，其实我觉得美国和中国茶叶真的挺当，有相应的共同的地方，但是更多的是差异，其实大家回头看一下，就是在这5、6年期间，有多少外企，套用外国的这种模式进入中国汽车后市场，然后丢兵器架，所以不能完全套用，因为中国第一人多，人多了思想就复杂，第二段话，大家市场大就是混战。 其实在这中间的话现在确实是处于这种战国时期，就是大家群雄纷争，但是我提出来的就是在群雄纷争过程中间怎么样有突破，一定是我们大家联合，因为市场大，因为需求当每一个品牌，你都不可能做到大而全，大而全意味着面面俱到，面面不到，反而把你的优势给浪费了。 当每一个品牌都拿出自己的优势的东西聚集在一起去面对我们的车主需求的时候，这时候汽车后市场的春天，百花齐了的春天就到来了，而且在这个中间还有一个联合就是我们的品牌厂商和我们的代理商和我们修理厂之间的联合，因为我们是一起的，我们共同的客户是车主，然后我们大家在敌人可能就是这种假猫品店，因为我们大家是真正做汽车后市场的，所以我提出来的实际上就两个词，一个是机油，一个是联合，而且对一定是大势所趋谢谢。 主持人：因为本周车展还没有结束，我觉得大家去了车展的人肯定知道的亮点。电动车肯定是其中的一个亮点，但是大家我看到一个报道，说差不多，刚才今天上午他们也讲过就是2020年电动车差不多200万，也有的说占到10%到12%的这么一个销量。首先我们知道电动车里没有什么三滤，没有离合器，也没有好多油，所以我觉得这个其实是一个行业的变革，但是这个我觉得对于在座的很多人都认为这个还离我们有点遥远，电动车也不见得那么快普及，而且电池的成本又那么高。 但是我最近也看了一本烧脑的书，叫零边际成本，这里面提到一个就是能源的变革，是肯定要存在的，我记得有人说过，就是说石油永远不会枯竭，为什么？因为当你把石油用到最后那一点的时候，它的成本就无限高，那时候也不会有人用石油，所以它永远都不会枯竭。那么在零边际成本中讲的是说能源的变革是未来，比如说到了2030年、2040年，那个时候我们有，我们不需要化石能源了，我们有风能太阳能，而且前一段时间也正在跟一个太阳能厂家在沟通，现在这种利用率最大幅度的提高，包括电池的这种成本也在大幅度的降，所以我们有的时候在埋头做事的时候，我觉得我们也需要想一想，就是20年、10年以后在能源的变革下是不是有一些产业在发生的巨变，这个我们就跑的有点远了，不过我觉得今天品牌商和维修连锁的讨论，我觉得首先这里面大家彼此之间并没有很重大的矛盾或者冲突，彼此之间的其实做的也很好，我们需要的其实是非常细的一种深化，这种深化其实不是一个巨大的矛盾，需要大家比如说一个文件，一个机构，一个制度就能改变的，因为它有可能涉及到桦树，涉及到具体的品牌管理，涉及到你的系统管理，涉及到你的服务管理非常细微的。 但是我特别同意张总刚才说的关于产品的skU的丰富，其实是我们现在我觉得在这里面有可能这个问题更加的根本就是我们关于产品除了维修保养我们更多的像底盘的件，或者是说身维修的件，大建的见这些零部件的一个品类的一个丰富有可能更重要，而且刚才我跟李总说的时候他也讲过就是第一频带高频，就是说比如说底盘件事，让我们觉得很低频，但是其实你如果这个都能维修，反而你带动的是高频，并不见得是高频带低频，非常感谢大家的参与，也非常谢谢大家。 （完） 注：特别鸣谢以下企业对峰会的鼎力支持：车享家，Cooper美国固铂轮胎，康众汽配连锁，快准车服，巴图鲁汽配铺，汽车超人，众驾联盟，索菲玛滤清器，保多多，塔科塞恩，铭雅装饰；同分享，共成长。 【声明】以上内容由AC汽车根据现场速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎同行转载，请务必注明出处，谢谢。

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