易快修COO张杰：打造车后生态，共筑开放共赢！

AC汽车“2016全国门店盈利能力提升研修会·长沙站-门店进化与创新专场”，易快修联合创始人兼COO张杰先生做“打造车后生态，共筑开放共赢”主题分享，以下是演讲实录： 大家好，听了大家的分享之后，我的感触非常深。经过两年的时间一些观点都得到验证了，其实当时我的合伙人邀请我做易快修的时候，我就问自己的问题，第一我有什么实力进入这个行业？第二，我们自己的定位是什么？ 两年当中我们不停的迭代实验，两年的时间我也是跑出了很多加速度，我们必须做行业的后进者必须要跑出加速度，已经有这么多行业的人，这么长时间内，花了数亿资金跑那么多的经验，我们两年时间也花了几个亿去学习。给自己定一个平台，我认为核心只有两个字“共赢”。一、汽车后市场面临的大环境下面整个内容就是试图把我们自己易快修的思路和各个角度思考的方向和大家分享。之前我是做教育行业，教育行业也是蛮大的，但是进入汽车行业之后，这个行业如此之多，也是中国经济支柱里面三大之一，这几年的热词就是习主席提出的“新常态”。中国经济发展到现在从国家层面已经说出新常态的词汇，那这是什么意思？我自己的理解就是说整个中国经济已经从过去改革开放20年高速发展期，逐步调整一直到现在的中高速发展，经济发展整体趋缓，国家这么大体量经济趋缓，必定会给各行各业带来影响，尤其是支柱行业。 国家不但提出经济的趋势“新常态”，同时为了各行各业应对经济的新常态，不断的高速发展，以前是站着挣钱，现在有些都得跪着挣钱，在这种状态下，国家也给我们提出很多方向，我自己感受比较深的第一个方向是供给侧改革，其实过去经济的发展，我们大家都可以感受到，过去的行业业态内，大家都是拼命的跑马圈地做基础建设，这个快速的基础建设导致很多资源重复浪费，所以这个时候，国家应对经济新常态来说提出改革，就是要大家不要这样浪费了。我们想一想在现有的体量里面，已经有硬件的基础上进行软件的升级，让我们产业供给侧产生更好的升级。 第二，国家也是实时提出互联网+，对于不同行业大家对互联网+的理解是不一样，尤其像我们这样的行业，而且是以服务为主体，必然走到一个概念，任何一个行业都是专业属性强，互联网属性在后，在我们行业就是+互联网； 第三，共享经济，事实上我们看出行领域、住、宿各个行业用共享经济的方式，整合我们现在大量的供给侧，进行升级并且整合再一个平台上，优化产业资源。二、汽车后市场的未来发展趋势所以在把视角回到我们汽车后市场上面，作为整个行业经济支柱来说，也是面临着新常态，其实我们看一下，整个过去十年是4S的天下，4S和商业主机厂是联动关系，整个4S快速发展是对应中国新车的快速发展，高速的售车的体量增加，但是随着国家汽车消费体量达到一定程度之后，和经济一样整个新车售卖的比例也趋于放缓，过去适应新车售卖环境不太适用了，所以才到汽车后市场甚至更后的一些领域。 所以我总结一下，我认为整个行业到了现在这个状态，有三个方向： 第一个，开放；从过去在新车消费市场里面，只要你有一家店有货源，客户都是你坐等客户上门的，随着新车售卖缓慢，我们整个营销、集客的方面必然从等客上门到主动出击，增加自己集客、销售的模块，去更开放心态去面对行业。 二是透明，对应第一条很多环境下，大家不缺用户，那么话语权是商家这边，随着竞争的加剧，对于客户选择余地大，议价权到了客户就倒逼商家自己的价格，服务体系，和流程，做到更透明。 三是高效，对应竞争加剧，我们作为店面能够更高效的提升自己的运营体系，分享一个数据，整个咱们汽车后的运营效率，是美国市场的二分之一，其实如果大家不是做连锁和4S店的话，这个数据可能更悲观一些。因为我有听一位嘉宾分享的是五分之一，这个时候需要我们店面端可以从慢条斯理到雷厉风行。 我给大家分析一下整个汽车后市场的业态，全国的4S体系是2.6万家，不到三万家。全国具备维修资质的汽修店是48万家，如果连轮胎店、夫妻店整个行业是接近200万家，回到刚才的视角，全国汽车的私有车保有量1.6亿左右，平均分配到每家店面，存量车辆不到300辆，这样的体量绝对不能支撑大体量的汽车后的店面存在，大家应该有一个共识，随着竞争业态的出现必然有一部分店面面临淘汰的，我不希望是各位，而是我们一起跨越这个变化。 这是营业额到体量，到目前4S还是占汽车后接近一半的市场45%，综合修理厂17%，我请大家看一下数据汽车连锁在仅仅才是整个行业的5%，这是相当不成熟的汽车业态，如果按照发达国家，比如说美国的体量应该真正占比最高的是连锁行业。所以有了这个，易快修在整个过程当中，我们自己去分析，对运营可以做什么事情。 三、易快修做什么？ 1、互联网+互联网是什么？