汽车终端服务连锁须突破的三道坎

汽车终端服务连锁是块诱人的蛋糕。但在这一领域，外资试水大多失利，本土企业规模有限，这里存在诸多盲区与死穴。汽车终端服务连锁，能否借鉴麦当劳、国美和7天连锁等业态的成功之处，突破品牌定位、盈利模式和连锁管控这三道坎？ 笔者依据连锁探索提炼的“聚焦点，盈利点，控制点”理论，结合行业内外案例加以比较说明，服从商业逻辑和现实环境。特别说明，店中店、整店等加盟模式不纳入讨论，原因你懂的。 聚焦“点” 1、行业外代表的精准聚焦 外资品牌麦当劳，属于出品型，聚焦顺序就是：汉堡包-美国文化，炸鸡，套餐；国内本土的7天连锁，属于服务型，聚焦是：安全卫生，低价，便捷；国美，销售型的，则是齐全数码电器、低价、保障。 这里涉及客户主张和营销传播问题。在信息垃圾成堆的时代，消费者只会瞬间感受，而不是听了一大堆道理、说教广告，还不知道你究竟有什么值得我们去光顾？ 2、行业内的聚焦散乱 国外后市场连锁模式在中国没市场，不列入讨论，就说本土的。 一站式连锁的聚焦---齐全，便利；保养连锁的聚焦有什么？快修装饰连锁的聚焦究竟是什么？换油连锁聚焦于换油、快速、低价；轮胎连锁定位在轮胎、低价。 这里，有的能聚焦自己的经营特色，有的就是纯属空泛概念。原因无外乎四种：经营特色不明显；提炼不到位；营销传播无力；行业没有标杆参照，消费者没有定势概念。 但聚焦过弱也危险，比如：轮胎连锁、换油连锁、洗车连锁等，因为它的焦点会掩埋在杂乱的市场中，营销拉动乏力。 而华胜定位在高端维修，专业、低价、保障，较好解决了聚焦问题，大众化的维修、保养、美容则没法聚焦。 3、聚焦的连锁观 聚焦，既要迎合市场趋势、满足客户价值诉求，也要区隔竞争优势。比如国美，虽然也有房地产业务，但电器分销发力在大型百货店中店和分散的零售店时期，所以电器品牌化分明。7天连锁，是在商务流动趋大、企业降低市场费用时期，定位大量的微小企业主管经理。 反观汽车后市场行业的连锁，服务和销售混杂，况且服务也是无所不尽其极，这如何有标准、可复制？自我中心导向虽迁就了企业盈利考量，但失去了运营控制，这显然不是企业的连锁发展之路，而是借连锁之名行店面生意的技巧，所谓的连锁发展到分店型连锁为止。 所以，连锁聚焦要优先考虑赢利模式，如：社区小型快修连锁（前提是汽配连锁要先起来）--快速、专业、低价、保障，社区小型的保养护理连锁--细分、专业、低价，商圈中大型的车居连锁---个性、定制、性价比，以及笔者创造的营销拉动型的点击式连锁---膜、低价、可靠。 而发展趋势和市场环境不佳的连锁选择，哪怕可聚焦也没啥用。比如：美容连锁，与美容用品品牌无关，在汽车文化尚未成熟时发展不可控，姑且不论其店址选址、洗车趋势、招工难度；销售型的用品超市连锁（不能模仿社区日用便利店），面对电商和路边店很难有竞争力。 盈利“点” 这里的盈利“点”泛指业务利润链或盈利模式。 1、麦当劳、7天连锁、国美盈利的高招 麦当劳就是多点、套餐盈利，结伴、重复消费，盈利模式是赚取店租不升价；7天是低成本控制的61%毛利，盈利模式是高流转；国美是多点收入，粘度消费，盈利模式是3个月迟后结算（保持现金流，维持不断开店）。 什么都要盈利，或者捆绑盈利，这不算高招。麦当劳的结伴消费，必有汽水；7天的盈利点虽然单一，但选址、装修低成本，国美的差异化定价，市场高流转的上游利润转移（进场费、月结、促销支持等），都是杀手锏。 2、行业连锁盈利的聪明 无论一站式、装饰快修店的连锁，几乎都是多点开花，套餐捆绑打折也是如此。 