干货 | 配件联盟和汽配电商趟过的坑（上）

注：“2016全国优质门店盈利能力提升研修会（广州站）·供应链专场”，前齐配集团总部孵化中心总经理暨数据规划中心总监、前 IBM 全球企业资询服务部行业顾问张治先生在现场做“配件联盟趟过的坑？后市场配件电商的核心运营点！”主题分享。

本文根据其演讲稿整理而成，全文较长、干货很多，AC汽车将分两次连载，此为第一篇。

分享板块与主题

•  自我介绍

•  后市场配件联盟发展在新兴市场上是否是必然的过程及其生态环境的特殊性

•   配件经销商（渠道）除了借助互联网（信息系統与数据应用）外，是否还有其他选择？

•   配件电商的运营能力培养与信息化建设的选择

每个企业在发展过程中，发展的历程里面应该有自己的核心优势以及它整个发展的策略，底下是我简单的经历，我在 IT 与咨询行业20多年的工作经验，从传统的IT到现在互联网的部分，从生产企业的 ERP、供应链管理到现在所谓的电商平台、需求链，我都有一些实践经验。从2013年到现在，很巧合的在IBM咨询顾问服务项目上，参与到这场盛宴（因为上汽集团的一个试水项目），我跟前面的一些前辈20年的汽配经验相比，我只有4年，不过因为所处的工作需求，及对于后市场（特别是配件交易的趋势）我看的东西也算蛮多的，而且，如主持人所说，我的经历中包含“教人作”及“自己作”等多重历练，而在这些领域中，结合先前在企业与供应链管理的经验，这些年除后市场外，B2B 或企业间非生产型（MRO）交易、数字化及及平台搭建或互联网应用、与透过互联网＋的企业创新、创业（Startup）与转型模式的培训，成为我主要关注与实践的领域；参与国内一家以汽配经销商众筹的公司任职，或许是我今天和大家分享的原因。

我今天希望很快跟大家汇报几件事情：

1. 配件的联盟到底是一个必然的过程还是说这个东西是一个陷阱，或者是什么？

2. 信息系统或者是互联网或者是我们讲的电商，是不是在这个产业里面是必须的，我们刚才讲了很多，好像是必须的，但是它的作用在哪里？我们等下可以讨论一下；

3.  从事汽配电商或者汽车后市场的核心能力。

首先，我是AC汽车的忠实粉丝，可以参加的会议我都参加，而且经常关注相关发布的信息；而他给我的题目我非常喜欢但也不完全同意，因此过程中改了个标题：主要是在“坑”这个字上，我不认为“联盟是坑“，所以用“？”是对的；而”后市场配件电商的核心运营点“，我改成“！” ，是我希望能和大家分享下“电子商务”的应用及配件交易的核心运营点及能力培养的关键。

汽配后市场领域服务的链条其实就是很大，且是一个很长的业务过程，因为国内先前在 IAM（独立后市场）的积累在反垄断实施前几乎没有具规模的企业投入，即使有，也因国家政策不明而倍受质疑；所以这块的洼地非常深，而且大且广。面向难得的机遇与挑战，相信这是有那么多人聚在这里的原因，现在我们要用什么方式来平这个“坑” 呢？

首先，不能免俗的还是要把背景描述下：

大家都讲了国家的政策理念，反垄断等是在座各位在这里的原因，也是造成资本进来的很大原因，也造成原来本来不是很火的地方，现在造成了很火、很浊、很混淆的地方，这是一个市场进化的过程。描述如下：

❖   对于乘用车市场而言，中国虽然成为全球第一大销售市场，但对于后市场而言，仍然在一个非常早期阶段；除了品牌、车型及技术来源的复杂全球首现外，而零配件在终端市场（无论是DIY，DIFM）的认知与销售渠道的建设仍在初期阶段。

❖  ”假“、”冒“、”伪“、”劣“ 的事件在传統汽配渠道及修理厂发生，以及在4S店中“宰客”事件频出，除了部份厂家责任外，多少与整个社会仍在建设中的“信任”，及消费者对于“同质件”的认识与了解有同样的重要。在2014年反垄断与“零整比”事件及后续发展和其他国家一样，保险公司对后市场（特别是零件买卖）的影响，除其规模与法规上的强制要求外，整体维修成本的降低与质量的保证，同样是后市场常态化运营重要推手。

❖  “服务水平”与“商家专业”的提升，同样是后市场发展中的大工程。后市场业者的营利能力与车主权益的保障，都需要由实践中获取，藉由信息不对称获得两位数毛利时代将随市场化过程愈发困难。

❖   如何协助“修理厂及车主”辨识出优良服务商与使用配件的适用性，並提供能够保障质量且符合性价比的“商品、服务与供应机制“，最终推演出合理的后市场服务环节的优化与可持续发展，是目前最大考验。

