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投资人视角:康众快准当道,我为什么还要投资区域汽配连锁?

2019/10/30 10:29:01 ac汽车 原创

不论是全车件还是易损件,汽配供应链领域的核心价值在于交付,交付的定语包括“准确、快速、全品类”的交付。这三个定语必须全部具备,只有直营模式才能真正的实现。

供应链

作者 | 杨兴涛

出处 | AC汽车

2010年后随着渐递性的金融刺激和双创政策等一直到2018年初,投资机构数量快速增加,头部机构管理规模迅速提升,双创企业如雨后春笋涌现,募投两旺。创业企业更容易拿到钱,投资机构募集资金渠道通畅多元。这是一个最坏的时代,尤其是一个好的时代。

坏的是很多创业企业能够非常顺利的募集到资金,劣币驱逐良币,有的靠补贴烧出了护城河,有的昙花一现,有的即使悬崖勒马,也很难再有出路。同时期有些投资机构也盲目跟风,追高估值,甚至导致一二级市场倒挂。

这一现象至2018年后发生了转变,国家出台政策导致资金收紧,打破刚性兑付、经济下行,资产荒和资金荒同时到来。To C的移动互联网的创业稳定,甚至有的领域出现向下拐点,投资机构开始理性,靠烧钱打造快速增长的To C企业变得越来越难。很多投资机构的投资策略开始转向了To B和企业服务,但这些领域是需要沉淀和慢功夫的积累,烧钱也很难快速成长,本身的业务增长就没有那么迅速。

有幸在国内一线投资机构可以一年看300个创业项目这样的阅历。这些经历使笔者有更多的思考与成长,积累了大量投资经验的同时也坚定了自己的投资原则。为了投资未来有机会做大成的长期项目,2013年给自己定了三个万亿市场寻宝的方向,家具、婴童、汽车和出行(特别是汽车后市场)。

这个时候,家具领域比如红星美凯龙、百安居,婴童领域的好孩子已经是行业内头部企业或者是上市企业。但一些互联网新兴品牌或创新渠道商,并没有特别成熟的项目,我们判断未来很难跑出来大的新公司。于是便聚焦于汽车行业,主要是在汽车出行,配件制造以及新能源整车制造,特别是后市场的汽车金融、二手车、配件零售加维保、移动汽车媒体等赛道,每个细分赛道都是近乎万亿的市场空间。

2016年底做了一个统计,这些领域的创业公司总市值已经接近万亿(千亿级企业CATL所属的新能源重点配件领域并没计算在内)。当然时至2019年,这个估值恐怕翻倍都不止,很多企业岌岌可危。也有一些新的面孔出现。而这些面孔中,哪些会长久做大,哪些是昙花一现;只有花足够多功夫才可能判断准。

做创业投资最大的挑战和乐趣就是在于,走过危机四伏,野禽猛兽的森林而自己没有死掉并获得了很大收获。公司当期管理基金或个人投资生涯的Portfolio中投资最重或投的比例最大的项目都必须成功,只有这样才能保证基金的整体回报率,才能体现投资机构的生命力和创造力。幸运的是我们投资的两个较重的项目在资本寒冬之时都实现了退出,特别值得一提的是康众汽配的退出。

如果说过去7-8年最大的机会在哪里,应该就是移动互联网。微信成了人体的一个器官,移动互联重塑了媒体,改变了人们的出行方式,支付方式,同时也渗透进了很多产业。产业互联网这个新兴行业也开始被投资机构追逐。To C领域更加容易被移动互联网影响,更加容易形成弱肉强食,赢者通吃的局面。

汽车领域也不例外,出行领域不必多言已经形成滴滴、美团等大的玩家;二手车领域厮杀的惨烈程度更不敢直视,有的已经败下阵来;B2B领域,因为国内融资租赁环境不像美国那样发达,B端的二手车基本集中在4S渠道手里,而国内4S渠道又比较强势(与美国不同),所以B2B企业即使拿到很多钱,也很难快速占领市场以及形成特别好的净现金流和净利润,从而导致一些企业的死亡,存活的企业最后不得不转型抓C端市场或者做汽车金融得以续命。也有不可避免折价融资下一轮,或上市后跌幅严重。

