汽车后新变革：品牌商如何数字化转型，实现再增长？

数字化转型浪潮席卷全球，越来越多的上游厂商开始把渠道数字化转型当作企业战略升级和打造核心竞争力的重要抓手。

最近几年，随着新能源汽车的快速发展和汽车后市场竞争的加剧，许多有实力的汽车零配件厂商在后市场渠道数字化转型和新零售方面加速布局，给本已竞争激烈的汽配供应链平台和维修养护连锁平添了几分压力。

01、传统渠道管理面临的问题

渠道是产品从生产者向消费者转移的通道或途径。厂商对渠道的划分通常是按销售单元的性质来分类的，比较常见的渠道有：经销商渠道、KA渠道、直销渠道、电商渠道、代运营渠道等几种。随着我国汽车保有量的增加和平均车龄的增长，零配件厂商越来越重视后市场，对后市场渠道管理也在不断调整和升级。

零配件厂商的后市场渠道管理是一个非常复杂的课题，按照商品的特性和渠道流通的特点，通常把轮胎、润滑油、电池这类标准配件生产商和另外四大汽车核心系统的零部件生产商分开来讨论。

以零配件厂商视角来看后市场，传统的渠道管理存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：

1、渠道成员利益难以平衡，管理难度大

渠道是由不同的利益群体组成的集合，不同层级、不同区域、不同体量的渠道成员之间都存在着一定程度的博弈，严重的时候还会产生激烈的渠道冲突，给渠道管理造成巨大的困扰。

典型的例子就是电商渠道对传统渠道的冲击。很多品牌厂商青睐线上交易获客成本低、见效快、覆盖面广，尝试与电商平台合作，结果却遭到线下代理商的群体围攻。因为线下经销商认为开放透明的电商平台抢走了本该属于他的客户，而且破坏了他的定价体系，导致利益受到损害。再比如KA客户和区域经销商，经常因为终端客户的归属问题，来找厂商讨要说法或给与补偿。

还有一些下级经销商联合起来，要挟上级供应商降低价格或者延长账期。类似的例子还有很多，作为渠道管理者的厂商，永远都有处理不完的麻烦。

2、促销政策执行走样，容易被“薅羊毛”

为了完成销售目标，激励渠道成员，品牌厂商每年都会投入大量的预算经费搞促销活动。厂商做渠道促销的形式有多种多样，比如降价、给返利、积分兑换奖品、发优惠券、抽奖等等，通常都会采用几种促销方式来做组合。

由于渠道管理不完善，存在信息不对称等客观原因，这就使得渠道成员有机会作出对厂商不利的“逆向选择”行为，甘愿冒违约风险和道德风险。比如虚报销量骗取返利，刷单做假数据，与其他渠道成员串谋，以获得更高的返利或补贴。这些手段往往防不胜防，厂商要花费大量时间和精力来监督和检查，还要不断调整游戏规则。魔高一尺、道高一丈，厂商与渠道成员永远在玩“警察与小偷”的游戏。

3、商品流通过程无法追踪

消费者和生产商都希望商品能够实现全流程追踪。对消费者而言，商品追溯可以查验商品的真伪，判断购买的商品是否为正品，出现问题时知道找谁索赔。对厂商而言，对销售商品实现全流程追踪，可以增加消费者对商品的信心，有利于打击假冒伪劣，扩大商品的品牌影响力，还可以掌握经销商买进和卖出数据，防止窜货，帮助渠道激励政策落地等等。

过去很长一段时间，“一物一码”是上游厂商一直想做但又很难做到的事情。对于零配件件厂商而言，要么是技术不成熟，因为零配件本身的特性；要么是渠道成员不配合，实施成本太高。

4、无法实现与终端客户绑定

直接面对客户，是所有厂商都希望做到的事情；但渠道商又希望把客户抓在自己手上，这样就可以与厂商谈判时增加筹码。由于早期借助渠道发展客户，厂商实际上与渠道成员达成了某种默认的契约。客户到底是谁的？就成了一个很重要但又不能说破的问题。如果厂商与经销商没有做好分工，在客户归属问题上一直博弈，很可能会导致客户流失，最终两败俱伤。

在市场经济环境下，客户并不隶属于任何一个主体。他/她更买谁的帐，完全是自己的自由，取决于谁对他/她的价值更大。在渠道数字化和新零售背景下，直接面对客户，成为品牌厂商一项非常重要而且不得不做的工作。如何与现有渠道成员建立新的合作关系？如何与终端客户形成有效的连接？如何建立自己的客户运营体系？是摆在厂商面前一个全新的课题。

