日前，由AC汽车主办的“2019第二届中国汽车后市场渠道与供应链峰会 终局与布局”论坛活动中，车店无忧创始人 李碧浩先生以《汽车后市场产业数字化的机遇与挑战》为题，发表演讲。

以下为演讲实录

我本人是做IT出身的，过去十几年一直做企业做信息化、产业互联网方面的系统建设和实施顾问，给外企服务的比较多，过去在后台工作时间比较长，走向前台也是最近这一两年的事。2014年我们和几个合伙人投资创办了车店无忧这个项目，在座可能很多朋友听说过。

今天谈的话题是产业数字化，因为前几位嘉宾也谈过这个话题，产业数字化现在已经成为全球性的热点话题。我们每次开会的时候，大家都要讲SaaS，讲产业互联网，非常热的话题，其实在全球不光是在中国，在美国在欧洲都有这样的趋势。

数字化转型已成为推动产业升级的全球性浪潮

这里有一组数据，来自全球知名的咨询和数据服务公司IDC的报告，2017年全球数字化转型的支出是接近万亿美金，2018年是1.1万亿美金，按照这个增长趋势预计到2022年接近2万亿的美金，平均增长率超过16%。

数字化转型支出的行业当中最大的几块，一块是智能制造，再一个是物流运输，第三块是零售服务业，占了整个支出近一半的份额。

这个报告明确地告诉我们一个信息，数字化转型已经成为一个产业升级的动力，它已成为一项全球性的热点和趋势。那么为什么会在东西方同时出现这样的状况？首先一个很重要的原因就是国际的政治和经济环境不确定性增强，全球化的进程也放缓，那么这样就逼得很多企业的发展模式由原来外延式增长的转向内涵式增长。第二是产业跨界和融合现象越来越明显。很多这种交叉产业就越来越多，那么数字化就成为一个连接当中的必不可少的连接器和转化器。

第三是互联网原生代的工作和生活方式会倒逼我们整个产业去升级，过去我们买的电视机，现在必须都是数字电视；我们的汽车互联网化或者数字化的程度越来越高，包括我们现在的日常的消费，这几年变化特别快，比如住酒店，都要联网，去餐厅，好像餐厅没有扫码点餐显得有点Low，互联网原生代对企业无论是制造还是从流通，包括最终的零售行业，都有一个倒逼数字化升级的压力。

汽车后市场的数字化转型迫在眉睫

回到我们的行业，汽车后市场的数字化转型也是迫在眉睫。这里要说明一下，我们怎么理解什么是数字化转型？数字化转型就是通过科技手段将现实世界与数字世界融为一体，重塑产品和服务，重构商业模式，重新定义核心竞争力。我们可以简单的理解，数字化实际上是信息化的升级，包含了信息化、在线化、数据化和智能化。

为什么说数据化转型是迫在眉睫？首先，它帮助企业降低对人的依赖，降低交易成本和管理成本，这点在我们前面的好几位嘉宾讲的，基本上都是这个主题，那么这里我就不展开。

后面要重点说的是这两个，一个是数字化转型帮助企业沉淀数据资产，提升企业的价值。传统做实业的老板比较在乎三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，大家可能对企业资产的流失，每笔生意的盈亏比较在乎，但是我们对企业每天流失的大量数据资产全然不觉。客户的信息，外部交易的情况，内部沟通的内容，以及我们生产活动当中的很多的沉淀的数据，没有一个很体系化的工具和方法沉淀下来，这样就会导致企业之间数字鸿沟越来越大。那这一点，在比较发达的领域，很多企业现在已经开始做第四张报表，叫数据资产报表，这个事情已经做的很成熟。如果一个企业在数据系统基础设施建设、数据资产管理、数据资产应用没有采取一定的行动，企业之间的数字化鸿沟会越来越大。

另外一点，就是数字化转型可以帮助企业升维发展，形成新的核心竞争力。经济学上讲，在一个完全市场里，企业是没有办法获得超额利润的。那么什么是完全市场？有三个条件，第一充分竞争，第二个就是不存在外部性，第三个不存在信息不对称，大家可以对比一下我们汽车后市场。有很多平台企业在做一些整合的动作，就是希望形成市场势力，获得一种垄断性的定价权利，这是一方面的努力。另外一方面就是信息不对称。我以前不理解为什么后市场有那么多的圈子？做轮胎的是一个圈子，做油的是一个圈子，做易损件是一个圈子，车型件是一个圈子，圈子和圈子之间还不沟通。后来我理解了，你仔细想想，它实际上是获得信息不对称的一种手段。为什么在这个行业里大家在推动信息化、数字化会有很多的阻力，它是符合经济学原理的，但是这个靠人为地制造信息不对称，不是一个长久的办法，随着互联网的普及，竞争的加剧，这个办法可能会越来越不奏效。我们可以看到，真正数字化程度比较高的企业，对传统的企业，天然都是拥有信息优势的。现在的平台型企业，像阿里腾讯这样的企业，对我们传统的企业几乎是碾压式的。