互联网是可以把一个事情放大，当然如果前提是用简单的比例就是服务端做好是1，互联网是0，可以把0放大好几个，如果前面是负数，所以互联网也一定会把你的失败放大很多倍。所以要把前面扎扎实实做好，再用互联网放大。所以易快修在运营商做了三方面的创新，真正的把车后和互联网结合起来。 给大家展开一下，做车后和互联网的事情，汽车专业在前，互联网属性在后。这两年大家也都接受过很多，整个互联网企业去进入车后最初做流量的会有一些创新，我举的例子是上门，上门服务。 那么易快修最初也做个这个项目的尝试，其实这个品类最终易快修出来的结论是什么？一定是有一批超钢需人群，这个人群是商务人群，对时间的节省远远大于金钱的敏感度，如果不做贴补的情况下，有没有用户真实为这个事情付费，上门品类是这个品类，易快修从最初就不做贴补，所以大家想一下，开车上门做保养，简单的一个服务品类，完成这个动作要比门店服务的成本高很多，包括开车上门的时间成本、运输成本、还有人员的拉废成本，高级技师在店里面是流水作业，可以同时服务多个车辆，如果来来回回以北京为例这种状态下，基本上半天的时间都浪费掉了，但是这个品类没有问题，这个品类最终易快修跑下来之后，对于门店的占比是接近10%到20%，我们用户体量里面一定有一批对价格不敏感，愿意接受高价格的。 比如说300块的到店的保养，但是上门服务之后到500块才可以提供一次上门服务，接受这个价格的钢需人群还是有的，我们现在跑出来的体量是15%到20%，而且忠诚性非常高。我们做好门店尝试之后，对于店面的发展采取刚才跟大家分享的共享经济的方式，用互联网加实体的方式，快速全国和更多的店面合作。 2、服务端创新帮助店面做创新，对比一个行业的数据，我们始终认为现在保有店面数量已经足够的情况下，其实现在真正愿意进入行业去新开店面的老板其实是占极少数的，而且加盟的业态来看，真正加盟的成功率远远不如在行业深扎的老板的成功率高。所以面临这个问题，与其让外行一次性投入上百万，还不如在现有的存量里面，筛选出来，一起走过诺亚方舟，进入新时代的能够做好店面经营的人。 我们就是整合全国优秀的经验，并且用互联网的方式传递给更多的优质店面。我们在今年做了北京双桥店的常识，当时接手的时候是这个状态，把奔驰、宝马、奥迪都放上去了，但是一个很缺的事情，你发现全都是小面包的车，量不大，不是靠招牌吸引过来的，也不是纯粹靠店面的升级，我们整套的运营理念逐步进入店面，最终把整车的车价，和整车的豪车的比例放升，其实进厂量并不太多，这个店面只有150平，三个工位，有一个神奇的地方就是易快修帮助一个店面，不会做平面，是保证连续性经营的情况下做改造，从5月份开始初步的导流进入，然后两个月的时间，我们同时完成进店的排次和单车产值的量，从十几个快速到四十以上。 这是上个月的经营数据，看几个关键数据，进店的总台次只有800辆，看上门经营和上门台次，这是刚才跟大家分享的上门品类做的，而且每个品类都是在挣钱，上门品类极大突破店面的物质性质，因为只有两个机修工位，高峰期的时候根本服务不过来，周边的场地、上门的方式平摊高峰流量。维修台次这些数据也可以看一下，还有客户的增长，我们美容也是占一定的比例。 店面的人员结构，我们重新梳理之后，这个是连锁化经营情况下的比例，对比这样的小店略高一点，各自经营的情况下，有些岗位是可以做到重叠的，比如说收银、服务顾问，短期内你用不到三个的。 3、平台化运营我们角度始终都是以共赢的方式，我们有一个逻辑，如果定位自己是平台一定是可以帮助店面赢利并且增长，让店面感觉我们有价值。前几天听马云说，这个神奇的存在，我有一个湖畔大学，讲当时阿里巴巴初期的时候，自己不清楚自己的盈利模式，但是上线之后，慢慢推广，大量的供应商和外面的采购商进来，并且通过阿里巴巴平台真正产生交易，让中国的供应商真正挣到钱，第一个收获不是金钱，而是大量的供应商对他的感谢信，支撑阿里走下来的就是这些感谢信。 马云说我不知道我的盈利方式是什么，回到马云的案例，但是一旦有这么多行业人员，B端的用户对我们写感谢信，感谢我们，对这个事情一定有商业价值，因为那个时候大家都在摸索互联网到底怎么做，这个行业案例给我们后期的创业产生很多的启发。 讲一下VISI，易快修在自己两年的开发过程中，也做了两个版本的更迭，到第二个版本我们对整个VISI的理解就是加入智能化，让大家的使用和用户的使用更加智能，当然还有一个是后台运营上的智能，就是到现在对整个VISI平台的定义，这个定义不仅限与汽车后市场领域的启发，真正的逻辑，通过大量的调研，很多店面已经抓了，哪怕最清晰的小二三的门店平台，但是我发现他已经做了很多的功能，但是这些功能90%店面没有使用，我跟大家分享，我在做店面调研中的经验数据。 