02、渠道数字化转型的策略

传统渠道管理存在的问题已经是老生常谈了，对于零配件厂商的后市场渠道而言，如何通过数字化转型实现自身的战略目标呢？

首先，要实现传统渠道管理关键环节的在线化

在线化不等于数字化，它仅仅是数字化的第一步。很多企业谈了多年的数字化转型，却在第一步的在线化阶段就止步不前了。实现在线化非常重要，但却不是最难的事情。这一步如果还突破不了，数字化转型的工作基本也可以停止了。不仅厂商的渠道管理要在线化，经销商、终端门店、员工等渠道成员也要实现在线化协作。

尽管渠道成员的在线化工作量不小，但是它却并非要做到非常完善才能推动下一步的工作。对于有经验的解决方案提供商而言，只要厂商能让渠道成员部分必要的工作在线化，数字化转型的工作就可以往前推进。渠道数字化是一个日积月累的过程，需要后续不断的运营升级，到一定阶段才能看到前期努力的成果。

渠道管理在线化的必要工作主要包括以下几项内容：

1、渠道结构要梳理清楚，一级经销商必须100%在线管理，终端门店必须100%有系统账号，参与渠道管理的关键员工业务协同必须在线化；

2、搭建云化的渠道管理数字化系统，明确各类渠道成员在系统中使用的功能和权限，给渠道成员分配系统账号；

3、定制终端门店专属的系统，通常以小程序或App为载体，推动门店通过系统完成日常作业，包括但不限于配件采购、销售、扫码、录单、营销活动制定、报表上传等工作；

4、对于不能100%线上化的作业流程和相关信息采集，要制定合理的在线化率指标，并制定可行的长期计划，不断提升渠道成员业务开展的在线化率。

厂商做数字化转型应该坚信这一理念：不能在线化的工作，就不能被有效管理。很多传统企业数字化转型半途而废，原因就在于此。他们不相信把所有工作都搬到线上以后能产生奇迹，这是他们和数字原生企业最根本的区别。

其次，要给渠道成员提供切实可行的赋能方案

厂商作为渠道的构建者和维护者，必须要有能力帮助渠道成员达成各自的业绩目标。赋能似乎已经是一个被滥用的词汇，但品牌厂商如果要实现渠道数字化转型，给渠道成员赋能，就是一个必要的举措。很多企业都提出要给合作伙伴赋能，但往往没有办法落到实处。因此，我们特别强调，厂商给渠道成员的赋能，必须是真正能落地的。

厂商要给经销商赋能，就要能帮助经销商减少库存，降低资金周转的风险；给终端门店赋能，就要帮助门店增加客源，降低采购成本，提升管理水平；给员工赋能，就要教给他们正确的工作方法，提供给他们高效的作业工具，并帮助他们成长。

这里特别强调，厂商给渠道成员所做的每一项赋能的工作，都要能通过系统和数据体现出来。厂商必须要打造统一管理的数字化协作平台，再投入人力、物力和财力的支持，并要调动渠道成员参与协作，最终形成一个自我驱动循环的价值增值体系。

再次，优化线上和线下渠道结构，消除渠道变革阻力，建立客户运营体系

传统的线上渠道与线下渠道是有利益冲突的。厂商要制定规则，消除线上渠道与线下渠道的冲突，使二者相互依存、相互促进。在数字化时代，线上渠道和线下渠道必然走向融合。一些开展了渠道数字化转型探索的厂商，通过产品差异化，渠道价格保护，售后补贴，以及通过第三方电商代运营商和新零售代运营机构，成功解决了线上渠道和线下渠道利益冲突的问题。

客户运营已经成为所有厂商必须面对的新课题。对于有实力的头部厂商，要尽力推动经销商向服务商转型，打破厂商与终端客户长期隔离的局面，与渠道成员建立新型合作关系，共同赋能和共享客户，通过多种途径连接和绑定客户，建设有效的客户运营体系，帮助渠道成员和消费者实现价值增值。

03、后市场渠道数字化转型实践的要点

零配件厂商后市场渠道的数字化转型，以米其林、马牌、美孚、壳牌、嘉实多、博世、NGK等国际知名品牌企业的影响最为广泛。国内企业则以玛吉斯、中策、玲珑等头部轮胎厂商的表现最为突出。

这些企业借助精心打造的数字化平台和技术，在营销模式创新、渠道结构调整、终端客户运营等方面作出了不同程度的变革努力，并都取得了一定的成效。笔者有幸参与了以上大部分企业渠道数字化转型的部分工作，在合作过程中也受益良多。

