新零售的变革，会对后市场带来什么样的冲击和变化？

作者 | 郑赟

出处 | AC汽车

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8月20日，由AC汽车主办的“2019第二届中国汽车后市场渠道与供应链峰会 终局与布局”论坛活动中，罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁 汽车行业中心负责人 郑赟先生以《零售变革下的汽车后市场变化》为题，发表演讲。

以下为演讲实录：（略有删减，请以录音为准。）

大家都知道从2018年的下半年开始，整体的中国汽车市场，就进入了所谓的存量市场。未来整体的新车市场增长的速度，在我们看来，按照5-6%的GDP的增长，年化2%左右这样的一个水平，再往后面看，未来12年按照现有的汽车保有量的流转，整体的销量水平就差不多在2500万辆左右。

在这样快速变化的趋势当中，各位从事汽车行业的人也在寻找机会，在我们看来有几个比较大的赛道，可以值得关注和留意的。

首先非常明确的是整个汽车市场在未来的发展，一定是有技术和消费者的需求变化在驱动，这是两个核心驱动力。在罗兰贝格看来，未来这几个大的赛道值得关注：

第一条大赛道，整个移动出行的价值链；

第二条，自动驾驶的价值链的变化；

第三条是新能源的一个切换，这是非常明确的；

第四条在是整体后市场的价值链的变化。

今天更多的围绕在整个伴随着我们说消费者需求变化之下的一些新零售的动态，对于我们整个汽车后市场会有什么样的冲击和变化，跟大家分享一些观点：

先看总结：在2025年，中国汽车后市场的整体体量将达到1.3万亿，其中独立后市场的占比会不断的进行爬升，差不多到2025年的时候占比在79%左右，这是比较明确的由消费者去驱动的核心优势，消费者在核心产品端要的是品质高、服务有保障、性价比也是非常关注的一点。

随着整体的大环境的放开，维修基础信息是需要被开放的，整个市场也有在迁移的动作。

在这个过程中按照不同的部件类型进行分类的话，如果按照易损件、维修件、事故件和保养件这四个大品类进行切分，我们可以看到的是，易损件和维修件占比比例最大。其中，维修件本身在相较过往整体所占到的体量有一个大的爬升，这里如果要追溯是有哪些车源来提供增长的话，更多的是在09-11年的这批整体的当年峰值的车辆，已经进入到需要大量的维修和维护的空间。

如果我们落到整个大的价值链上来看一些核心的趋势，把整个独立后市场的价值链掰开，把它落在生产制造、渠道分销、零售和服务这三个大的环节的话，我们认为值得关注的是，更多的是在渠道分销以及零售和服务这两端。

那么渠道分销当中比较明确的是第一个一定会有比较明确的垂直整合的趋势。同时，跨型横向的合并我们也会看得到，或者持续的观察到。那么在零售和服务这一端，更多的我们会看到整体的终端合并，会有一个比较持续的发展。

那么除了这三点，在传统的生产制造端会有价值的持续的渗透，包括渠道分销端，供应链会成为渠道整合的一个重点，包括新零售趋势下获客方式的多样化，接下来把垂直整合、横向整合以及终端的合并，做一个分享：

在垂直合并的这一端，渠道整合尤其是大型的连锁经销上，通过非常强大的资金和供应链体系进行垂直并购区域经销商。同时配套的进行自建和合作的电商平台进行上下游的打通。

比较明显的差距，是在传统的零部件制造一直到终端客户的服务当中，和我们提到的垂直合并的新的价值链来看的话，这中间在层级上减少，在流通上高效，对整个后市场的整合，是一个非常好的示范作用。

第二类我们看到的是一个横向的合并，这个动作是被触发的，更多的是迎合下游零售商的一站式采购需求，这些跨零部件的一站式的零售经销商，在横向合并和整合当中，我们更多的是看到在一级经销商和二级经销商中已经快速出现。

在终端合并这一点，整个终端门店未来的整合也是一个大趋势，我们把这些终端门店，按照类型来分：全国的大型连锁、区域连锁、独立维修厂、街边的夫妻老婆店还有未认证的店面。

