每天每月做内训，员工能力仍然没提升？是你的方法不对

做对这几步，无论多小的门店，都能拥有自己的“小小商学院”！

对于要不要进行内部培训这件事，汽服店的老板们似乎都感到挺焦虑的！

如果不搞内训，怕自家员工不如别人家员工表现好，影响客户满意度；如果选择进行内训，那就更怕了！主要担心员工不断地接受培训，通过学习变得越来越优秀、表现更专业了，很快就辞职不干，另谋高就了；又或者羽翼丰满的员工自己直接开店创业，成了自己的竞争对手。

怕与不怕，无论如何，有一点是不变的：员工的工作态度、工作质量直接影响门店运营现况，也受到越来越多门店管理者的重视。到底要重视到什么程度？这也是我们今天要探讨的话题。

对于大型的汽车维修综合厂、一站式汽服店、有多家连锁的品牌汽服店，要开展内训，是一件很容易实现的事情，只要管理层重视，资金到位，培训计划立马就能实施起来；课酬预算到位、什么等级的讲师都能请到，这是不容置疑的。

然而，对于中小型的汽服店就非常困难了，首先是预算的压力，然后需要专岗专人跟进更是不可能......很多汽服店可能连人事行政专员都没有，在没人、又没钱情况下，如何在店内开展内训呢？首先，我们先来自我诊断一下！

01、门店要不要内训的评判 

门店决策人/管理层需要对门店情况进行自省：自己门店是否在全体人员实战技能方面需要提升、巩固和优化？可以重点从以下3方面考察。

1、每个岗位人员是否稳定：当前一线岗位是否缺人？当前在店员工是否可以完全胜任岗位工作？是否需要继续招聘一批新员工？刚招到的员工是否都是完全没有经验的“小白”？

2、业绩是否有优势：当前门店业绩是否落后于三公里以内的竞争圈门店？又或者当前竞争优势是否明显？是否存在明显的不足和劣势？

3、自身是否有增长：当前门店业绩环比或同比于自身，是否有正向增长？比如与2019年疫情之前比较，现在的情况是如何的？各方面的数据有增长？还是直接下降？下降了百分之多少？

如果门店当前不缺人，人员很稳定，实际的业绩也稳稳的跑赢同行，并且今年有把握同比/环比实现增长，那可以不用启动内训项目，继续保持原有状态、良性增长即可；因为这几方面已经做得很好了。

但如果这三个条件，缺少其一，或者都没把握，那还是非常有必要启动内训项目，为团队充电加油，以此提高战斗力，面对瞬息万变的市场和愈演愈烈的行业竞争。

02、门店如何搭建内训框架？

1、总方针：门店要秉承“化繁为简、深入浅出、以实训落地为导向”的总方针，编写拟订适合自身门店的内训框架和模式。

2、发起人：既然确定了要做这个事，并且是一项“重要+必要”的事务，那最好是由门店最高决策者任组长/总负责人。切勿随意指派一个人员负责，过程流于形式、结果一塌糊涂！

正常情况下是由店长牵头、总负责的，然后部门管理者（前台主管、美容主管、维修主管）负责协助开展；这两大角色的确定与责任制，意味着内训体系的雏形框架，已经搭建好了。

03、内训体系的5个等级

我们把内训体系分解为五个层级，分别对应不同的权重、不同的主题内容、不同的学习群体。这五个层级分别是：

第1层：最一线的层级

前台接待、服务顾问、汽车美容、机电机修、钣金油漆技师等，可以进行早会/晚会/取其一即可。

门店务必重视这个小小的会议环节，它是确保一线服务不走样、动作不变形、指令有效落地的最关键环节。

建议时间：此例会通常时长仅有10到15分钟，内容短小精确、言语简短而明确；

建议形式：要求部门或小组负责人或指定开会人员，必须高度重视，部门的早会/晚会会议记录，每周汇总呈报店长审核。

建议内容：新通告或新文件的解读+本部门/小组昨天的（好/坏）案例分享+今日份小培训+之前培训内容的小抽查+其他需要交代的事宜。

注意：小店如果觉得每天进行太多频繁、可调整为隔日进行，每周确保3到4次，非常有必要！

实战举例：

早上的早会可以通过“是的，而且”这样的接龙游戏开始一天的会议，这个游戏会让员工们的信息更加对称，从而达到工作上的协同。例如：

第一位员工说：今天有个重要的客户来访，10点钟到，夏先生。

第二位员工接龙：是的，要做好准备工作，全力服务好他，而且要想办法进一步了解，为什么他三个月没有到店了？

第三位员工接龙：是的，我们要了解清楚他为什么三个月没来，而且今天要给他准备他车子4万公里保养套餐所需的物料和工位...