低价洗车吸引客户再度消费、粘度消费也已成为通用招；不过，水涨船高，市场效应递减。但“0元贴膜”算是营销创新，转移消费。 盈利点尽管各显神通，但连锁则会出现灵活成交、结构不一而有损连锁品牌信誉，总部管理繁杂，实为控制不力。 好快省的“养护连锁+事故修复”集群算是企业盈利的折冲，修复是盈利模式，但聚焦养护连锁就得当，如果集群则散（注意在消费者和行业的传播口径区别）。 3、连锁的盈利关卡 连锁发展先聚焦，但无盈利不持续。网络的商业价值，要么单店毛利60%以上追求稳打稳扎，要么网络有强势的竞争优势、可快速复制，谋取大客户可预期的盈利模式，别无它路。 美容连锁可打造单店毛利60%以上的单店盈利模式，快修连锁则是高周转、低成本的单店盈利模式（参照7天连锁）。但保养连锁，不是锁定单店的高毛利，而是连锁的盈利模式（参照好快省）；一站式连锁，不是多点盈利，而是构建特色主打项目的单店盈利模式和连锁盈利模式（参照国美）；车居连锁可参照麦当劳。 控制“点” 首先声明，连锁发展如果20年才十几二十家，这是分店型不是连锁型，尽管战略时机选择不当会影响发展速度。连锁网络就是能快速发展布局，与资金无关（有赢利模式可以社会融资），但与连锁控制有关。 1、行业外代表的有力控制 麦当劳：品牌文化（消费者认同，什么麦肯鸡等模仿没用），创新出品（构建竞争优势），标准化（规模发展基础）。 7天连锁：消费人群细分消费粘结的认同（快速赢得印记），运营管理的简单化（选址装修+软件管理+人员配置），成本内部管控。 国美：大场家电（数码是后期）第一印记，发展速度，销售型。 连锁一定要过总部的控制关，如果聚焦散、弱，单店毛利低，资源型，过多受制单店员工能力，则连锁快不起来（本行业如是），快速也危险（行业外四川最早的中国快餐连锁也有失败先例）。 2、行业内连锁的控制瓶颈 就目前的行业连锁，影响发展的因素太多，比如：选址困难，招工困难，价格不统一，经营结构不一，店面销售受制员工，业务外流，竞争优势区隔不强等等。这当然与连锁策划有关--以为单店盈利就能不断开店。 当下市场还出现了“项目打包式”连锁，依然不能有效解决控制点，但战略收购玩资本游戏除外。 3、行业连锁控制突围点 最优先解决的就是人才招聘，这是行业最头疼问题。 行业连锁，多受制于店面岗位过杂、过于要求员工行业技能，因此，提炼聚焦、盈利的单店模式和连锁发展模式，用发展吸引员工。 求其次，连锁体系内人才再造，降低人力成本，提升出才成效。 连锁的人才观应该“文将才能化，武将工具化”，而不是相反。国美店面看似大、多，但只有后勤服务、销售、管理三大类岗位，且社会通用性强。 再造，先理清岗位标准，在财务成本核算前提下，构建成才路径、成才标准、培训体系。这必需由深谙本行业精粹的专业人士来组织人事、财务、运营等部门完成，但如果分店乱七八糟，则困难好多。 第三，ERP系统管控。小规模分店连锁采用行业的连锁业务管理软件，但有计划发展的则要舍得投资开发。这里，涉及毛利率控制、客户管理、财务分析、数据模型等，以便有效决策。 最后，统一化。店面装修布局的店面形象相对统一，行业基本做到了，但宣传、店址性质、面积不一则是常见，也许追求经营灵活性而忽略其背后的投资收益测算、选址的快速化、品牌的统一化。如旗舰店、直营店、加盟店、培训点混杂宣传，社区店、集市店、商圈店均有等等。 其他的控制“点”不一一列明。 （文章来源： 慧聪汽车用品网 陈仲）