百强访谈 | 布局上海，直营门店超过30家，车车翔如何解决店长难题？

作者 | Gary

出处 | AC汽车

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在北上广深，运营成本带来的压力越来越大，对于维修连锁而言，这样的成本压力更是呈几何式增长。现阶段，规模和生存就像硬币的两面，连锁企业很难二者兼顾。

车车翔是为数不多的在上海拥有30多家直营门店的连锁品牌，同样需要在规模和生存中进行选择。

过去几年，车车翔仍然在扩张的道路上行走，当然步伐相对平稳，其中的关键因素在于店长培养和团队建设。车车翔技术总监苗玉龙告诉AC汽车，如果店长储备充足，连锁扩张会相对更快。

目前车车翔的门店分为一站式门店和社区店，前者布局4-5家，每家一站式门店辐射5-6家社区店。在上海这个环保压力大、人口密集、竞争强的市场，发展社区店是大趋势。

持续扩张的逻辑，一方面通过扩大企业规模来树立品牌效应，甚至在资本市场有所动作；另一方面，也给员工提供一个晋升通道，为普通员工创造更多管理层岗位的机会。从后面这个角度来看，连锁扩张和店长培养是件相辅相成的事情。

在员工层面，车车翔通过十几年积累了一些特有的方法和技巧，逐渐固化成为比较有温度的企业文化。

门店不需要服务顾问

苗玉龙就是典型的和企业一同成长的例子，他见证了车车翔从几家门店发展至今的整个历程，在这个过程中也不断提升自己，成长为技术总监。

站在他的角度，他当然是“技术至上”的典型，把客户的汽车修好是这个行业的本质。他举了一个例子，“在万源路一家门店当店长的时候，附近什么车都能接触，我本人又喜欢接触机械，所以和客户聊天就能凸显专业性。当时有一个客户在附近买平行进口车，出现了故障灯亮，我们帮他解决好问题。后来有一次下大雪在安徽出事故，这个客户把车拖到上海给我们修理。”

在这种技术氛围中，车车翔培养人才以技术为基础要求，再向外延伸其他能力。特别的，每家门店都不设SA（服务顾问）岗位，而是让维修技师负责接待和营销。与此同时，对于店长而言，他除了扮演管理者的角色，首先也是一个普通员工，需要负责技术维修。

苗玉龙告诉AC汽车不设SA的原因：“对于年轻人而言，从长远来看，赚钱只是第二位，第一是需要好的平台。我们鼓励维修技师接待客户，加客户的微信，和客户成为朋友，给客户报价，同时负责配件采购和维修。这样可以快速提高他们的能力。”

在门店的人员结构当中，车车翔采取扁平化管理，班长（主管）上面是副店长，下面都是维修技师，并不分A类B类，工资采取基础工资+提成工资的形式，各人的基础工资差不多，能力越强的人，提成工资越高，当然这要同时考验员工的技术能力和客户维系能力。

新员工在这种氛围中边学边成长，车车翔的店长也是在这种综合性要求和技术竞争氛围中脱颖而出，快的半年到一年，慢的两年。苗玉龙介绍，有一个店长最快四个月就被培养出来，一开始只是一个普通技师，但是沟通能力强，很能挖掘客户的服务需求，客户服务满意度也很高，连续两个月个人产值达到10万元。

“上海惠南有一个门店，4个工位，单月产值只有2.8万元，一个月亏损2万。去年11月份，我把这个员工调过去，告诉他出了问题我来承担。上个月这家门店营业收入达到20万。”

团队建设的秘密

在良性竞争的同时，苗玉龙认为基础工资是员工生存的保障，他并不认同某些平台零基础工资的做法。这只是一个例子，背后要表达的是，对于维修技师这个普遍缺乏认同感的岗位，尽量提高他们的行业待遇是维修企业的一份责任。

在提高团队温暖度方面，车车翔的一些做法比较独特，最特别的应该是董事长王克伟每年七八月份带领整个团队外出团建。

王克伟本身是个旅游爱好者，每年夏天他亲自规划旅游路线，一次带领30-40名员工，包含员工家属，进行为期一周的团建，一批结束后再带领下一批，前前后后花费一个月的时间。老板、员工、员工家人的小团队旅游，容易拉近距离。

另外，车车翔每个月给员工的家人发慰问金，银行账户必须是员工父母或配偶，公司出一部分，员工出一部分。虽然分配到每个员工只有几百元，但是所有员工的加在一起也是一笔不小的开支。

在一些小细节之外，车车翔采取了合伙人制度，店长以上级别基本都购入了公司股份，优秀员工也有资格入股，参与年终分红。另外，苗玉龙介绍，员工拿的是毛利润提成，店长还可以拿门店的盈利提成。这些措施都是为了让员工更多的参与到门店的运营中来，提高责任感。

苗玉龙说：“最难的不是店长和班长层级，最难的是基层员工，如何让他们的思想统一。”

由于有些门店是24小时营业，晚上有员工值班，有意思的是，车车翔不允许空闲的时候员工在车间玩手机，但是可以看书。在监控当中一旦发现员工玩手机，这名员工会立即被开除，在树立严格制度的同时鼓励员工学习成长。

行业低潮是好事

在整个行业处于低潮期的阶段，还能持续扩张考验企业对行业的判断和内功的修炼。在团队建设的同时，客户服务能力也不容忽视，连锁企业需要一套标准化打法。

苗玉龙举了一个例子，普通客户来门店洗车，到了门店后前台会给客户一套4条毛巾，这是专业化和标准化的体现。因为大多数夫妻老婆店都是一条毛巾洗到底，有的连锁门店只有会员享受这种服务，但是车车翔的普通用户就可以享受。“这个动作，要说意义有多大，其实也没有，但是能给客户传达一种标准化的感受。”

在汽配供应链方面，集采是连锁企业绕不过去的话题，车车翔本身是轮胎代理商，同时在油品上选择一个品牌进行集采，其他配件走各种供应商渠道。在苗玉龙看来，好的产品具备三个条件，第一产品质量好，第二价格统一，第三能够给经销商和维修厂带来利润。

在他的认知中，某些头部品牌的产品并非好产品，这不意味着这些产品质量不过关，而是某些品牌的价格混乱不统一，特别是线上线下价格差异性大，对整个行业是一种负面影响，毕竟行业的工时费体系还不完善。“只有统一的价格才能给经销商和维修厂带来利益。”

与此同时，车车翔鼓励维修技师开发自己的供应商渠道，公司会推荐几家供他们选择，如果技师发现有好的渠道，可以告知企业，企业帮助一起开拓。

目前车车翔在走托管路线，寻找市场上经营相对较弱，但地理位置符合公司要求的门店，盈利是首要目的。这也是行业低潮期下，解决扩张和盈利这对矛盾的手段之一。

对于整个行业的低潮期，苗玉龙持乐观态度，“只有这个行业难赚钱的时候，我们才有机会，不难做大家都可以做，轮不到我们。”