上门保养创业者的自述：烧完钱后，我们对后市场新的认知也许对你有用

一个上门保养创业团队关闭业务后的回顾与反思，以及他们对未来终端门店与移动互联网如何更好结合的发展展望。创始人团队希望通过AC汽车分享出他们的创业经历和认知变化，能帮到更多后来人。 编者按：上门保养是汽车后市场O2O领域争议比较大的一种模式，从模式产生之初，一直到现在都众说纷纭。本文介绍我们团队的实践经历和心路历程，希望能够帮助大家对该模式、后市场和创业有更深入的思考。 一、想法 鉴于创业方向的重要性，2014年底，我和两位搭档针对汽车后市场的各种创业模式和案例进行了饱和调研和分析， 三人在无数次头脑风暴后形成以下共识： 1) 纯粹补贴烧钱的洗车撮合平台，转化率难有可能； 2) 上门洗车，场景实现客观受限，场景转移服务降级，客单价低，市场开拓难，运营成本也会很高； 3) 维保撮合平台，信息对称市场下的撮合平台存在的必要性值得质疑，而且轻平台下终端门店的不受控容易导致服务质量的不受控，平台黏性和用户忠诚度可能很难保证； 4) 停车，客户体验无法通过技术即时实现； 5) 代泊，客户体验无法通过线下即时实现； 6) 违章查询、加油站等模式，用户依附性极低，几乎难有转化率； 7) 出行模式，如打的、拼车、租车、代驾等，和二手车领域的模式，容易成功的商业模式，却是很难成功的创业模式，因为这类平台性质的刚需很容易就被资本、人才、技术、用户集中的互联网寡头盯上并轻易快速复制，能做大的凤毛麟角，能被收购可能已是最好结局； 8) 保险、汽车金融类，政策风险大，而且团队成员无相关行业积累，放弃； 9) 数据、咨讯服务类平台，团队成员无相关领域积累，放弃； 在以上九个创业方向逐一被否定后，考虑到上门保养直接介入重服务本身，可以树立竞争壁垒，并且面向广阔的车主市场，具备入口模式的特征，团队最终决定将上门保养作为初期的创业方向。 二、筹备 方向选定后的重要任务就是组建和创业模式匹配的团队，我们开始通过各种人脉约谈潜在的合伙人对象，幸运的是线上的开发团队在一个月内组建就绪，这个团队当时也在筹备另一个汽车后市场平台撮合项目，见面沟通的三个小时，深入做了下沙盘推演，他们便果断放弃原有项目加入卡塔养车。 由于上门保养的重线下特征，为了找到既懂技术又有创业心态的线下合伙人，煞费苦心。长达两个月的时间里，我们约见了大量的潜在对象但都难以物色到到中意合适的人选，而且汽修领域技术出众的人通常由于成长背景都宁愿选择安于现状，有企图心的人凤毛鳞角。曾经一次有位朋友介绍了一个潜在合伙人约谈， 大暴雨的晚上我和另一位伙伴毫不犹豫驱车四十公里去浦东见面， 那时候真的深刻体会到人才对于团队是多么的重要！ 上门保养的业务模式，有利有弊，利在于可以减少用户驱车来回的奔波，节省用户的时间精力；价格少于4S店的一半，可以节省用户成本；确保正品，可以避免用户遭遇假货欺诈；操作专业，可以让用户体验到焕然一新的标准化流程操作。 针对上门保养模式的弊端和广泛的质疑，我们更是客观面对并做了大量剖析： 质疑1：保养需求平均半年一次，如此低频的需求对于商业模式是否合适？ 思考：单车保养需求虽然低频，但车的保养量巨大，单车低频的保养需求*海量的汽车保有量= 海量的保养需求 质疑2：鉴于上门保养的场地和设备限制，很多重的保养检测项目如涉及汽车举升等无法操作，很多疑难杂症如发动机异响等无法处理。 思考：这部分需求毕竟是少数需求，直接放弃掉这部分市场，专注大众化的常规保养和检测需求，时机成熟后，升级软硬件，覆盖其它复杂项目 质疑3：上门保养的技师是否专业？对车主的车辆能否作到可靠的保障？ 思考：上门保养的技师和终端门店的技师能力上不会有太大差异，因为都来自同样的社会招聘渠道和招聘标准，不同只在于一个是在实体店施工，一个是移动施工；另外的不同在于操作标准和责任心的不同，后者归根结底源自企业管理者的经营理念不同 上门保养模式脑化后的结果虽然九死一生，但作为能给广大百姓带来切实好处，作为高维度下的新兴模式，仍然值得一试。如果螃蟹已被验证了可以吃，第二个吃螃蟹的人价值又何在? 当然，第一个吃到毒蟹的也就成了先烈。