同时具备连锁成功三要素，海底捞和7-11区别在哪？

作者 | 朱四明

出处 | AC汽车

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在由AC汽车主办的“2019第二届中国汽车后市场渠道与供应链峰会终局与布局”论坛活动中，野村综研合伙人朱四明博士以《连锁企业关键成功要素剖析》为题，发表演讲。

以下为演讲实录：（略有删减，请以录音为主）

今天主要想给大家建立一个坐标体系，虽然我列举的三家连锁企业不是来自汽车后市场，但是有很强的参照性。这三家企业分别来自于日本、美国、中国，从轻到中到重的连锁。日本的7-11，美国的ULTA beauty，它是一个美容连锁，市值200多亿美金，十年涨了60倍，最后是海底捞。

在2012-2013年的时候，我们判断行业特点是这样：上游极度分散，下游极度分散，上游1万家配件企业，下游90万家维修厂，这样的行业特点，中间一定需要平台公司，把上下游串起来。

作为对比，中国美容行业上游有1万家美容产品公司，例如面膜，下游有370万家门店，这个行业整体发展水平比汽车后市场大概晚5年。第二是路径的判断，当时我们认为大概3-5年就会有大整合，整合开始的标志是一个非常主流的基金投资这个行业。主流基金包括两方面，一是国际一流的财务资本，像高盛，二是像京东这样的公司。我们判断未来3年左右会有大机构投资美容行业的流通环节，也就是供应链，5年左右投资美容的下游。

海底捞的市值超过千亿，已经有一定体量，我们讲它的发展曲线，应该是指数曲线，我们发现好的连锁企业成长路径无一例外是指数曲线。海底捞的三个成功要素包括商品、供应链和营销，以及如何中台化，包括学徒制。海底捞是一家直营连锁，7-11是加盟模式，经常有人探讨到底是直营还是加盟，其实直营有成功，加盟也有成功，海底捞是合伙人制，两边往中间靠，不是纯粹的直营或加盟。

还有一家很有意思的企业是孩子王。7-11重点在选店和营销，选址好之后，不再做营销，它有200多个指标来选址，孩子王正好在另外一边，营销很极致。所以我们今天核心思想是把这些企业进行定位。

为什么要中台化？任何事件的出现，都有内生需求加上外在技术。内生需求是有必要性，外在技术是产生可能性，本质上是大家回到企业边界去。不是谁都可以做中台化，不是在第一阶段就可以做中台化，包括中台公司、改进考核以及体系，都会遇到很大问题。

员工分三个水平，基层员工，中间经理层，上面的店长。所有连锁都会遇到人才复制问题，三个月流失的可能性比较大，三年流失的比例也很高，这两个阶段流失情况不一样，不同级别的人流失情况也不一样，这是做中台化以后出现的问题。

中台化以后，每个中台服务于前台，连锁管理是纵向的，每个中台对应门店不同的业务单元进行管理。无论直营还是加盟，中台和传统区域管理，不是一个非此即彼的关系，很多时候我们讲灰度。

我们现在还在做一个新的研究，在深圳有一个研发中心，研究物联网。未来的本质趋势是把所有过程透明化，有一家商用车公司把所有过程透明化出来，制定好规则。比如说轮胎到底要不要换，客户总觉得过度营销，整个过程透明化后，告诉客户磨损5%还是8%，问题严重程度是多少，而不是使劲推动客户更换。规则我们建立，剩下的事情交给你决策，这是我们在IoT方面的重要指导思想变化。

ULTA beauty时间也不长，一家1000平米的店，中间有90平米的美妆美发体验区域，十年股价涨了60倍。这个行业的潜力是后市场3倍左右，上游有10万家工厂，有十几家的门店的美容院都会做自有品牌产品。ULTA beauty有500个品牌的25000个SKU，有网红品牌、一线品牌和自有品牌，组合非常全面。利用农村包围城市战略，在美国的城乡接合部发展起来，也在慢慢往大城市发展。

7-11也是我们衍生服务的客户，这家公司不做营销，店面基本上是单一的，100平米的店有很多，店与店之间离得很近，但不会做大店。地址选好之后开始做商品管理，核心就是从单品管理出发，让一个东西既不多也不少。

我们带客户到日本参观7-11，问他们如何监控物流效率，店长对这个问题很诧异。像我们在京东买东西就想知道货在哪里，但是他们不关心，因为这个系统在二十年前，货品到达准确率就达到99.9%，最终的结果就是一开始想要的结果，不需要关注过程。后市场领域的供应链管理都还比较薄弱，甚至说非常薄弱。单品管理最难的就是饭团，如何让饭团既不多也不少，一定要实现最高心理上的便利。

连锁企业的关键成功要素有三个：商品（中台）、供应链（中台）和营销（前台）。对于轻装连锁，供应链>商品>营销，对于重装连锁，营销>商品>供应链，这是重要度，而不是发展顺序。

企业的连锁化有三个发展阶段，对于连锁发展的不同时期，在发展战略上对前、中台的侧重也不相同。根据行业规律，连锁企业发展必将逐步经历三个阶段，极少存在跨越发展的可能。分别是开拓期、调整期和腾飞期。

如果做连锁门店，100家门店之内会有比较快的发展，中间会慢下来一段时间，其实核心就是做中后台的搭建，完成后就会快起来。现在ULTA beauty一年开几百家门店，7-11一年开1000家门店。

对于轻装连锁而言，经过高速发展期，在第二阶段应该发展供应链，最好的路径是在发展第二阶段后去融资。在第一阶段公司不会值太多钱，融到钱之后一定要发展供应链，如果不做供应链就会出现很大问题。

最后讲一讲如何通过中台化把关键成功要素打造出来。中台化也很简单，客户需求多元化和IT技术的进步使前台和后台分离，这就诞生了中台单元。中台有产品、技术管理、金融和数据，前三类中台是挣钱的中台，第四类中台起到连接作用。想做平台化的公司和生态型的公司，需要掌握整个交易过程，但是数据又比较费钱。

我们现在谈两个闭环，一是战略闭环，一是运营闭环。战略就是做什么业务，做多少目标，针对什么客户。但公司一定要知道运营指标，客户的数量和结构，以及能够达到多少客户。

孩子王正在发展黑金客户，让5%的客户占据50%的销售额。所以他们分为两个方面，一方面尽量让更多客户变成黑金客户，一方面尽量让黑金客户提高营业额。他们有育儿顾问，每天会推20个高价值客户，每天动态变化，后面会有七八十种算法，比如买了奶粉没有买纸尿裤的客户，利用什么方式联系他们，如果微信下面有话术，可以一键分享到微信。这是最顶端的SaaS。我们认为，比较轻的模式对数据和信息的要求极高。如果不能真正掌握整个价值链上的信息和数据，这是一个风险非常高的业务。

今天分享的就是这些内容，三家公司的介绍，试图给大家建立一个坐标，从轻装到重装连锁关键要素不一样，成长路径也不一样。我希望大家可以结合公司在什么位置，再确定未来的发展路径。

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