技师离职转行率达70%背后：新员工为什么总是留不住？

每年春节过后，不少汽服店都招聘了大量的新员工。

可是好景不长，接下来又马上陷入了另一个困境，新员工因对企业认同度不高，对业务流程不熟悉，对操作技能不熟练，动不动就想辞职不干了。

也有一部分新员工本来是想留下来好好干的，却被直接上级领导和老员工无故劝退，而提前终止了试用考核期，导致门店不得不一直在重复着不断招聘找人……

AC汽车文章《技师离职转行率达70%，中小工急缺，老板将成修理厂最后“坚守者”？》中也提到，汽修行业面临着严重的人才青黄不接问题，老人不断流失、新人不愿进入。

杨威店长对笔者说，如何让新员工快速融入团队，是一项很难的工作。

为了新员工培训这个事，他曾伤透了脑筋，现在请人太难了，请到一个能留下来并愿意与门店一起成长的好员工更是难上加难。

他个人经历了许多的教训与失败后，才慢慢摸索出一些窍门。

01、门店为啥总是在招人？

就在去年，杨威所在的公司人事专员招了一个新员工小王，办完入职手续后，就将小王交给他。他接到小王后，转身就将小王交给店里已工作三年的老员工小张，并叮嘱小王跟着小张好好学习，小张怎么做，你就跟着怎么做。

不到两周，新员工小王就跟杨威提出要离职，杨威马上与小王谈话后才得知：小王在过去的近两周时间里，都是被安排整理货架、核对库存、搞店面的清洁卫生等琐碎任务。

小王对这些工作感到困惑和不满，觉得根本学不到东西，只是按部就班干些琐碎事。

杨威听后，就很正式地向小王揭示了这些工作安排背后的意义：“让你学习整理货架是为了让你熟悉产品，了解客户需求。通过观察销售数据，你可以为客户提供更精准的产品/项目推荐。” 

这番话让小王重新审视了自己的工作，开始主动寻找成长的机会，并决定不离职了。

之后公司人事专员又给他们店里招了一个新员工小文，一个月后，日常负责带小文的老员工小曾却向杨威反映：新人小文学习能力较差，并不是店里理想的员工人选。

比如小文入职已经有一个月时间，在门店只会干一些卫生清洁、摆货理货、倒茶水接待一下客户等简单工作，还无法独立完成接待客户的接车任务，对店里的产品/项目、销售服务技巧、产品/项目介绍、进一步挖掘客户需求，这些稍微专业点的工作，小文是完全做不了的。

作为在店里工作了5年的老员工小曾建议，杨威店长把小文辞退再招一名新员工。

杨威出于对老员工的信任，也就听从了小曾的建议，准备劝退小文，不予转正。当公司的人事专员跟小文提出不予转正，并说出店长和自己对小文工作表现的看法后，小文感到非常诧异。

小文觉得，自己入职一个月时间：

1.店里并没有对自己进行过专业系统培训，自己并不清楚店里对自己工作的要求。

2.由于没有接受专业系统培训，自己只是看着小曾、看着大家在怎么做自己就跟着怎么做。

3.小文自认为自己在门店里一直都是非常认真学习和工作的，在这一个多月里也没有人说自己做得不好，怎么到该转正的时候，公司和店长以及老员工就觉得自己不合适呢？

最终的结果是，小文觉得可能是自己真的不适合这份工作了，就顺应了店长、人事专员的劝退，办理了离职手续，结束了一份她个人自认为认认真真、勤勤恳恳的工作。

然后，杨威这个店就继续在找人与劝退的轮回之中忙碌着…

02、新入职员工为啥留不下来？

对于招人这件事，杨威连叹了几口气，对笔者说：“何老师，我现在总算是想明白了，对待新入职的员工，该如何对他们进行培训了，真正要把‘积累的经验变成说明书，让店里的新手三天就能上岗’，这是您以以前跟我讲过的，我还不太相信，现在经历多了，就慢慢懂了。”