不确定性意味着高风险，同时意味着高回报，年轻的我们在不确定性和确定性之间，毫不犹豫选择了前者。 2015年春，整二个月，搭建公司平台、车型耗材匹配数据、调度系统、网站设计、微信开发、用户体验分析、移动车的选购和车身设计、全套施工工具的选购、服装和物料清单的设计选购、技师施工标准和动作规范、客服电话沟通标准、营销物料设计等等......在所有的功能模块分割打磨到最佳状态后，我们拿自己的车和朋友们的车做了系统整合后的全流程内测，并进行了修正完善，产品最终于六月初投放市场。 三、上线 投放前我们针对市场可能出现的各种可能性做了大量预判，并且每种可能性都按照最恶劣的情形去假设， 针对每种假设的困难我们都要求提前构思好应对策略，且应对策略都需要附带失败后的候补策略。 团队的指导思想：“做+坚持+调整”，大伙坚信只要能做到这三点，没有克服不了的困难。市场合伙人也再三提醒：一定要对市场有敬畏之心，投入市场之前是团队在驱动产品和市场，投放之后就是市场驱动团队和产品，接下来碰到的困难和挫折可能超乎想像！ 在首次单页地推后我们获得了第一笔订单，单笔毛利就达到了150元，现场施工非常顺利，客户的满意度也很高，大家都很兴奋，团队成功完成了从0到1的第一阶段！ 第二阶段的重要任务就是把订单量迅速做大，实现自我造血，为此我们规划了卡塔品牌的成长步骤： 1) 就近选择若干区域，初期通过稳扎稳打的德式打法，在选定的区域模型里进行饱和地推， 针对获得的每一笔订单严控施工细节和标准，在场景上给用户和旁观潜在用户进行专业度植入，从而实现二次营销，达到滚雪球增长订单的目的，为期三个月。 2) 一旦这个模型内订单的增长数量突破成本的临界值扭亏为盈， 马上导入资本进行资本运作，进行区域的复制扩张，同时进行系统优化以降低成本，然后进行城市复制。 3) 当用户数积累到一定数量级，进行模式调整压缩高成本重运作的上门保养战线，探索与优质连锁终端合适的合作方式共同实现泛地理的覆盖，开放接口，最终实现平台化盈利。 市场的不可预知只有亲身经历过的人才能感同身受，市场的残酷超过你能想像到的所有最坏可能。 四、调整 目标明确后我们首先从地推开始进行推广，首次的3000份单页发出后单周只获得2笔订单，比我们预想的最坏的1/300的转化率还要低！团队开始进行反思，是广告内容不够吸引？投放数量太少？投放地点不合适？发广告的时间不恰当？发广告的人不专业？ 为了找出根源，我们逐渐加注筹码用实践进行验证： 1、内容：单月之内对印刷的广告单页内容进行了四次改版； 2、营销：从最初的纯广告调整为有限度的免费，到完全免费，到最终的限时免费； 3、数量：单页加印并累计投放超过三万份； 4、区域：单页分散到马路两侧、小区、商业区停车场、办公楼停车场等不同地点分别采样； 5、发放时间：杂乱的投放时间进行了调整，迎合不同场景下车主集中出现的时间段以提高到达率； 6、发单员：物色到专门在上海拥堵路段向驾驶员“霸气”插小卡片的大嫂们...... 一个月的单页营销结束后大家核算了投入产出，收入远低于印刷及人工成本，单页地推法被我们果断废除。单页地推效果的出乎意料让我们意识到事态的严重，在接下来的几个月我们把绝大部分的团队自持资金几乎全部砸在了各种市场开拓方法的验证中，线上线下的营销方式同时开工并进行车轮式的滚动验证： a、谈定区域内的纯洗车店面进行合作引流； b、在各大型商业区停车场和住宅区张贴广告； c、社区内安排易拉宝活动展示；请兼职在商业区大量派发附带广告的精美礼品； d、与有一定影响力的微信商家进行接口合作； e、微信群、微信朋友圈和QQ群的软文推广；电子折扣卡促销； f、 精准车主大数据推广 ...... （考虑到保养需求的延时性，当时曾预估可能该成本会被广告之后的后续订单分摊掉，截至今日，实践验证单页营销对于上门保养引流微乎其微） 上门保养的重线下特征，同时意味着不可避免的高成本，尤其是人工成本，我们仿佛每天都能听到自己辛苦积蓄的钞票投进火堆里吱吱做响的声音。 烧钱虽然心痛，但如果能用烧掉的钱烧清楚一个答案，烧明白一个趋势，我们仍将毫不犹豫地把钱撒到火堆里，我们想知道哪些营销方式被实践验证是不可行的，更想知道哪些营销方式能被验证是可以大批量产生订单并最终实现收支平衡和盈利。