❖   后市场零配件的批发与零售，除具备”长尾特性“，“不确定”及”难管理“的特性往往造成中间环节的浪费与”供应链管理“极大的挑战；“浪费”是整个生态圈中最大杀手。如何集众家资源，以科学方法与互联网技术中提炼出可行方法，将是萃取出大型汽配经销商不二过程。

其中大家看到一个关键的东西就是商业机制内重要的“信任”，因此，在汽配领域中，每一笔交易，通常都需要多家比价、或多家询价后，再凭经验判断下单；由于适配的信息不完整，配件的来源更因为多层转手而来源不明，导致独立后市场的交易过程中经常“鱼目混珠”或“以次充好”。而后市场配件品牌原本就不是广大制造型企业关注、而外包装及配件说明介绍也欠缺下，如何能合理定价？对于生产厂家而言，如果无法将产品的基本信息（包含那款车适配说清楚），如何希望在市场中赢得渠道商的“服务”呢？

在而这个点上，在先前巴图鲁曾董谈的东西我觉得有一个部分是在其电商平台中各位可以思考的部分：全车件（或技术件）里的电商环节以明码标价方式进行；如果，这件事情是否可行，这件事情是真的並且真正带来汽配与修理厂间协同（由曾总先前演讲PPT显示，已经有51%交易是自动，而包含信息流、金流与物流都在电商平台上实现），我觉得中国的汽车后市场汽配交易是有前途的。

主要先前的经验，在汽配商家中，普偏存在暨合作又竞争的关系，价格十分敏感，在类似“猎人”的心态与行为下，各商家在成本管控及利润率的追求上有非常大的差别，而新客源或可以获得较大的优惠，而在竞争下，商家透过不透明的比价也可以讨的便宜，何乐不为？

过度的竞争市场常有不理性的价格竞争是常态，因为这部分是目前配件交易中最不透明的一段，我能赚你15个点，就赚你15个点，如果有资本或者新的商家进来，有竞争的时候，就赚8个点，大量市场上信息不对称与“隐形”成本，並没有充分被讨论：譬如是零整比上，一款有百万辆车规模的零件与只有几十辆规模车子在全中国流通的比较，或许更多的信息需要考量，如物流成本，或厂家是否提供代步车等更好服务质量保证的条件等；在国内服务成本仍然无法充分透过“人工费用”反应，及豪华车在4S店的投资需要回收下，这些“数字”下仍然有许多隐形内容应提出来。

渠道或4S店在作配件库存的时候，其时很难知道什么时后能卖的出去，特别是“技术件”、“车型件”或“事故件”，毛利高的时候心想总还能卖出去，但在供应水匝大开后，每一年作下来，所有“赚”的其实都是库存。许多“平台”，仍是以关注“价格”的撮合交易为主，在这些“非标品”的交易中，许多商品与服务内容都被简化，是否值的拿么多精力投入？或以“免费”为诱饵？企业间交易(B2B)真像电商拥互者形容的？

目前，大多汽配经销（特别是汽配城内）的规模不大，往往是夫妻或家人一起经营，许多成本（如一周工作7 天，每天工作超过12 小时）等，事实上已经无法吸引80 或90 后新生代投入；劳累挣小钱已经不是小青年要的，转型升级或如何效率化与企业化、规模化已经是和许多大、中城市中“汽配城”逐渐被城市更新或搬迁一样，只是时间问题。如何转型？“汽配连盟”或“电商化”就成为乱流中的稻草一般让人愿意尝试，但成效如何？

在 2014 后，特别是资本进来以后，“补贴”、“烧钱” 成为高喊 O2O 普遍方式。我们可能为了卖一桶赚10块钱的“润滑油”，但要花二三十块钱的物流费用补贴运送到你家；这是我们现在遇到的一个市场结构，或说 “野蛮人”的作为，我相信这是只是一个过程。

从2013年到2016年，大家在这个过程里面逐渐清醒，我的前同事曾找我要辩论一下O2O这种上门保养的方式是否合理？我跟他讲别开玩笑了，国内的小白领有一辆车，现在你免费上门服务（包含洗车或保养），他（或她）会欣然接受，日后没补贴了要收“上门费”，而这个的“上门” 成本比所接受的服务费用还要更高，这个东西（或服务）可不可以长久？这类核心服务没有而只是谈概念或把用户体验夸大的做法，是否能持续？我只问这一句话。

我同样不认可这类以简单“概念”或“初级服务”的创业，在盈利模式没有或不清楚的状况，或是否能够在规模形成下能有效将成本有效管理而产生价值或效益？如果这些没有一个基本认识或方案，这些成本如果让消费者全部负担，这个事情会不会持续发生！如果这个事情不可持续，我认为这件事情（或创业）是一个短暂的过程，而不会是一个结果。更不会有资本方买单或接手。