第2层：部门培训的层级

这是内训体系中，最核心、最基础的关键环节。

培训者要求：部门管理人员必须熟知部门内岗位职责与流程的实操技能。如果部门管理人员掌握不到位、不明确的，可以通过各种渠道(线上视频观摩理论培训、线下实操技能培训)等学习，先“自我修炼”，起码达到行业基础标准水平。

培训细节要求：

培训三字经：传、帮、带

实训四部曲：讲给他/她听、做给他/她看、让他/她做一遍给你看、告诉他/她如何做的更好

部门内所有人员、逐个落实、逐个过关。

注意：这个环节也需要“记录在册”，这样才能有效检查培训的完整度与进度！按月回顾和复盘。

实战举例：

每周举办一次“销售知识比赛”，先设立一个销售的项目、产品（例如空调清洗、刹车保养等）通过两人PK，或者抢答的形式，进行销售流程和销售技巧的知识复习。巩固销售流程，可以保障大多数目标客户的顺利成交。

让达到一定业绩的前台接待/服务顾问，拥有带徒弟的资格，师傅可以从徒弟的业绩提成中分走一部分。成为师傅，本身就是一种荣耀，会激励师傅提升业绩，避免失去带徒弟的资格。

第3层：门店周例会的层级

这是围绕“门店整体运行”而进行的综合信息分享与培训环节。周例会由店长组织并主持，会上除了小结、分析本周门店的经营情况外，本周的客户进店情况及相关数据、客户投诉情况及返修数据、三公里内竞争对手的相关情况，也需要进行分享与剖析。

可以其他门店的“他山之石”，在会上进行复盘，并制定方案，快速进行复制并优化推行。

周例会上还可以进行小篇幅的“读书笔记”，分享业内经典案例，每一项都是良好的学习机会。

注意：周例会必须形成会议纪要，尤其是产生决议后，制定好相关的执行文件须明确责任人与时间节点，避免纸上谈兵。

实战举例：

店里的员工有时候士气很低落，不光因为没有车流进店，而是因为看不到未来。作为门店负责人一定要把门店的发展方向和阶段性目标，详细地展示出来，这样才能调动起员工的积极性。否则就像在玩游戏的时候，只打怪，不升级，起初再沉迷的游戏也会变得枯燥无比。

因此，门店负责人在每周召开例会的时候，把工作进度表拿出来，确认关键目标的进展，以及下一步工作的时间节点。一旦达成了阶段性目标，立刻带团队去小庆祝一下。

这里还要明确一点：开周例会，是为了不断“纠偏”。

有不少门店的负责人说，开会是最浪费时间的事情，尤其是一周开一次例会，太频繁了，会上都没什么要讲的。这是误解。力争上游，不断进取的公司必须开周例会。为什么？因为周例会是最重要的，为了“纠偏”。

上周走偏了一点？调整方向；效率不高？是方法哪里不对；啊？你和我做的事情重复了？沟通一下，不要浪费资源，确定下一周如何进行得更高效。

第4层：门店月度经营例会的层级

这是围绕“业绩指标”而进行的务实、变现的关键环节。

这个环节重在“业绩”，所有影响到业绩的因素，都进行剖析与措施。让门店的每个“毛孔”都意识到自己的影响力与作用力！

注意：月度经营会，产生的决议需要以“店内通告”的文件形式，进行发布；明确执行方案的节点与责任人，确保相关事务的有效推进。

这个环节中的“培训”，已然超越了聆听、汲取、吸收式的初期模式，而是进入“直面问题、共商共议、投身行动”的良好执行力与行动力。这也是学习型组织的良好素质体现。

实战举例：这里的关键词是“激活经验“

许多门店都说必须重视培训，重视每个月的月度分析经营会，那只是做个PPT对着念一遍吗？还是直接外部采购课程培训后再进行考核？以上两种方式，笔者见太多了，似乎这些都无法解决须掌握的知识在员工之间流动的问题，他们到底会不会用？愿不愿意用？有没有用？作为管理者好像都不太清楚。