杨威表示，他已经将上述理论付之实践并且用起来了。

杨威还做了个人总结：新员工入职后不久，就想辞职或者直接被直属领导辞退，主要有以下四个方面的原因。

第一，角色转变和工作环境：新员工可能从学生角色转变为职场员工，需要适应新的工作环境和角色要求。这种转变可能包括处理复杂的人际关系、工作压力和职业责任。

第二，工作内容和期望不符：新员工可能发现实际工作内容与预期有较大差异，例如工作内容与面试时描述的不符，或者工作量和难度超过预期。

第三，试用期考核标准不明确：在试用期间，新员工可能不清楚自己的职责和期望，以及是否达到了转正的标准，这可能导致他们感到不确定和压力。

第四，缺乏入职关怀和支持：新员工可能没有得到足够的入职关怀和支持，例如缺乏介绍、培训不足或缺乏必要的工作工具和用品。

杨威接着对笔者说，找到了“新员工入职不久，就想辞职”四个原因后，他自己觉得就该有针对性地对新员工进行培训和考核了。

他建议大家千万不要嫌麻烦，如果一开始没有做好新员工的入职培训，他就自己当店长的经验教训告诉大家：后面将会有更多更大的麻烦等着店长和主管呢。

03、五个培训步骤让新员工快速上岗

后市场门店的新员工入职培训该怎么做呢？

第一部分：入职集中培训

入职集中培训，主要包括企业简介、企业战略、组织架构、企业文化、规章制度、消防安全、设备设施等通用性知识的培训。

第二部分：岗前技术培训

岗前技术培训,包括每个岗位的工作职责、工作流程、技术要求、质量要求、操作标准等内容。现在，在杨威他们店里，每一位新员工正式上岗之前，都要接受相关部门服务/技术类的培训。

第三部分：岗中的技能培训

开展“师傅带徒弟”、“老带新”等新员工帮扶活动，在培训过程中着重强调1对1、点对点的帮扶：讲给他/她听，做给他/她看、让做他/她给你看、检查他/她做的过程和结果。

第四部分：实时岗位表现评价

入职的集中培训、岗前的技术培训、岗中的技能培训，在以上三部分做好后，我们还要做好实时岗位表现评价。

而做岗位表现评价一定要先记住一个原则：关注员工的个人进步大于关注结果，关注员工的个人成长大于关注业绩。

具体就是新员工在具体岗位工作后，重点关注他/她的进步和成长。

比如，昨天他昨天记住了一种产品的特点和掌握了介绍的话术，但今天又单独接待了2位客户，明天可能又电话回访了3位老客户，还与他们聊得挺好的，这就是一种进步与成长，我们要多加关注，并给予肯定和鼓励。

门店对新员工实时岗位表现评价，时间周期至少是1到3个月， 具体如何做岗位表现评价？

杨威给出的建议是：比如同样1个岗位，我们有3个新员工，我们每天对这3个员工进行业绩排名，业绩PK这也是一种岗位表现的评价。

第五部分：形成组织记忆

什么是组织记忆？通俗地讲，组织记忆就是企业储存的标准化、流程化、制度化的文件，包括团队成员的经验总结、案例库、也包括各种方案和会议决议等。

为了今后更好地培训新员工，这一步是非常重要和有必要的。因此，我们要将新员工培训的过程，将它的相关资料系统化、组织化、信息化。

比如，一个新人进来要培训哪些内容？各个部门如何联动协作？我们要通过信息化工具、信息化平台将它储存起来。信息化高度发达的今天，有非常多的工具是可以拿过来用的。

写在最后：

汽服店的人员流动性非常大，每家店、每个团队经常会迎来一些“小萌新”，如何让新手快速熟悉环境，符合岗位要求，是很多店长和主管面临的难题。

据笔者所知，许多店长、主管经常会抱怨，他们老是觉得自己经常做重复劳动，甚至无用功。

比如产品知识反复讲解过，新员工依旧不记得，服务流程反复培训过，新员工在实际操作时还是不规范，一问都会，一做都废，在回复客户各种疑问时，新员工往往给出的答复，经常漏洞百出，无论店长还是主管，每天跟在新员工后面都是提心吊胆的。

在笔者看来，想要在短时间内，让一位新手员工，符合店里基本的上岗条件和要求，不能急于求成，更不能眉毛胡子一把抓，得从关键问题入手，像以上杨威店长复盘的新员工入职培训的五大部分，就很值得大家学习和参考。

通过他自己亲身验证的方法，新员工可以更快地适应工作环境，提高工作效率，同时也为企业的发展注入新的活力。