在我们看来从2018年到2025年的核心变化是，整体的终端数量会有一个非常快速的减少，从现有的74万到2025的时候将近有44万家的体量。

在这个变化当中，我们可以看到整个维修连锁品类在上升，2018到2025年按照不同的品类的增长率，大型连锁占到10%，区域连锁15%，独立维修厂、街边店和未认证店分别是以3%、7%、8%的负增长率在往前发展。

比较明确的是连锁维修店，因为它的标准化运营，以及很好的品牌力以及相应的消费者对品牌溢价的认可，整体推动连锁的业态快速提升。

从售后的角度来看，看收入的话比较明确的是，大型门店因为它比较好的标准化的服务和管理，给消费者带来品牌黏性上效果更好，整体的收入水平增长也是最快。

这是刚才提到的按照不同的传统的制造、分销和终端的服务这个方面会发生的一个趋势，但是如果我们把视角稍微做一个抽离，我们如果去看按照不同的品类，按照我们不同的服务对象，按照刚才提到的价值链的水平，这里面有不同的视角我们可以去进行细分市场的一个扫描和审视，我们其实可以看到的是，未来整个后市场会有一些新的竞合领域，在维修保养件和易损件以及事故件这两个品类里会更突出一些。

包括整体的维保件O2O,事故件商业模式的创新，出行服务商新的玩家加入，以及我们看到的整个线下服务的创新，这里面包括4S店在后市场的一个服务创新，以及我们独立售后市场的服务创新。

在新的竞合格局当中，后市场玩家的商业模式可以分为三个阶段：

IAM1.0，更多的是电商引流，平台引流进行支付的一个过程。

IAM2.0更多的是S2B2C，是偏供应链整合的这么一个核心功能的加入。

IAM3.0阶段，更多的是整合进来所谓的新零售的职能。新零售做的的是在现有业务基础之上，去加强一些横向的合作，来拓展客户渠道，增加营收来源。

我们快速的回顾一下整个2.0时代，在供应链整合运营层面上，作为一个非常重要的后市场商业模式的迭代，按照整合的深度差别，我们把它分成两类：

第一类其实是比较简单的B2C的模式，这个模式核心关键在于品牌和标准化的运营服务，相较于这样一个比较简单的模式而言，我们认为核心的关键是在标准运营流程之下提供优质服务，稳定的门店供应商关系，以及相应的品牌的保障。

第二类是S2B2C，更多的是把整个供应链管理作为一个核心的竞争力，通过一些数字化的技术，来指导更高效的供应链运营，同时来赋能线下门店。

整个数字化的供应链管控，作为整个商业模式的重心来说，是通过数据分析，来赋能门店，更好的提供消费者服务。

在这个模式之下，成功的关键要素是供应链的整体管控能力，这里面包括采购渠道、仓储物流和质量管控，这三个点是非常重要的，而且是整个2.0时代相对复杂的模式。

到了IAM3.0的格式之下，对于整个零售变革的大趋势之下，在后市场的商业模式迭代当中，一个客户的获客途径，是一个非常重要的维度。

比较后市场端的所谓的平台功能，获客的途径，商业的一些变现手段，比较传统和新形态这两个不同来源，不同的贡献程度，可以看到：越来越多的整合体系内相应的客源的输入，和一些更加独立的去获取客源，或者说单单依赖线上平台作为一个引流，同时依靠线下门店的的客户，可能会有比较大的优势。

我们看到有不少的玩家，都纷纷在我们说的新零售的影响下，来进行商业模式的提升。比如新康众，在供应链体系的门店，更多的是依赖原来的体系，加上流量的数据分析，这是天猫的业务能力，提供车主服务和门店saas，整体来说供应链管理加上线下流动，线上的流量驱动能力，这样的一个新的整合模式的话，是不错的学习的方式。

回到开篇提到的，整个后市场作为未来非常重要的一个汽车行业的主赛道，除了我们提到的简单的这些不管是从供应链的视角，还是说新零售之下，这些服务能力提升的视角，非常重要的是我们在相对比较传统的一个后市场这样的一个细分市场当中，需要更加快速的去提前做一些应对和准备，在整体的业务能力铺垫的维度上进行着重发力。

非常感谢大家的时间，谢谢大家！