只要能烧出一种这样的方式，接下来就是Control C+ Control V的快速复制，进而用资本催化这种复制。 在以上营销方式经过团队一个个辛苦执行最终逐一宣布失败后，大家开始回溯到初始层面进行反思，问题出在了哪里？上门保养模式的基因也存在缺陷？ 五、反思 随后的时间，我们频繁随技师一同出车保养，与顾客仔细交谈：从何得知我们的品牌?之前的保养方式？为什么愿意尝试上门服务？对我们服务的评价？对上门保养这种新兴模式的态度......并与更多的圈内朋友、车友们进行咨询探讨，思考如下： 1) 车主对上门保养服务最大的接纳障碍是信任问题，没有门店背书，缺乏品牌信任，同时在模式还没有被市场广泛接受的现状下对该模式也缺乏信任，没有人会愿意自己做小白鼠，敢于冒险者凤毛棱角，来自这部分冒险家的收益连正常的营销成本都覆盖不了，更难谈利润。 2) 传统的营销方式：接触-体验-认可-传播对于上门保养模式不会有效，因为接触端过渡到体验端首先需要解决用户内心的信任问题，普通营销解决不了这个问题，也就很难有体验端到认可端的实现，更不要提认可和传播。所以上门保养创业者普遍自以为豪的竞争力：优于传统终端门店的匠心精神，虽然很重要，却不是关键所在。 3) 大资本运作的免费集客+接口平台合作方式，确实可以解决引流问题，吸引来持续性的批量“订单”并启蒙市场，但这些低价、免费甚至亏损的”输血订单”能否持续支撑上门保养巨额的人工和运营成本？一旦没有资本接盘，还有多少钱能烧，还能烧多久支撑到真正造血的到来而不至于倒闭？ 其实真正需要思考的问题是：有多少订单是用户主动下单的真实保养需求？这类用户的增长速度和赢利预期何时可以（能否）突破高昂运营成本的临界点？ 六、展望：终端门店+移动维保 vs 维保撮合平台 终端门店一个很大的弊端在于资产过重，管理和服务水平参差不齐，加上地理区域的辐射局限导致很难把业务按需扩张。而上门维保模式里的互联网元素：用户至上、匠心精神、专业化、标准化、品牌化无疑会加速传统生态的变革和优胜劣汰。 维保类的后市场格局，移动维保可能最终扮演搅局和辅助者，而不是颠覆和替代者的角色。现阶段，是七成的传统终端品牌面对变局被动寻找出路，三成的互联网品牌在资本助推下主动搅局；展望未来，两者或许会充分融合，互联网化的优质连锁终端品牌逐渐凸显，随着多店经营的系统化成熟和管控能力提高，进而形成以地理门店为主力，一站式移动延伸为辅助的格局。毕竟，终端不借助互联网实现不了跨地理的覆盖，互联网不依靠终端门店，就无法真正落地和覆盖更基础的用户。 如果这样的终端品牌没有及时出现，而市场上优质的维保撮合平台却日益兴起， 即便知道小区门口就有一家汽修店，用户可能也会选择在app上下单然后过去保养，大家购买的不是这个平台导航的地理信息，而是它提供的信任保障（价格透明合理、正品保障、售后无忧）或优惠。从这个意义上说，维保撮合平台今后有无市场、市场有多大、能否成功从外部打破后市场这个鸡蛋可能重点不在于自己能做多好，反而更多取决于传统终端服务品牌的互联网化能不能做起来、能做到一个怎样的高度、能否主动从蛋内破壳而出。 七、结语 积蓄用完，我们未能验证出趋势。国庆后迎来维保旺季，接下来可能会美好，但接下来的下一步是否仍会美好?无法回答的我们决定在此时关闭上门保养业务。 追求理想的路异常艰辛，作为回报也会向其行路人展现出绚丽的沿途风景。卡塔团队总结完这次实践的教训和经验后，将斟酌更为准确合适的方向继续向前，这个案例分享给大家，希望能对大家有所帮助。 【AC点评】上门保养得最大挑战首先是信任，其次是业务的成本结构是否能让创业公司长期补贴，再其次是改变消费者行为习惯的挑战，到最后可能才是供应链的整合和生态系统的建设。AC汽车认为，现存几家大型上门保养公司之间需要整合，形成更高壁垒之后，停止过度补贴，才会清洗出核心用户，届时虽然订单量会下降，但是订单的实付金额比率会大幅提升，更有利于企业长期发展。 注：本文为作者“卡塔”特别授权AC汽车发布，欢迎关注作者微信号kataa_auto交流和分享，如需转载请保留作者信息并注明来源：AC汽车。