对我们的企业来讲，数据是资产，是未来的能源，有数据资产就像家里有矿一样。企业数字化转型实际上是有一个时差红利的，你进入的越早，数字化程度越高，可能更容易对后面的企业形成相应的竞争优势。就像你早些年买房子一样，买得越早，可能就越有价值，如果到现在的这个时间再进去的时候，可能价值没那么大，数字化也是一样的。

基于微信生态的汽车后市场全链路数字化解决方案

这个是我们跟腾讯合作的基于微信生态的汽车后市场全链路产业数字化解决方案，从上游的厂商到汽配经销商，到汽修厂，再到车主。上游厂商的系统很复杂的系统，包括分销渠道管理，订单管理，商品追踪，促销返利，以及业务数据都会涉及。汽配经销商环节主要是现在的进销存，包括升级改造之后的订货系统、电商平台。门店终端系统，基于门店场景的ERP系统智能化升级，以及微信小程序出来以后做了很多上线连接的工作。

过去十几年时间，我们其实一直在做这件事，从不同的环节，在帮助他们打造公有化和私有化的平台。平台建设的原则是这样，大的企业倾向于做私有化的定制，小一点的企业我们采用这种标准化的公有云SaaS，这是符合投入产出原则的。比较麻烦一点的，就是我们现在很多中型企业，大家希望能够去做数字化转型，但是又没有办法去做出很多的投入，那么在对从事这个行业很多的IT企业来讲，就很尴尬，实际上这里就存在一个有效需求不足的问题。经济学上讲需求的概念，付得起钱的需要，才叫需求。我们企业对数字化转型有需要，但是没办法承担很多的费用，对软件公司有很多的抱怨，我们软件公司有的时候也很为难，不得不放弃一些客户。

这张图是数据层面的，包含了企业自有的数据，以及行业数据，还有基础大数据，都有不同的汇集和应用开发的方法，这都是我们以前帮很多企业做过的案例。

企业数字化转型的六大认知误区

我们很多企业，对数字化转型的认知是非常不到位的，根据过去多年的项目经验，我作了一些总结，我把它称为六大认知误区。

第一个误区，漠视甚至抵制数字化。大家可能觉得不可思议，事实上咱们这个行业还存在很多反智的认知。数字化有什么用？花拳绣腿，还不如我过去的经验有用。

第二个误区，脱离原有的业务基础，为了数字化而数字化。最近流传一个段子说，过去几十年凭运气赚来的钱，这两年凭本事亏光了，用来描述我们行业里的一些现象，是非常形象的。大家经常说汽车后市场水很深，我告诉大家，IT行业的水更深。如果说汽车后市场到处是坑，那么IT行业就到处是深渊，掉进坑里还可以爬起来，掉进深渊你就万劫不复了。数字化转型大家一定不要脱离自己的主业，进入完全陌生的数字化领域，没有产业的根基，数字化转型是无从谈起的。

第三个误区，过于看中工具和技术，忽视工具和技术背后的逻辑。我们很多老板一谈数字化，就想到要买软件，搞开发，是用这个技术还是那个技术。这个就跟学武功一样，总是在考虑是用刀厉害、还是用剑厉害，真正的高手，不在乎用刀、还是用剑，他在乎的是克敌制胜的根本方法。

第四个误区，重视营销获客手段的数字化，忽视运营管理的数字化。数字化时代，企业研究获取流量、流量转化、集客营销的工具和方法是需要的，我看到我们很多的后市场企业，特别是做美容用品、油品的企业，一天到晚微信营销、拉会员转介绍、洗脑式的会议营销，搞得像传销似的。营销是需要的，但是搞过了就不好了，不注重企业运营管理能力的提升，内部的基础没打好，客户终究还会流失。

第五个误区，领导参与和支持的尺度把握不好，要么过度干预，要么做甩手掌柜。数字化转型是一把手工程，大领导是必须要参与的，但是参与到什么程度非常有技巧。如果你是专家，而且时间允许，深度参与是可以的。如果不是，那一定要找对负责人，在负责人在充分理解老板意图的情况下，给与充分的信任和支持。

第六个误区，数字化转型的时间和节奏控制不好，要么反应太慢，要么急于求成。有的领导贪大求全，希望什么都规划好，毕其功于一役，这种情况是很难的。有的领导急性子，头脑一热马上就干，没有充分的准备和规划，做了一堆烂尾工程。

归根结底，企业之间的数字化鸿沟归根结底是由企业领导人的认知差异决定的。

产业互联网时代的数字化生存策略

第一，企业数字化战略与企业长期发展战略要相匹配。

企业是要拥抱变化？维持局面？还是要退出卖掉？这个很关键。任何企业其实跟产品一样，都是有生命周期的。在竞争如此激烈的情况下，行业整合加速的背景下，我们拥抱变化，态度是好的，但是你是要结合企业的实际情况，从企业所处的背景下来决策。企业发展到一定阶段，利润收缩，无法维持局面，我选择退出，这是很正常的经营策略。