在吹捧的“洗车作为引流”的浪潮下，我自己的调研如下：这几年下来，许多修理厂投资了“洗车机”等设备，並想借助这个服务”引流“，实现“洗车”能成为车主黏性服务及入口，最大程度是“洗车设备商”过了个好年！

今天在座的如果有修理厂的从业人员，一定有相同的感想：去年大家很痛苦，一大堆的免费洗车什么东西，这一大堆“野蛮人” 带来“免费”的冲激，把以往的客户都带走或把利润压的更低；你会非常纠结：“我到底要不要跟”，到今年会发生一件事情是所有汽配渠道或供应商希望提供一些免费的东西（特别是软件，或APP）给你，让大家免费来用，因为电商谈了一大堆东西，在国内还不现实，不可持续，大家在一片試错中发现，真正车主避不开的入口是你们（修理厂），怎么把这件事情做好，是一门学问；但汽配经销渠道如何“转型”则是今天的主要话题。

“互联网”的游戏或许在2016年可以告一段落（回归理性－至少AC后市场论坛的追随者是如此），所以2014年的热点，2015年的过程，到今年整个资本方的热潮过去了，大家回归到了本质。这也回到我在2014年12月份在上海法兰克福汽配展和上汽集团合办上海办了一个闭门后市场的活动中，以及陆续在不同场合讨论或分享后市场配件分享中讲得很清楚：后市场配件交易最核心关键只有一点：就是供应链，也就是回到原点，你必须做到“提高效率，降低成本”。因为在整个过程中你要生存，在整个链条里面有一个核心的关键是你是否够有效率，你的成本是否够低，其他的东西 想一想，看一看，理解一下就好了。

汽车后市场的体量很大，美国的体量跟国内的可比性比较高，在美国在配件零售商基本会分为你是修理厂类型的，DIFM的部分，还是一些以车主自助服务DIY的部分。这个里面也有很多发展趋势与内容，如下；但如果各位还想投入到汽配的经销或者汽配的修理这部分，麻烦你们先想一下你到底要做什么，在国外的经验下，有很多参考的东西可以参考。

比较北美汽修配件产业链上，四大品牌店占据核心位置，其毛利率也在产业链中最高。四家的规模不断提高逐渐打破传统的零售的格局，并向上游发展以促使供应链体系扁平化，但占市场的比例接近 40%～45%。除了这些大的零售商在近百年发展过程中不断透过联盟、併购与不同型式的扩张外，不同型式与规模的“联盟”同样不断的发生与变化中。

如，在美国一些小型的汽车维修厂与经销商也通过“联盟”的方式组织团购（用集体采购更洽当）购买汽配零件，可以有效的达到供应链风险递减效应外，并提高小型维修厂商的议价能力。在美国，按照地域划分大概存在30多个类似的联盟，各联盟均向其会员提供供应链信息系统集成服务指导，并提出了汽配件供应链标准化规范以更好的优化汽配件供应链体系的建设，帮助其会员降低运营成本。而也有更多的经验提到，如何建利品质标准及认证，如何实现“培训”，在独立后市场提升整体知识？如何利用“非营利组织“型成跨行业推动互利共生。这些实践有其形成的原因及背景，值得另辟时间深入探讨。

今天，我特别把在这几家巨头的分析中较少提到成立时间及员工数找出来作个分享，在今年各家财报上显现：ORLY(1957年成立)有71,621 人，AZO (1979年成立)有46,980 人，AAP(1932年成立)有40,000 人，NAPA(1928年成立)有39,600 人。

我曾听过几个前辈在描述一二十年前，他们开始进入这个行业是能将代理或要销售的配件编号牢记在脑中，而几天前，我在北京和一位配件批发前辈聊到 “如何进货及要进多少？” 的问题，他笑者並指着脑门说：这都在我的这里。他的营业规模每年千万元出头（估计毛利10-15%），这些都是现况。

国内我也看过並听过一些“信息“，这些信息将国内与北美相比，诉说如会有一半以上汽配人员会被淘汰等；其实我们有些信息的传递会失真，现在由他们的财报里面列出来的是他们有数万个员工在做这个行业与专业服务，这些员工是他们付薪水的员工；而反观国内，我现在看到的部分，除康众宣称他有1700＋个员工，其他我没有看到任何一个后市场业者在用人的规模及组织上有朝向更专业化的成果。

在汽配交易中，规模化与专业化带来量的变化通样改变了“质”（服务质量）的提升；在汽修领域，同样“自动化”检修设备的投入，同样促进修理厂的生产力与竞争力，不在是简单”师傅带徒弟“的模式。这些都是整体提升产业的方向。

（未完待续......）

（注：本文来源于AC汽车，转载请注明出处。）