2017/3/30 9:41:57acqiche维修保养
仙桃商城将其经营特色总结为以下四点：
1. 红色企业文化：员工每天上班唱红歌、背毛主席“老三篇”、升国旗、做团体操。
2. 准军事化管理：员工入职前进行与现役军人同强度、同标准的军事培训，入职后实行准军事化管理。
3. 自营低价模式：仙桃商城有近一半的商品直接从源头、工厂采购，并以很低的加价率卖给顾客。
4. 不满意包退：只要在仙桃商城购买的商品，保持商品原样，可以随时退货退钱，这对于县级市场而言尤为难得。
仙桃商城员工工牌，上面显示是否党员、工龄、职级、员工编号等信息。
仙桃商城员工每天的工作是从“唱红歌”开始的。
1月4日上午八点，《第三只眼看零售》来到仙桃商城。看到此时离商场开门还有一个小时，仙桃商城的员工早已来到商场，以部门为单位在指定位置歌唱、朗诵关于歌颂共产党、歌颂祖国、歌颂毛主席、歌颂亲情等充满正能量的曲目或者诗词，也就是我们常说的“红歌”。
“红歌”唱毕，便有一支由营业员组建的女子仪仗队，敲打着鼓乐、踢着正步从商场大门出发，来到广场前举行升旗仪式。而此刻的仙桃商城总经理如同检阅部队的将军，神情庄重地看完整个流程。升旗仪式一结束，仙桃商城马上灯光明亮，播放起音乐等待迎接第一波客人。
关于唱红歌、升国旗，有些人认为这是在“作秀”，但它的总经理不这样看。“作秀能坚持23年，假的也成真的了”，他告诉《第三只眼看零售》。从仙桃商城正式开业起，唱红歌、升国旗成为一项工作内容坚持至今，已经成为仙桃的一大景致。
女子仪仗队是仙桃商城的普通员工，穿上礼服是仪仗队，脱下礼服便是营业员。这支女子仪仗队是仙桃商城的“特种兵”和“试验田”，要求要比其他员工高出很多，同时一些新的政策、制度也先在她们身上实践并推广。仙桃商城现有的管理团队中，96人来自仪仗队，占到管理层总数的70%。
与仙桃商城 “红色文化”一脉相承的，是其军事化管理。仙桃商城有这样一个规定，每年7至9月都要进行为期三个月的军训，所有员工必须经过军训才能上岗。军训教官来自国旗护卫队的退役成员，军训的强度堪比准军事人员，称之“魔鬼式训练”亦不为过。
仙桃商城准军事化管理带来的最大好处就是提高了员工的执行力和服从意识。“这一点在我们的轮岗制度上体现得非常明显。为了防止腐败，提高企业机能，我们制定了严格的轮岗制度。不会提前给员工打招呼或者商量，而是开会就宣布，散会就执行。员工也不会有任何抵触或者抱怨。如果没有军事化管理培养的服从意识，轮岗制度也不会很好地执行下去”。总经理告诉《第三只眼看零售》。
去年8月，位于安徽巢湖的安德利百货在上交所上市。因安德利百货自营比例占到80%，因此它也被成为中国自营百货第一股。与安德利类似，仙桃商城在自营模式的探索上面值得业界关注。数据显示，仙桃商城以37%的自营面积，实现了45%的销售额，创造出51%的毛利额。换言之，仙桃商城赚钱的半壁江山来自自营商品。
对比安德利与仙桃商城，前者自营比例高达80%。事实上仙桃商城一开始自营比例也是非常高，但伴随着消费者需求和当地竞争环境，一些联营的品牌也逐渐增加。笔者认为，安德利或许应当向仙桃商城学习，虽然自营商品利润高，但自营比例过高的话，阻挡了一些高端品牌的入驻，降低了消费者的购物体验和满足程度。
到目前为止，仙桃商城总结出了七大自营模式，分别是：现金买断自营、全款兜底自营、厂商铺货自营、部分押款自营、工厂订制自营、带料加工自营以及品牌代理自营。其中值得一提的是品牌代理自营。
