汽配电商“传道者”：行业整合梦想最终由纯线上基因的平台完成

写在前面

5月6号，AC汽车独家发布“汽配供应链”创始人吕咏丰先生“自述 | 死在供应链大年，“汽配供应链”创始人吕咏丰：对不起，我错了”一文，吕总在文中讲述作为一个汽配供应链领域创业者，从创业之初到遗憾离场的过程与感想，在行业内引起广泛关注。不少读者在惋惜和感慨之余，希望与其深入探讨车后创业的“模式之争”。

随后，吕咏丰先生再次执笔，并授权AC汽车发布此文，更深层次讲述其对于汽车后市场互联网创业的见解。最后，我们也欢迎更多行业同仁来稿，分享您的观点，欢迎与我们联系：news@acqiche.com。

一、汽配供应链创业实践

“汽配供应链”平台2013年成立至今主要在做什么? 如何看待接下来的汽车后市场电商平台？

（1）汽配供应链3年多来在汽配电商平台领域主要探索的内容包括：

·汽配交易的线上与线下体系；

·行业数据标准化体系；

·汽配交易结算体系；

·汽配交易的信用评价体系；

同时包括汽配电商平台与生产企业、经销商、汽修企业、各分包方合作模式的探索，区域化运营模式的探索等。

（2）汽配供应链主要探索的经验成果：

1、线上体系完成无商品交易模式的系统搭建，支持从配件需求的提交后自动匹配到经销商并完成报价、采购、结算、发货、售后等相关业务模块，完善了配件交易过程的全流程线上管控；

2、线下体系成立了收发中心同时实现采购过程透明化，包括品质体系的质检与管控，完成试点区域的业务拓展、仓储、物流、配送、POS结算、售后服务的运营体系搭建，并实现部分模块社会化资源分包合作；包括区域分公司的筹建运营；

3、行业数据标准化体系实现了VIN数据商业化应用，配件别名库建设，完成试点区域千万级真实交易数据的定量、定性分析；

4、结算体系实现了无应收账款及完成各种主流线上、线下支付接口的对接，与互联网金融公司充分讨论并完成了产业供应链金融的可行性商业论证及实现模型；

5、信用评价体系因汽配供应链的自身资金原因及我本人手头的工作分配影响，仅实现客户分层级的部分功能如：

（1）自营区域客户因拒收或售后因素可设置为款到发货；

（2）根据相关商务政策将客户分级管理享受不同的服务标准等此类功能。

6、主要目标一直是围绕着交易流程去改善经销商与汽修企业的线上及线下连接效率与质量。

二、我所理解的汽配电商模式

多年来我们一直在思考汽车后市场的互联网化和汽配电商的商业模式到底是怎么样的？希望将我的部分感受分享给大家，个人认为的商业模式是：“产业互联网平台模式”，这句话我的理解如下：

1、产业的理解: 需要对汽车后市场全产业链有深入的理解并对未来的趋势有准确判断，具备一定的行业资源获取与整合能力；

2、互联网的理解：共享、开放、大数据、去中间化、去中心化（互联网思维都各有千秋）；

3、平台的理解：通过对产业双边或多边链接后建立生态圈，实现体系化运作的平台模式；

三、关于“线上”与“线下”

线下的特点是重资产、劳动密集型，如采购工作、仓储库存管理、物流运输、最后一公里配送、汽修连锁、经销商连锁等。重资产代表对资本要求较高，劳动密集型决定了碰到行业爆发点和机遇时可延展性非常差。并且线下的整合速度远远慢于线上，我要表述的不是线上与线下谁强谁弱的问题，而是要表达建立产业平台线上与线下的比较谁成功的可能性更大，比较维度如：投资回报率、机会成本、运营可控性、爆发点把握等，毫无疑问线上的产业互联网平台要比线下的产业平台更具备高度的延展性。

三年前我是一个忠实的认为“平台需同时具备线上与线下能力”的传道者。今天我的所学所历告诉我，产业互联网平台的模式是可以通过独特的商业模式及运作机制的设计及演变，对行业内、外及社会化碎片资源的整合，以轻资产的方式完成平台的搭建与运营。

也就是大家的行业整合梦想最终是由一个纯线上基因的平台完成，而非线下基因的平台实现。线上的平台应该不会主动触碰线下业务，但所有的线下平台都会主动发展线上业务，但最终胜者可能是纯线上平台。

四、产业互联网平台模式的特征

1，不仅仅限于汽配电商的范畴，更多是以汽车后市场互联网生态圈的格局体现；

2，刚才讨论了是线上平台，所以其具有非常强的互联网发展的边界延展性；

3，平台要与所有对接的产业用户群体共赢，而非竞争关系。如线上的平台进入线下烧钱与线下企业抢饭吃是不符合产业互联网平台模式的特征。合格的平台会讨好任何一个对接的产业用户群体，同时尽一切努力满足用户的需求。如：帮助经销商卖更多的货，挣更多的钱；帮助汽修企业实现配件综合供应服务；为经销商争取更有优势的货源；为汽修企业导入更多车主流量等。

4，将更多行业外的资源及社会资源对接到行业内，推动行业内的通用产业进步。如：顶尖的仓储公司、物流公司、数据公司、咨询公司、低成本的社会化资源等。

五、产业互联网平台模式的挑战

1，合伙人-有合伙人并必须有大家共同认同的灵魂人物，合伙人对资本及各种产业内、外部资源有一定的社会能量；

2，团队-超强的执行力，具备项目管理经验，有自我学习及创新能力，敢于挑战权威。汽车后市场的商业模式不是一蹶而就，一定会不停的演变，只会模仿的团队走不远。

3，商业模式-汽车后市场是一个较为复杂的市场，需对市场进行非常专业、全面、深入的分析，要分析出所有的因果，分析到DNA的级别，分析透彻并对行业未来发展趋势做出准确的预判，根据预判设定好各种老玩家和可能出现的新玩家及平台之间的各种关系，如:谁是付费方？谁是被补贴方？利益如何分配？相关方在平台的定位？相关方之间的影响可能性等，然后建模做商业论证其可行性，包括怎么做？做什么？赢利点是什么？复制性如何？如何能穿过真空地带安全到达用户规模化的引爆点。

商业模式没有定式，发展过程中也会根据实际情况的需要进行演变，更多的是根据自身所拥有资源来决定通过何种方法达到目标，这也是各平台间商业模式有差异化的主要原因。

4，机遇把握能力-可能会因为内在或外在的原因让项目进入一个爆发点，机会是永远留给有准备的人或组织。如果机制体系运作混乱或无法运作，商业模式不具备高延展性，可能就会错过唯一的机会。互联网的特点是边际成本很低，如何把握住爆发点的机会并进行规模化扩张非常重要。

5，问题处理能力-要运作汽车后市场平台级的企业，会碰见很多超乎想象的问题，团队是否整体具备处理问题的能力是非常重要的。

【小结】

本次讨论的是汽车后市场平台级企业的一些可能性，实体经济具体运作与完成肯定是体现在线下的，但线下的重资产与劳动密集的原因导致线下一定是分工明确并体现在垂直领域的竞争与合作，已有的因素受制资本与人所以无法快速规模化复制。

线下各类型用户应该成为平台的一个客户群体边，以上的观点仅是一个行业内的人这几年对互联网及平台模式的敬畏与感受，同时我也深信只有通过互联网与平台模式才有可能改变改变行业现状。

（注：本文由作者吕咏丰先生特别授权AC汽车发布，微信号 lvwanglei002 ，欢迎沟通交流。转载请保留作者及原始出处。）