门店小参谋丨 15个月，布局1万+家酒店，OYO模式能否复制后市场？

文章部分摘自公号何必WHY    作者：何文蔚

从2017年初才开始登陆中国市场，15个月，布局10000+家酒店，客房数量超过45万间，OYO以极速刷遍300个城市。而对比酒店巨头如家，成立15年总房间数尚不足25万。

OYO的快来源于模式的轻：

OYO 1.0版，对中国的单体酒店进行轻量级的改造（诸如床单、被褥、洗漱、洗浴等等）；然后挂上OYO的牌子，统一对外输出。

OYO不收加盟费和保证金，只按照一定比例从订单中收取佣金（早期签约是2%，后期签约在4-5%）；后来连诸如床单、被褥、洗漱、洗浴等等的轻量级改造，往往OYO还进行一定比例的房源补贴。同时，加盟合同是按照一年一签。

我们都知道，对于酒店而言，成本结构中有相当大的部分是固定成本，例如地租、服务人员的工资、布草等，入住人数多寡不会对成本有显著的影响。

因此，核心在于：入住率和房价。

拉升入住率，最简单的方式就是降低房价；同样，一旦提升房价，马上就会导致了入住率的下降。而酒店的收益管理的核心就是，通过权衡房价和入住率来最大化酒店的住宿收入。

（这与维修行业十分类似，固定成本房租和人员工资，核心在于进厂台次和客单价。）

因为是一年一签，同时轻量级改造还有房源补贴，对于大多数二三四线的无品牌酒店而言，心态就是“试试也没有什么损失”。

然而，中国市场和印度市场是根本不同的操作系统。印度市场的“无品牌酒店”房间数量达到180万间，而可以在网上预订的不到2%。

而中国则是一个已经充分互联网化的市场。携程、飞猪、去哪儿等OTA（在线旅游平台）已经垄断了中国网络订房市场的流量入口。

据悉，OYO和美团以及携程达成了战略合作协议：OYO将每年向美团支付4亿元（每家店5万元，8000家酒店）的通道费，以及每年向携程支付2亿元（每家店2.5万元，8000家酒店）的通道费。除此之外，OYO还需要支付美团和携程的额外佣金（20%服务费）。

某种程度就意味着，OYO依然得依赖于OTA渠道，并没有实现OYO对加盟酒店的导流。

如果没有导流，自然就难以提升加盟酒店的房价和入住率，为了顶住可能出现的大规模解约的风暴，OYO实施“模式2.0”：

针对核心城市采取“保底+分成”的模式，OYO给业主预付每月的保底金额，超出保底部分将以更高比例抽取佣金。而保底金额的制定，则是根据不同城市的供给结构、人口红利和收入水平而制定。

这个比例将会在年营收的5-9折之间。而这种自由裁量权就导致了后来总部以反腐为名裁减相当部分的员工。

在2.0模式之外，还建立了EGM模式：OYO将小城镇加盟酒店转包给员工，员工以合伙人身份深度参与到酒店的经营和分润（虽然员工的基础工资较低，但可以通过酒店业绩分成获得更高的薪酬奖励）。

然而，根据36kr的数据，OYO 全国 1 万多家加盟酒店、50 万间客房为其带来的月均佣金收入仅 1300 万元左右，和每月大约 1.5 亿元的支出相比，可谓杯水车薪。

以上，可看出：

OYO模式亟需解决的问题是流量缺乏的问题。OYO 没能给酒店带来更高的入住率和房价，自己能分到的佣金也相应减少。也就是OYO规模化的体量，未必能带来规模化的收益。

但是，反观后市场，电商巨头主导此模式推进，流量似乎不是最大的问题，车主线上购买订单的消费观念似乎才是亟需解决的难点。