目前，国际零配件厂商的渠道数字化转型已经成为一个热点话题，但是大部分国内厂商仍然处于观望状态，一是对数字化转型的认知还不到位，不了解数字化转型对企业的价值；二是缺少相关的人才队伍，数字化转型的工作难以推进；三是担心成本过大，怕投入得不到应有的回报。

笔者结合多年的从业经验和一些已经成功实现数字化转型的企业最佳实践案例，在这里提炼出零配件厂商后市场渠道数字化转型解决方案的基本框架和实施要点，帮助企业少走弯路。

1、以终端门店为抓手，做好客户运营

以客户为中心，这不是一句口号，而是企业数字化转型的核心原则。尽管传统的企业经营也强调客户的重要性，但大多数生产和流通型企业仍然是以产品为中心的，从它的企业组织结构、运营模式和考核指标就可以看出来。

终端门店是汽车后市场的第一流量入口，无论厂商是否有能力直接影响最终消费者，强化与终端门店的绑定关系，都是当下数字化转型的核心抓手。门店关心却没有能力做好的事情，厂商要想办法帮他们来做提升，这是建立与门店联系的最直接有效的办法。

门店关心什么？无非是收入、成本和效率。与之对应的就是客户、配件和管理问题，这几件事情的重要性和关注程度依次递减。很多平台企业都提过要给门店赋能，通过多年的经验积累，我们发现，如果不能给门店带来客户，任何人谈赋能，门店都是不会相信的。

在渠道数字化和新零售背景下，整个汽车行业，无论是主机厂还是后市场企业，客户运营都已经成为一个重要的研究课题。品牌厂商一定会利用自身的资源和影响力，把尽量多的终端客户抓在手上，采用各种方式去连接和激活客户。

零配件厂商的客户运营包括两层含义：一是要直接触达终端门店，通过本地经销商或服务商的配合，帮助门店提升绩效；二是要结合门店的业务场景，帮助门店做好车主的服务。

传统的渠道管理模式下，厂商也会给终端门店提供多方面的支持。在渠道数字化和新零售模式下，厂商与终端门店的业务协同完全被锁定在厂商提供的数字化系统上，以小程序或App的形式体现。这是一套非常强大的终端门店运营和管理系统，几乎可以涵盖门店所有的作业过程。

通过系统，门店可以直接向上游供应商订货，通过扫码入库和出库，获得厂商赠送的积分和返利。通过系统，厂商还可以帮助门店提升数字化营销和门店管理的能力。厂商可以利用自身的品牌影响力和第三方平台的流量，吸引车主购买门店相关的产品和服务，为门店带来公域流量的支持；也可以借助系统提供的数字化营销工具，通过LBS广告营销和本地生活平台，构建门店的私域流量体系。

2、帮助门店优化库存，减少备货压力

库存压力大一直是困扰门店经营的难题。数字化转型的主旨是以客户为中心，那就要改变上游企业压货给下游企业的传统渠道销售模式，帮助门店优化库存结构。随着仓配和物流基础设施的改善，有实力的厂商完全有可能帮助门店减少库存，甚至实现零库存。

由于终端门店管理水平参差不齐，大部分门店数字化水平较低，厂商需要推动门店做一些必要的商品进销存数据录入和共享。厂商只有掌握门店的库存数据，才有可能制定针对性的库存优化措施。

以轮胎和润滑油为例，很多厂商给门店提供的小程序或App都植入了扫码入库和出库的功能，有的甚至配备了专门的硬件设备，对每一次扫码行为都给与一定的积分奖励，等积分积累到一定的数量，门店可以通过系统的积分商城直接兑换成有用的商品。门店扫码这个看似简单的动作，其实对厂商渠道数字化的意义非常重大，因为这个触点集中了非常多的数据源，也是数据采集的关键入口。

门店通过小程序或App，还可以直接查询本地经销商的库存和价格，然后直接在商城系统上下单，门店可以选择线上支付或者通过白条支付，厂商同步将订单信息分发给当地经销商，经销商收到订单确认后，就可以组织物流配送。

3、帮助门店提升管理，提高运营效率

门店业绩不好，一方面是经营的问题，另一方面是管理的问题。很多老板愿意在门店经营上努力，却不愿意在管理上花功夫。因为管理需要做大量繁琐的工作，处理很多人情世故，短期也难以见到效果。过度管理对小企业而言确实没有必要，但是缺乏管理，可能会让门店长期处于低水平运作的状态，最终也难以逃脱被市场淘汰的命运。