笔者认为最好的解决办法是“搭建知识的联盟”，即有人提问，有人回答，有人验证，每个参与者都被激活。要找到每位员工最擅长的地方，并且帮助他们在成长进步的道路上持续前行。月度的分析总结，就把大家过去一个月里做过的、经历过的、学到了的经验分享出来，哪怕是一个新词、一句引起全体共鸣的金句、发生店里的真实案例、比上个月翻了一倍的一组数据等等，对全体成员的启发都是很有价值的。

第5层：门店专项培训的层级

这是围绕“成长/提升”而进行的环节。店长根据现状与团队整体水平，安排自学或外聘老师分享。养成人人学习的好习惯。记得提交学习心得体会哦！

注意：此环节根据各店的不同状况，安排不同的频次与主题；通常建议以季度为单位，逐项较为深入的消化/吸收一个专业科目。避免蜻蜓点水式的表面学习，大家会场听听、会后全部忘记。

所选择的学习主题与科目，是可以切入、融入先行工作中，立即“校验”学习成果的，那么该学习就具有了非常高的价值！

实战举例： 

就维修技师而言，分为学徒工、初级技师、中级技师、高级技师等，每个等级申请上岗前，建议都要进行公开测评，测评的形式为理论知识和实操动手能力，由技能测评小组评分并决定是否通过技能等级测评。相关培训在完成后将考核结果录入到员工岗位技能评表中，成绩不合格的员工将定期进行继续培训与实操练习。

目前在汽车后市场，各路产品供应商对技术培训，也下了很大的功夫，有专门的售后技术团队支持各店一系列的技术指导，目的是提升与其合作门店员工的技能水平，并且定期对他们进行技术培训、技术等级认证、技术比赛等。这也是门店作为引入外部培训的一种有效途径之一。

过去，笔者从许多门店了解到，一些90后的员工，一听到培训就抵触，甚至不愿意参加技术培训，他们认为纯属是纸上谈兵、没有任何实用价值，但是如果门店有技术等级与待遇相结合的相关制度及激励方案出台，相信他们会更容易接受培训并乐于参与其中。

04、不同部门的内训考核模式

所有的传授、培训模式，都离不开考核；否则很容易流于形式，没有真正“内容植入”。考核模式通常用到三种，适用于不同岗位、不同人员，这三种分别是：

1、实操岗：针对洗美、维修、钣金、油漆等，适用于口头提问、模拟实操考核的模式；

2、运营岗：针对前台接待、服务顾问、客服专员等岗位，适用于书面答卷、口述演讲、述职总结报告等考评模式；

3、管理岗：前台主管、洗美主管、维修主管等中层管理岗位针对主管及以上岗位人员（含店长及参与管理的相关人员），适用于执行方案的周期性持续产出（至少每月一份执行方案）、推陈出新的规章制度，注重实战，以此进行考评。

05、内训成果检验机制

有了上述四大步骤执行，内训体系基本成型，最后我们还需要完成一个“闭环”环节，那就是考核。

考核产生的优良差，非常有必要与薪资、绩效、晋升、转正等直接挂钩；要将此作为一个“硬性门槛”，无法达标者，慎用；否则会拉低团队整体素质。尤其在门店管理人员的“绩效”或“薪酬”机制中，捆绑着团队培训、自我提升、业务精进这三大指标，逐渐形成本门店的“学习型”组织氛围。对于学习表现优异者，并且应用于实操取得良好效果的现象和个人/部门，在公告栏、公众号等载体，将此荣誉包装后，进行推而广之！这也将成为门店品牌的一个辅助优势与竞争力！

以上，实行成本很低、效果确实很显著；重视加落地，都能实现，无论多小的门店，都能拥有自己的“小小商学院”！笔者在此预祝大家在未来的2022年里都能成功实现人才辈出、业绩倍增！