“中央厨房”模式升级，统一或将成为汽后市场首个新物种

任何行业都不存在一劳永逸的商业模式，模式也很难成为企业的壁垒。如果只看模式，即使是处在一级赛道也存在很大的不确定性。

那么，对于企业来说什么是唯一可以确定的呢？显然是用户长期的价值，即满足用户还未发现或未被满足的需求。

正如统一润滑油CEO李嘉所说：生意的本质是找到客户并留住客户，客户是天，得终端者得天下。

纵观统一历经28载的发展历程，无论是从“至暗时刻”到焕然新生，还是“破局”传统渠道，重构润滑油行业新生态，统一始终不变的是站在客户立场，为客户提供全面的解决方案。

看清市场的格局和终局，才能更好地为未来布局。统一基于对未来润滑油行业趋势的研判，提出了打造油液“中央厨房”的愿景。而这一愿景已经落地，并完成了迭代升级，统一正在向成为汽车后更大的“平台化”企业迈进。

不难想象，随着“中央厨房”模式升级，统一或将成为汽后市场首个新物种。AC汽车作为行业观察者和研究者，也是统一转型升级的见证者和记录者，将从统一转型的背景、“中央厨房”的蝶变以及统一的未来展望三个维度分析统一战略“升格”的历程。

01、渠道变幻，“中央厨房梦”初长成

让我们把时间拨回到2017年，统一石化迎来关键节点的一年。

在2017年前，统一石化是一家非常传统的供应链企业，在后市场的渠道非常简单，即传统经销商渠道占比80%和主机厂做OEM代工占比20%。

而此时汽车后的经销商渠道已经演变得极为复杂，细分出诸多赛道，但此时的统一还从未触网，甚至没有电商的概念，更离谱的是严令禁止团队去做电商。

所有的改变正是源自2017年。基于汽车后复杂的渠道变化，统一石化成立了新部门——新渠道发展部（New BD），这个部门专门负责线上O2O、保险公司、共享汽车、二手车、平行进口车、传统连锁门店和跨界连锁等业务。

同年底，统一提出了新兴的渠道概念，即品牌共建，做双品牌的构想，“中央厨房梦”初长成。

再到2019年，中国汽车后油液需求拐点显现，一面是油液需求下降，另一面是入局的品牌越来越多，大量渠道品牌强势进入。

激烈的市场竞争下，很多独立润滑油品牌面临诸多痛点，如经销商不好找，粘不住；终端门店开发难，留不住；品牌弱，终端出货慢；产能闲置；重资产投入等，可谓苦不堪言。在这样的背景下，统一清楚地意识到润滑油行业未来的发展必将呈现“供应重构、产销分离”的趋势，如何应对呢？

穷则变，变则通。统一石化跨行取经，向坐拥超万家奶茶店的博多集团学习，在原有业务模型不变的基础上，扶持具备做大做强的中小品牌，并贡献自己的运营经验、招商资源、设计等。基于此，统一正式提出了以5层业务协作体系，打造油液“中央厨房”的愿景。

显然，互利网浪潮加速信息流通，为消费者带来“信息平权”，打破了传统模式的信息壁垒，企业与消费者之间的主导地位早已逆转，“以客户为中心”的观念起于互联网行业，却正在改变越来越多的行业，润滑油行业亦深受其影响。统一未雨绸缪，打造“中央厨房”模式，已经占据了身位优势。

02、从1.0到2.0，中央厨房拾级而上

中央厨房1.0的核心在于“专业代工”。由于统一沿用非常传统的代工企业的思路帮客户去做服务，因此整个过程很痛苦，为此，统一完成了3项艰巨的工作：

一是心态转变，权衡原有经销商与新用户的利益；二是改造供应链，升级物流体系，打造极致柔性供应链，72小时从接到订单到货物出库；三是筹划专业设计师团队设计产品包装颜值，进行品牌规划。

在“中央厨房1.0”模式下，统一也取得了亮眼的成果：

比如和汽配供应链平台快准车服达成深度战略合作关系，通过快准车服旗下1500+服务站，服务20万+修理厂的庞大终端门店数据，提升双方竞争力。

比如和多家电商平台合作，为京东平台推出京保养SP级别产品，以及致力提供全车解决方案的至尊统一系列产品；为苏宁平台定制润滑油，并打造了统一在线上的首款定制养护产品；为拼多多定制了莫托维克系列，覆盖多条产品线；

