2019/8/28 13:52:05
《门店小参谋》
原创
第047期
既要低头做事，也要抬头看路。营销需要新思路，后市场还没有玩转的营销，在其他行业可能已经被玩坏了。本期，我们分享跨界案例。
韩都衣舍2008年成立，当时只有40个人。当年的销售额是300万元。到了2017年，销售额就做到了15个亿。
这取决于韩都衣舍寻找到了一种新的模式，可以最大化激发内部员工的动力。传统的服装公司组织架构一般都是科层式，总经理下面有副总，再往下有项目总监、项目专员。韩都衣舍改变了这种科层式结构，独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。简单来说就是：在韩都衣舍内部，主要可以分成两大块组织，一块是服务平台，一块是众多的产品小组，也就是业务自主体。 平台下设企划部，品牌规划部，运营管理部等，负责品牌策划、运营、生产、产品摄影、物流仓储、客服、数据采集等公共性质的基础性工作。产品小组负责个性化的环节，一般是有三个人，称为买手。包括：设计师，销售员，采购员。他们拥有的自由度比较大，比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码，定价多少，参加什么活动，打多少折扣，这些都可以由产品小组自己决定。这样的产品小组，现在在韩都衣舍有几百个。一年可以设计30000款新品。而我们比较熟悉的时尚品牌Zara一年也只有22000款。产品小组也可以创立自己的品牌，只要向平台的品牌规划组提交申请，类似提交一个商业计划书，把品牌名，定位等环节讲清楚。如果最后通过，平台会给与资金和流量上的扶持。当品牌的业务规模还比较小的时候，品牌规划组和运营管理组会帮助成长，进行孵化；大到一定规模后，会举办成人礼，也就是会让他独立出去。那韩都衣舍是怎么赚钱和分钱的？目前，韩都衣舍的主要盈利模式还是服装的销售收入。单边平台内部的收益分配这块，韩都衣舍与产品小组之间是分成模式。平台对产品小组会有考核，其中的有三个核心指标：业绩完成率、毛利率、库存周转率。每天会公布前一天所有小组的业绩排名。每个小组，当天就可以算出来会赚多少钱。优秀的小组会拿到较高的奖金。 奖金由小组长再分配给组员。当小组中的组员想分得更多钱，也可以自己出去带个小组，当小组长，拥有分配奖金的权利。这种类似细胞分裂的模式，让韩都衣舍可以保持较强的组织活力。比如 AC汽车的连锁百强车百惠，在新建一家门店时，通常店长出资20%-30%，三个部门主管出资5%-10%，车百惠出资50%左右。门店运营独立核算，财务由总部统一管理，总部对门店的资金往来核算精确到日，收支两条线管理。以投资额为标准，按照银行同期的贷款利率和存款利率进行结算。超过投资额，门店要向总部支付资金使用利息，门店多回总部的资金，总部也向门店支付利息。在车百惠的体系当中，店长和主管有正常的岗位薪酬和岗位绩效，保证其收入稳定性。店长和主管第一重身份是合伙人，第二重身份是经营者。到了年终，全部工资、年终奖发完了之后，店长和主管按照股份比例进行分红。每年的考核是一个详细而复杂的体系，盈利指标占到50%-60%，其他指标包括：客户管理（新客户数量、老客户流失率、老客户复购率）、团队管理（主管培养数、人员流失率）、门店安全事故等。再比如石家庄的一家区域连锁E78，4家门店，会成立专门的事业部，如精洗事业部、机修事业部等。事业部负责人需要承担该事业部产品研发、施工以及引进的工作，还要在全公司起到推广该项目的作用。 如精洗事业部，一家门店3个洗车工，4家店每家选2个组成8人的事业部，并挑选出1-2个人出任组长。后市场阿米巴模式，您看好吗？欢迎留言区给出您的见解！90后员工难管？恐怕你的认知有误区（一）
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《门店小参谋》是《门店老板内参》的子栏目，我们以案例为主要形式，以实践为案例来源，用500-800字的长度，希望为门店运营者带来参考价值。每期，我们从门店日常运营、人员管理、跨界案例、数据报告等板块中找到子话题，收集行业案例，传播行业思想。