第一个，目前易快修的平台店面里面，店面的老板使用微信支付的比例远远高于支付宝，这些店面的老板可能大多40岁以上，他在最初使用PC互联网的时代根本没有用上，也就应验了他自己的系统没有使用起来的原因，现在人手一部智能手机，我现在大部分都是支付宝，那些店长很多都是用微信来支付、物流。 这个数据非常神奇；这个店面老板真正IP使用的程度非常差，大部分做单店的老板都在自己的日常管理，没有时间去进行软件操作，也没有专人帮他做客户管理和复杂功能使用起来的场景，最极端的例子，我们有一款帮店面招聘的产品，推进优秀的技师过程中，有一个老板问我一个非常让我崩溃的问题，什么是简历，我们整个行业在IT使用场景里面，就是他的差距是非常大的参差不齐，所以你如果真正把使用VISI系统的人定义成是一个软件使用习惯非常强的人，这个逻辑本身错了，我们想一下真正的店面老板运营的场景是什么？大量的碎片化时间，数据报表和功能简便，我们另外一块产品是修修活动，因为拉客和积累老客户是用做活动的方式，我们就是收集全国各地做的非常优秀的活动方案，不但收集，并且智能化整理起来推送给老板，这个过程不是纯粹靠IP可以解决，必须有人工的介入，这个人工阿里体系里面是小二，我们也叫小二，是真真互联网运营的人员，在后台通过VISI界面规模化的覆盖到更多的店面。所以整个VISI定位帮助店面做到精细化的运营管理。 第二个，顾问式的方案输入，我们行业里面有很多咨询公司，传统咨询公司对店面经营辅导的逻辑是什么？他需要找一个行业特别资深的人员让这店面感兴趣，感觉确实是可以，但是事实上逻辑是一个资深的人员不可能做到对全国区域性的了解和对当地情况的了解；另外技能也是有限的，对于产能上来说，可以不可能找到那么多人，所以行业的咨询公司不可能是规模化做起来的。 所以我们就用软件智能的解决它，非智能的方式用后台的运营人员击打放大，可以规模化的做这个事情。 第三个，大量的店面其实经常一年的断工，人员流动的频次还是增长趋势，导致后面的员工的培训和文化建设都有我们的产品帮助店面。我们易快修经常搞线下小规模、小厂互动，整合各个诚实的合作伙伴定期的进行零配件采购，我们平台依然强调不自己做零配件，我们会和非常优秀的全国各种供应商和互联网的供应商合作，会争取到更多的折扣和优惠，以团购或者是各种形式帮助我们各个店面。 我们也会经常去做一些分享，易快修的发展历程，最初我的合伙人自己想进入这个行业开始尝试是2012年12月，就开一个修理厂，真正易快修品牌是在2014年6月份开始的，我们2015年初引入第一笔的风险投资，2015年11月份正式把创业路径和商业模式迭代清楚，真正开始我们直营、直控的拓展。 真正开始运营春节后，2015年底平台店面逐步的各种服务进入，帮助很多店面一直推送已经在各个店面的运营指标已经不错，真正起动下一款产品，就是2016年6月份就是精品店，因为这个产品的基础是很多店面随着修修人才和各种店面服务，对他做完考核之后，指标已经达到当地的前三，而且运营效率同比要比同行和对过去的比例提升一定的程度，才会对他进行认证，真正实现易快修品牌的挂牌，我们全品牌不是导流，而是真正的定单，我们C端用户的定单为我们的品类开放，还带有其他的资源。目前为止我们在全国的合作门店已经有4万5千多家。 我们就是做中国车主的全能管家，我们就是尽量少做事情，因为大家在汽车后是专业，我们只要做好我们专业的领域，找到缝隙，把我们自己的专业强强联合才可以快速的搭建平台。所以我们认为在这种新经济常态下，互联网和传统的融合会有更多的空间、更低的成本。我们对车主、店面、行业开放，我们易快修做中间的连接点，帮大家完成互联网+实体的转型，我们共赢一样，我们所有逻辑和运营逻辑都是可以让车主、店面在整个过程中，都达到公营的状态，而不是做一个游戏。 大家的路径都是一样，我们最终努力达到一个良性、运营良好的汽车后的生态，作为生态如果说真正拿生态做一个举例，我相信我的团队去草原，我对生态的理解更深刻，如果拿草原生态做一个比喻，草原生态有草、兔子、狼，每一个都是相克的关系，如果其中一环换了，另外一个环都不可能活。如果兔子过多的繁殖会导致草吃掉，而导致其他动物的毁灭，所以易快修就希望做草原的河流，草需要滋养的时候我们给予字样，兔子需要温暖的窝的时候，我们给他建窝，狼需要奔跑的时候，我们给他土壤。我今天的主题分享到这里，谢谢大家。【声明】以上内容由AC汽车根据张杰先生现场速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎同行转载，请务必注明出处，谢谢。