再比如和汽车自媒体《有车以后》合作，定制速跑品牌的摩油和汽机油产品等。

基于1.0的成功探索，统一看到了新兴渠道打造自主品牌的广阔机会。统一新兴渠道用3年时间，从0起步做到了内部7%-8%的份额。

但从美国汽后市场来看，渠道自主品牌占比33%。作为对比，中国汽后市场的渠道自主品牌占比仅为5%，这里面有着非常巨大的空间与机会。

立足于这一洞察，统一油液中央厨房2.0诞生，帮助合作伙伴从无到有打造品牌，可为客户提供多项服务：

一是极致性价比产品，极致技术与成本优势，性能符合车厂要求；二是极致供应链，3500个SKU、高速+柔性的生产线、72小时交货；三是颜值策划，专门机构打造产品颜值，桶型及模具设计，产品设计；四是极致全球营销经验分享，品牌策略、产品规划、价值链、sell in+out方案、分销话术、品牌打造；五是技术认证及IP分享，提供主机厂各类认证。

值得注意的是，统一能够打造“油液中央厨房”并完成升级，其核心能力其实源于5层业务协作体系：第一层是柔性化智造的极致供应链；第二层是独立研发机构+设计师工作室；第三层是大工业生产形成成本优势和稳定供应；第四层是成功的品牌推广经验；第五层是专业的服务团队。

而在底层持续驱动5层业务协作体系的，则是统一的品牌实力。据了解，统一现有4+1品牌，包括统一润滑油、美国顶峰PEAK、美国TOP1突破、至尊统一车品品牌、CleanGuard消毒杀菌品牌等，满足不同渠道及消费者需求。

03、布局未来，重构行业新生态

4321管理咨询创始人陶涛认为，在高速变化的时代，企业要追求一些不变的东西： 

一是追求品牌，中国大部分企业品牌做的很差，毛利低，渠道核心竞争优势来自价格低；二是追求服务，多数企业服务过度或给出了消费者不需要的服务，没有站在用户立场思考问题；三是追求效率，尤其是不具备数字化能力的企业，决策慢，效率低下。

总结下来就是，“以客户为中心”，强调“一线决策”，以“数据驱动”，整合“平台化与在线化”，形成一个决策闭环，并通过数据持续优化。显然，这也是汽车后各大品牌的未来终局。

当整个汽车后从增量市场迈入存量市场时，整个产业链条的参与者都面临降本增效的压力，而统一将如何帮助客户实现降本增效纳入企业最主要的方针和策略。

为此，统一在加大研发投入、提供客户定制及柔性供应链之外，还创造性的提出了“非常6+1计划”。

在统一去品牌/双品牌化理念下，为主机厂体系、电商平台、汽配供应链平台、经销商联盟、维保连锁等渠道提供配套解决方案。

其次，针对终端门店缺流量和留客难的问题，用原厂认证的方法推出爆款引流产品且自带延保，帮门店粘住客户。

再者，为帮助客户节约成本，统一推出了智能加注和5E能效全家桶，以及废油回收。为了让这些项目得以顺利执行，统一配备了611人的专属团队服务。

可以看出，从全车产品、引流产品，到智能加注、废油回收，统一让汽车在全生命周期内都和统一的产品产生关系，通过一整套体系来帮助客户留住自己的用户。

基于“找到客户留住客户”的企业初心，统一也对中央厨房3.0版本进行了探索。统一尝试在现有的900+经销商渠道都从事整个后市场生意模型的基础上，互相开放自己的渠道，除了卖润滑油也可以卖蓄电池、轮胎等零配件，争取为渠道赋能提升渠道效率。

不难看出，从精益供应链到打造服务平台，助力客户提升价值链，统一正在向成为汽车后“平台化”企业迈进。

写在最后

亚马逊创始人贝佐斯谈起公司战略时提及：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”而第二个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

对于汽车后市场的企业来说未来不变的一定是客户体验和客户关系，这是做好生意的本源。回首统一近几年的战略布局，虽历程艰辛，但步履坚定，战略的关注点始终落在“人”，而不仅仅是“竞争”。从中央厨房1.0到2.0，再到3.0的摸索，统一想做的无非是让行业从无序竞争进入良性竞争，携手合作伙伴一起把蛋糕做大，获益自然也会更多。

AC汽车从成立之初就提出了致力于成为汽车服务领域的人才、信息和资源中心的愿景，落脚点也在“人”。因此，在未来的合作上，希望彼此可以共同服务好供应链与维修连锁头部客户，AC汽车也将为统一覆盖的6万多家门店提供“做深客户关系、做高单车产值”为主题的培训、行业资讯等服务，帮助终端门店找到与电商平台差异化竞争点。

——AC汽车主编寄语