在以往，仙桃商城经营者认为自营只能经营中低档商品，从未想过开展高端品牌的自营。但后来与一些品牌商谈进场条件时，双方很难达成共识，但又必须要引进这些品牌。被逼无奈下，仙桃商城自己代理这些品牌，即以当地代理商的身份自营一些品牌。
数据显示，2013年6月底，仙桃商城自营的品牌数量达到70多个，覆盖到男装、女装、鞋子、黄金珠宝、化妆品等多个品类。从经营业绩来看，品牌自营的收益要高于联营。仙桃商城2013年数据显示，品牌自营每平方米的毛利额比联营品牌高59%。此外，品牌代理自营相当于买断了该品牌在当地的代理权，有效遏制了同一品牌在一个小城市开多家门店的恶性竞争局面。
需要注意的是，商品自营要与薄利多销的策略结合起来，要推行“低差率”。在仙桃商城总经理看来，自营商品决定了仙桃商城的价格形象和消费者对它的口碑。2004年以前，仙桃商城的加价率由卖场各部门根据市场情况来决定，一些部门往往出于自身利益考虑，往往加价率比较高。
后来仙桃商城严格规定了自营商品的加价率：像饮料、饼干、调料、洗涤用品只顺加几个点，鞋子顺加十几个点。为了监督这一策略执行，公司会计会严格把关，不符合规定就不打印电脑入库单。据了解，因不按规定加价，仙桃商城为此处罚了60多人，先后有三位有能力的会计为此下岗。
为什么要严格执行低差率？《第三只眼看零售》认为，仙桃商城的做法与美国好市多（Costco）的理念一样。他们认为，零售商的职责就是为消费者提供质优价廉的好商品，因此，好市多的加价率控制在14%以内，一旦超过这个数字，需要向老板汇报。
一个奇怪的现象是，仙桃商城虽然在本地做的风生水起，但它从来没有在外地扩张开店。它就像一个堡垒，不断加固城墙，但从未想过扩张领地。
据内部人士透露，造成这一局面的原因有二。其一，他们曾经尝试以仙桃为核心向周边扩张，也在周边的一些市场进行过考察，但最终的结论是没有合适的市场。其二个原因是，他们汲取了当年郑州亚细亚的教训。当年郑州亚细亚成功开出第一家百货商场后，在全国范围内四处扩张，最终因资金链断裂而倒闭。仙桃商城是郑州亚细亚的忠实粉丝，也深刻汲取了亚细亚的教训。
尽管没有进行跨区域扩张，但仙桃商城的面积却不断扩大，从最初的7500平方米扩充到当前的60000平方米。他们基本上是来一个竞争对手，就增加一些经营面积，通过竞争来实现自身完善和成长。
采访中，我们还了解到仙桃商城还有一个在其他县域零售商来说不堪想象的事情。那就是消费者对不满意的商品，可以实现零门槛退货，除黄金、烟酒少数特殊商品外，无需理由，不限制时间，只要保持商品原样，随时可以退钱。
零门槛退其实是一个知易行难的事情。这条看上去简单的政策在执行层面遇到很大难题，难度在与基层。因为退货就会影响到基层业务人员的提成，因此一些业务人员对此政策阳奉阴违，人为设置障碍，就是为了阻止消费者退货。但最终在高层的强力推行下，这一政策得以全面落地。
公司的一位负责人告诉笔者：仙商每年卖10个亿，其中退货比例占到了十分之一。但经营结果来看，退货与业绩是成正比的。也就是退货越多，企业越赚钱。
《第三只眼看零售》认为，仙桃商城 “奇葩”的管理哲学背后，是它对零售本质的坚守，这给当前的实体店诸多启示。比如，准军事化管理看上去有异类，但它培养了员工的服从意识，这对后来的员工轮岗制度的执行起到了至关重要的作用；再比如，它薄利多销的理念看上去损失了利润，但实际上把市场做大了，甚至吸引到仙桃周边城市的客流驾车来购物。【完】
（文章来源：第三只眼看零售）
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