在当时或现在,如果提及我们的Portfolio,朋友或LP会很自然的提起行业里那些垮掉或即将垮掉的公司说是我们Portfolio的竞争对手时,很多时候笔者不知道该如何解释,因为在笔者看来,绝大部分公司垮掉和它的竞争对手无关,而是由于它在行业特征、市场环境以及战略部署的匹配上出了问题,或者是企业本身的基因和商业模式导致。总的来说,对于一些企业来讲,在不考虑行业因素的前提下,真正的竞争对手是自己。

回归重点和主题,当时看了很多现在已是独角兽的创业项目没有出手,并不是因为没看准而是本身做投资决策时,投资人首先是要否定所有的项目,然后再一点一点用事实说服自己,那么这个投资人就对了80%。投资人只能抓住自己真的看得懂的项目下注,并持续加注,最终项目成功上市或被并购,这才是成功的关键所在。成熟的投资机构都是在经过谨慎的行研以及自己看得特别懂的项目上下重手投资,这也是投资机构的看家本领。因为一个机构或者一个投资人可以看得懂,特别是原创项目,往往要花费很多成本,特别是知识经验的积累以及时间成本。

在这里和大家分享下,2015年在汽车后市场企业刚刚萌芽时,笔者在基石资本为何可以对独自判断并对康众投资1亿,取得近20%股份的汽车后市场项目。能看明白这个领域的确是花了很多精力以及行业调研。

(1)笔者曾经在汽车行业有多年的供应链工作经验,特别是奔驰宝马奥迪一级供应商做过国内供应商的开发与寻找,在理解汽车行业上下游的工作流程上有实际经历并能感同身受;

(2)由于O2O的兴起,曾深入到苏宁以及连锁经营协会的各种论坛,并走访了大量的企业,最终熟悉了连锁经营店的发展轨迹,一般会经历a.夫妻店b.3-5家亲戚好友店c.10家以上脱离家族化的连锁店。这些常识的认知对于做投资判断有很好支撑。

(3)2008年那年想创办IT公司,前期花费了大量时间做市场调以及技术咨询,了解到哪些互联网平台可以做,哪些他们做不了。这为后面的投资做了很好的铺垫。

2013年开始研究汽车后市场这个行业,到2015年的这一单投资,用了两年时间走访几乎所有的竞品项目,和几乎所有的专家,这样相互交叉验证,得到了自己的独立观点,而对确定行业的独立投资观点是一个投资人必须具备的一个技能。我们在投资的时候就会提前预判这个领域的未来可能性,就是很可能被BAT并购。

大股比领投一定有它的偶然,也有一定的必然。所以才有了在康众汽配快要签署分三轮美金投资机构进行控股并购时,笔者找到了其创始人商总并说服给笔者1个月的时间,给出投资1亿的口头承诺。之后在康众并购大连成之名后,高盛未投资前,我们又追加投资4000多万。在大部分投资机构希望公司做出利润进行上市时,笔者则希望企业以业务发展为主,上市为辅,快速扩张市场的建议。

针对汽车后市场的绝大部分获得融资却很特别难笑到最后的项目,因为路径并不一定正确,笔者有几点思考并总结如下:

1.融资获得的资金补贴B端小的汽配经销商进行置换交易额换取GMV来TO VCer;

2.互联网思维收集流量,转化为维修保养,最终由于转化率低下而失败;

3.低毛利产品切入市场,快速扩张但后续融资能力没有跟上导致现金流断裂;

4.IT人转汽配行业,只懂IT不懂汽配行业的交易和零售,导致持续亏钱。

行业内的创业者对行业的看法是,全车件的几个平台烧钱效率很低,亏损严重,找不到合适的盈利模式,不可持续,但投资人还在看数据持续加仓。

笔者个人认为不论是全车件还是易损件,汽配供应链领域的核心价值在于交付,交付的定语包括“准确、快速、全品类”的交付(是数据公司更是物流配送加流通贸易企业)。这三个定语必须全部具备,只有直营模式才能真正的实现。而只做车型匹配数据库创业的IT企业,只能解决数据和准确的问题,但是不是真的准确,甚至连他们自己都不一定知道。因为汽车厂商和配件厂商的数据不一定对,最后必须在交付的最后一公里进行验证,而这个验证的数据收集只能在零售终端门店。

