深度 | 汽配连锁巨头PEP BOYS由胜而衰，没能迈过的“五道槛”

2015 年是汽车后市场的多事之秋，自从这几个热的发紫的汽车后市场 O2O 项目宣告停止营运，所有的目光突然聚焦线下，使得连锁经营成为 2016 年的一个热门话题。汽修连锁的发展之路是考验眼力、体力、智力、耐力、内力的比拼之路。

一、从PEP BOYS收购案说起 

1.PEP BOYS 又一次转手

与福特T型车同时起步的百年企业PEP BOYS以10亿美元的价格又一次转手了，上一次转手是在2012年，以7.91亿美元的价格卖给了一家私募公司。

PEP BOYS可谓是北美汽车后市场的老牌企业，其成立时间甚至比NAPA还早4年，比AutoZone更是早上58年。PEP BOYS还是北美汽车后市场最早进行IT系统改造和引入超市模式进行开放式柜台销售的连锁企业之一。

PEP BOYS的衰落是从20世纪90年代中期开始的，是什么原因导致曾经卓越的 PEP BOYS衰落？我尝试着通过碎片化的事实去探究原因。

2.PEP BOYS犯过两次战略错误 

⑴第一次是20世纪90年代中期，因为PEP BOYS一直维持着传统DIFM(Do it for me，为我做)市场，忽略了迅猛增长的DIY(Do it yourself，自己动手)需求，导致DIY用户流失到了 AutoZone和O'Reilly。

⑵第二次是2009年以后，PEP BOYS刚把重心转向轮胎替换市场，同年就爆发了中美贸易战，美国对中国轮胎征收 55%特别关税，市场的动荡让PEP BOYS很是受伤。

3.PEP BOYS 可能已经被资本抛弃

从门店规模来看，AutoZone只是PEP BOYS的6.7倍；但从PEP BOYS和AutoZone两家公司市值来看，AutoZone却是PEP BOYS的22倍。有分析师评论认为，在过去的8年时间里PE BOYS一直业绩不振，并缺乏明确的市场定位。

4.PEP BOYS 可能已经被员工抛弃 

⑴PEP BOYS的一线员工抱怨工作时间长，训练不足，员工工作积极性不高。

⑵PEP BOYS的一线员工薪资没有竞争力，每小时薪资为8.05美元，且没有提成，甚至低于麦当劳美国门店员工的平均时薪9.9美元。

⑶一位在PEP BOYS工作十年以上的员工用“Broken Business Model”(破落的商业模式)来评价昔日雇主。

5.PEP BOYS 可能已经被行业和用户抛弃

同行巨鳄如Advance Auto Parts、AutoZone、Genuine Parts(NAPA)、O'Reilly四家企业没有参与竞购PEP BOYS。这可能说明这几家巨头在用户、团队、布局等方面，与PEP BOYS已经高度重叠，收购没有价值。相当数量的用户在社会化媒体上表示再也不去PEP BOYS，看来汽修连锁即使做到了相当规模，只要服务被诟病，也会被用户视为鸡肋。

二、中国汽修连锁发展要迈过几道槛？

中美汽车后市场差异很大，PEP BOYS的得失也许不能为中国汽修连锁当下的经营提供直接指导，但它山之石可以攻玉，我们可以结合中国国情和PEP BOYS的百年历史，看看中国汽修连锁在未来可能会遇到哪些困难。

第一道槛：眼力槛，谁是队友？谁是对手？

这是准备“闹革命”的汽修连锁企业要面对的首要问题。过去“社会汽修”对这个问题一直是抱着“在4S店挖挖墙角，同定损员眉来眼去，与互联网貌合神离”的态度。自2014年国家治理汽车后市场垄断，十部委联合发布汽修业新政之后，问题变得复杂化了。

首先是整车厂、保险公司、4S店的铁三角被打破，汽修企业和保险公司的关系开始变得微妙。其次是当越来越多的整车厂准备打造全品牌车型售后快修连锁品牌，并宣布庞大的服务网点加盟计划时，汽修企业和整车厂的关系也开始微妙起来。

再次是2015年互联网O2O公司发现没有了补贴的线上流量便不能培养起消费习惯之后，开始纷纷自建线下，汽修企业和互联网企业的关系也开始微妙起来。在这个过程中，唯一不变的可能是4S店，零点研究咨询集团于2015年4月，对北京、上海、广州、成都、武汉五个城市18岁以上共758名车主进行调查，结果显示，75%的车主仍选择4S店作为首选服务商。