管理工作是自上而下的，一个门店必要的管理至少包括：门店基本的作业流程，商品和服务的收费标准，客户关系的管理，交易信息的记录，员工考核的标准，人员能力的培训等等。这些工作需要借助专门的管理工具和专业的团队来执行，更要靠老板和店长的持续推动和督导。

在厂商提供给门店的系统中，基本都接入了第三方标准的门店管理SaaS系统，这几乎成了门店小程序和App的标准配置。通过厂商集中采购的方式，降低了门店使用SaaS的支出。很多厂商也为门店提供有关产品、技术、营销和管理的培训课程，通过在门店小程序和App中集成的e-learning系统，帮助门店老板和员工提升技术、运营管理和综合服务能力。

4、正品保障和防止窜货，做好渠道价格保护

在整体的全链路数字化解决方案中，厂商给门店不但提供了在线订货系统，还给门店提供了专属的O2O商城系统，这是面向车主的。在门店O2O商城中，厂商可以对所有门店上架的主控商品进行管理，确保上线商品是自己生产或许可销售的，由于这些商品的流通路径都在厂商的监控之下，这也确保了车主不会买到假货。

通过终端门店的扫码入库、扫码出库机制，让商品流通可实时追踪，保证商品渠道来源的合法性，增强消费者对门店和品牌厂商的信任。另外，通过扫码出入库机制，也可以防止窜货。窜货是让厂商和门店经营者都十分头痛的事情，既扰乱了正常的渠道流通，也让经营者的信誉受损。有了商品数据的信息，一件商品属于哪个经销商、哪些地区可以销售，客户一扫码便知。

厂商还可以对不同渠道的商品定价进行统一管理，可以使全国各地的门店的价格统一起来，也可以制定有弹性的定价政策，让经销商和门店在一定区间内自由调价。商品定价的统一管理，结合防窜货和返利机制，可以保护渠道成员的利益，并对渠道利益冲突进行及时调整。

5、实时掌握经销商库存信息，做好售后服务

传统的渠道管理模式存在一个很大的弊端，就是无法及时掌握经销商的真实库存数据。这给厂商的生产、定价和营销决策都带来很大的困扰。渠道管理数字化转型一个很重要的任务，就是让经销商的库存数据透明，通过DMS(经销商管理系统)上传进销存数据，再通过渠道上下游成员的数据交叉验证，确保库存数据的准确性。有了可靠的经销商库存动态数据，厂家才有可能作出正确的生产和销售决策。

在R2M模式下，门店线上下单需要有经销商的动态库存信息做支持，否则就可能出现下单以后无货可发，或者有货却无人下单的情况。也有一些厂商采取了先下单，再补货的销售模式，那也是因为厂商掌握了不同区域和不同层级经销商完整的库存数据，才能针对不同的商品采取不同的上架政策。

厂商统一管理的数字化协作系统也可以为经销商和门店的售后服务提供支持，比如一些厂商制定的索赔和延保政策，就可以通过系统内置的程序，快速采集信息，厂商在后台统一处理并及时反馈，与门店协同做好售后服务。

6、落实渠道促销政策，给予渠道成员实实在在的好处

厂商的渠道促销方式有很多种，常见的有积分、返利、代金券、赠券、充值卡等，还有更为新颖的拼团、秒杀、抽奖等丰富多彩的促销手段。通过门店小程序或App内嵌的数字化营销系统，经销商和门店可以非常捷地获得厂商提供的各种奖励。

积分商城也是厂商常用的渠道促销工具，厂商可以自己运营积分商城，也可以与第三方平台合作，或者直接与京东、淘宝等电商平台对接。门店也可以利用厂商提供的积分商城开展各种促销活动，让消费者也能享受厂商和门店提供的优惠。

以上是大部分零配件厂商渠道数字化转型都会涉及的一些实施要点，有共性的地方，也有个性的地方。通过观察不同厂商的渠道数字化转型解决方案，我们发现渠道数字化转型很难一招制胜，需要多点突破，多方结合。

企业的数字化转型，本身就是一个非常复杂工程，涉及到企业战略、组织变革、技术升级等多方面的问题，我们所谈的渠道数字化转型只是企业数字化转型的一部分。企业数字化转型根本任务是价值创造体系的优化、创新和重构，核心路径是新型能力建设，渠道数字化转型集中体现了这一主旨。

零配件厂商渠道数字化转型加速了汽车后市场竞争格局的调整，对整个汽车后市场的产业升级具有重要的推动作用。