当有人说康众模式重资产的时候,是因为自己没能力做配送和贸易,仅仅提供数据的撮合,根本无法抓住小B们,对他们没有什么吸引力。因为这些小B他们希望得到数据、配送、实物交易三个服务。

投资汽配供应链商最核心的价值链条是最后一公里的前置仓直营门店,可以保证快速、准确、全品类的配送。这些贴心的服务在替代和打击着汽配城,汽配城有一天可能出现非线性坍塌。

但加盟不是不能有,因为每个供应链企业可能有自己的产品优势,或关系好的供货商贴牌商,供应链企业可以通过加盟卖出更多优势产品的同时,并赋能给加盟商,帮助它提高修理厂的对配件要求满足率的需求,更多的品类选择提供给修理厂让汽配零售店面盈利能力更强,在未来合适的时间收为直营,所以趋势是直营店替代加盟商和夫妻店。

暂时的加盟和赋能是手段,而数十年积累的直营能力是基础。直营店的能力是从小积累的,做大了加盟再做直营有些不伦不类,就像成年了才练少林功夫。并且加盟的产品在经销批发环节的毛利也只有2到3个点毛利,而直营零售则是20%左右的毛利。零售和批发加盟的价值对比显而易见。

行业发展遇到的问题有哪些呢?目前市场上大家对于汽车后市场会出现大的供应链平台已经达成共识,对于补贴B端或是用互联网思维高频打低频转化的模式也都渐渐失去了兴趣。目前的焦点则是到底是直营还是加盟。

最初笔者个人的观点是直营才是终极模式,但忽略了北美同行都是通过不断的兼并进行规模的成长。随之我们得出一个观点,做加盟如果能成功,做大规模又能赚到钱。必须有:1)品牌和溢价能力,这样才有人愿意以加盟费的形式让品牌方盈利,汽配零售目前存在这个模式;2)拥有特别便宜或是特别的产品能力,但这样就是工厂或品牌卖产品的思维。

我们都知道汽车后市场配件零售领域的易损件SKU品类数基础的也有5-10万,一个工厂又能造多少品类。所以加盟只能快速复制加盟店面,每个店面采购量较小,对小B没有绝对的管控和影响能力,它很容易就倒戈。产品好性价比高他愿意卖,反之他可能就不搭理。 

企业每个阶段的问题不一样,如果当规模做起来之后,就会面临很多其他方面的问题,如果资金不是问题,则基础人员的培养也是一个发展的瓶颈。美国前四大汽配供应链商上市公司每家管理员工过6万人,而国内可能更多,中国国土面积大,每个地方人员的当地化怎样落实也是问题。所以不论美国和国内,区域性经销商的兼并收购一定是更好的处理方式。

近几年来我们一直在寻找具备长期积累能力,在获得核心能力后迅速爆发业绩的项目。汽车后市场配件零售容量巨大,有核心能力的玩家还太少,以至于竞争对手在整个市场空间里游泳彼此都未必能碰到面。比如在国内某5-10个省做深也可以产生过百亿销售的企业;又比如产品品质有保证但价格很低的企业;市场中存在差异化的公司在未来仍然是有需求的,但可惜一直没碰到合适的创始者或是好的企业。

一直到2019年初遇到了四川奔世达的创始人张磊和张勇两兄弟。奔世达虽然销售规模不大,但它经营了几十家直营店和几十家加盟店的相似基因,直营和加盟销售比为7:3。管理着过3万的SKU,又有国际国内厂商的代理权,特别是拥有比较全的国内一线厂商的代理权。创始人出身于金麒麟系,而金麒麟系的同事遍布在全国做汽配经销的生意。在做深四川的基础上可以用信用作为成本扩张全国。两个创始人一个是主外的关系型领导,掌控公司的战略以及方向;一个是主内的任务型领导,一管到底,事无巨细。我们非常看好奔世达拥有的行业成功的基础要素,也对行业深刻理解,所以投资股比就会比较大,并会不遗余力帮助企业成长。

一个供应链服务经销企业,基因特别重要,同时它未来的组织建设也是重中之重,怎么复制训练有素的员工;怎么设立组织和人力资源模型;怎么制定奖励制度;怎么像海底捞一样留住员工,打造良性的企业文化。都是供应链服务企业不可或缺和必须经历的能力历练。

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