商场中没有永恒的敌人，只有永恒的利益，具体谁是朋友谁是敌人，也许没有确切的答案，但站错了队，就要付出代价。

第二道槛：体力槛，比比吃奶的力气谁大？

衡量汽修产能是否过剩的指标是机动车数量和举升设备数量的关系。在过去10年间，4S店模式制造了汽修行业最大的过剩产能。环保形势的严峻性使实施机动车总量控制的城市越来越多，将来还会更多。可想而知，汽修行业在未来3～5年,“去产能”的压力会很大。经过大规模并购的4S店集团凭借其经营能力，在5～10年内仍然会在汽车后市场中占据较大的市场份额。而那些刚刚诞生不久的，从O2O转型做线下加盟连锁的互联网公司要准备好自己抢奶喝了。

第三道槛：智力槛，继续猫腻？还是洗脚上岸？

汽修服务业已经深陷囚徒困境，在房租年年涨、工资年年加、税负年年高的当下，汽修商家搞起了避税、高仿、骗保、超范围经营等猫腻。如图1所示，若谁都不放弃不正当的经营方式(A和B都搞猫腻)，不但违法违规，而且汽修业仍将保持“大蛋糕小蚂蚁”的格局，那么连锁模式又将如何继续？解决这个问题的关键是企业之间加强沟通，一起联合起来成为小巨人以寻求出路，如果独自洗脚上岸肯定很难存活，当然接受“招安”也算是一条出路。

第四道槛：耐力槛，春秋能否争霸？战国谁来称雄？

快修连锁自成立之日起，就注定要经历以街道为范围的达标赛，再到以区县为范围的选拔赛，然后是以城市为范围的锦标赛，最后是以全国为范围的冠军赛，这是一个漫长的竞赛过程。如果不首先研究策略，如何“逐鹿中原”？说到底，这仍然是一个需要加强沟通的问题。图2可以形象说明汽修企业以不同策略经营所产生的不同效果。

第五道槛：内力槛，光会修车可不行，还得玩跨界？

麦当劳能够上市，不仅仅是因为它汉堡做得好，更重要的原因是它知道如何运作商业模式，如何走向华尔街。麦当劳公司的收入，除直营店盈余和从加盟店收取的服务费外，主要来源于房地产营运收入。

（图1）汽修企业是否规范经营所产生的不同效果

（图2）汽修企业以不同策略经营所产生的不同效果   AutoZone和NAPA分别成为北美汽车后市场中DIY和DIFM的“老大”，也并不仅仅因为它们旗下网点数量的绝对优势，而还依靠其卓越的供应链管理所形成的核心优势，他们直接参与到上游汽配厂商的生产计划中去，甚至帮助上游完成新产品研发和质量控制方面的工作。这就是汽修连锁发展到一定程度之后务必要玩的跨界—垂直一体化。   实施垂直一体化还要看看上游的产业布局，如果是在轮胎这种寡头垄断行业，那么还得掂量掂量自己的实力够不够跨界的资格。PEP BOYS自2009年以来，很可悲地选择了将轮胎服务作为业务调整方向，在米其林、固特异、普利司通这些巨头的眼里，10亿美金的PEP BOYS算得了什么？可以这样说，PEP BOYS没有倒在竞赛的路上，而是倒在了跨界的路上。   三、助力汽修连锁发展的十六字方针    2015年，我们看到汽车后市场中4S店危机了，互联网过冬了，资本家跑路了，政策靴子落地了，宏观经济下滑了。   2015年底，开风气之先的互联网O2O企业又一次宣布转型，仅在杭州一地，就不下5家互联网公司宣布了直营或加盟计划，典典养车更是宣布5店同开，成功登上头条。但我想指出的是，和“途虎”开店、“典典”开店相比，美国PEP BOYS快修连锁以10亿美元被收购的新闻更值得业界中的我们思考。   “站好队伍，稳住用户，加强联合，稳步扩张，跨界运作” 这就是我从PEP BOYS的教训中学习总结的汽修连锁发展十六字方针，抛砖引玉，分享给大家。   2008年全球经济衰退，“传统制造+流通”的经营模式受到互联网挑战，从2010年到2015年期间，我们已经见证了汽配城的困境。2016年全球经济又一轮衰退，移动互联网将挑战传统行业的连锁经营模式，所有关注这个领域的目光突然聚焦线下实体门店。祝汽修连锁在“互联网+”的路上一路走好！   | 作者简介   朱廉，现任江苏悦达集团后市场投资总监。曾任养车无忧网副总裁、蓝霸中国营运经理、新焦点加盟部经理。 联系邮箱：13162618077@163.com。   （注：本文来源于《汽车维修与保养》，特别授权AC汽车发布，转载请注明出处及作者信息。）