我们中国的企业非常的执念，硬是要在企业的生命周期做出逆向的选择。我们会看到很多企业，其实面临很好的机会，别人伸出橄榄枝，完全可以退出卖掉，今后可以有更大的发展机会。但是如果说一定要选择坚持，我要在这个行业做长期的打算，那OK，你就要下决心拥抱变化，数字化的战略跟企业经营战略一定是要匹配的。

第二，企业数字化战略最重要的是定位和路径选择。

如果决定了要做数字化转型，我们是选择利用平台？是参与共建平台？还是主导搭建平台？这是很重要的选项。小一点的企业，选择跟随利用平台，这没有太大的问题。中型的企业，到底是加入一个平台，还是找人一起来做，还是自己独立做，这个是要考虑的。

通常比较大的企业，会选择主导搭建平台，但并不是所有的企业都适合主导搭建平台。前几天跟几个厂家也在聊，大家看到快准、三头六臂，从厂家的身份转变成供应链平台，融到很多钱，非常的羡慕。导致很多的厂家开始往供应链平台转型，这好像已成为一个趋势了。但是我们冷静来看，一个行业不可能容纳很多的平台，厂家真正的本质工作是什么？做好自己的产品，把质量提升，这么多的平台供你选择，帮你卖货有什么不好？

还有一些很小的企业，是不是就没有机会？我看也未必，有的时候可能在一个行业你看到天花板，这个结果不是你想要的，你选择跳出原来的局面，做一个高举高打的事情，这未尝不是一个机会。

第三，如何参与共建平台？

我们今天在座的各位，还有行业内很多的企业，大家都在组建各种联盟，做连锁。这个时候，大家可能就要搭伙，搭建信息系统，搭建数字化平台是必不可少的。

我首先要告诉大家一点，就是做产业互联网和我们做电商原来的逻辑是很不一样的。电商的底层逻辑是要去中间化，渠道越短越好。用搞革命来比喻的话，有点像阶级革命，它是要把这个阶级点拿掉。如果做产业互联网，就是不一样的逻辑，产业互联网是从上游的厂家，中间的配件商，到下游的门店，你其实是要把它连成一片的，所以你是每个环节都要团结一些人，每个环节你又要对抗另外一些人，它其实更像是一个山头，这个山头其涵盖了整个产业链从上到下的各个节点。从这个方面来讲，我们做产业互联网的难度其实比做电商互联网的难度要大，我不知道大家是否考虑这个问题。用一句话说，联盟联起来到底做什么？是做电商平台还是做产业互联网？这是一定要思考的。

第二个就是我们联合起来共建平台，我是用什么样参与的身份？如果仅仅是出钱找职业经理人团队去做，这有点像凑份子钱一起去做点什么，把做好东西给我用，这是一种。还有一种就是我是彻底的融入，我也看到我们现在很多的一些配件经销商，大家就是彻底的放弃原来自己的主体，成立合资公司，甚至把自己的主业财报并到这个平台里去，基本上是义无反顾，这可能就是一种破釜沉舟的做法。

那么共建平台为什么要特别多讲这个东西？系统做得好不好，你把平台放在什么位置，跟你企业未来的发展有很大关系。就比如，我们要做一个房地产项目，如果一上来，大家跟你谈我们的这个砖瓦从哪来，水泥从哪里来，这个如何施工建设，这个事情开局就有点不对了。有很多的联盟找我们去谈，说李总，我们要建一个电商平台，你帮我们出出主意。我说你的顶层设计，组织分工，你的预算，包括你的未来的发展的商业模式，还没有规划好，就考虑系统怎么做，软件怎么建开发，要什么功能，其实有点为时过早，这是我看到的一些问题。

还有一点就是说，我们合作是为了规模扩张还是质量提升？这也是我们一起共建平台需要考虑的。我们很多企业现在一起合作，其实有点像在平面上在做一个拼图，把规模相当的企业加总起来，这种加总，对行业有没有意义？肯定是有，但还不够。实际上今天的平台不仅仅是规模之争，它还是维度的提升。像康众、快准、三头六臂这样的平台，他们在不断的加强自己的组织能力和系统建设，从原来的一个平面上的扩张，已经变成立体上的升维。大家想说共建平台要做一个数字化平台的话，一定要考虑有没有在原来的拼图规模上，做一些不一样的东西出来，我认为这是我们做数字化升级的很重要的考虑。

第四，如何主导搭建平台？

大家都希望能够成为平台的主导一方，这里面的竞争也是非常激烈的。实际上不是所有的企业都可以主导搭建平台，大家一定要非常清楚，很多平台其实在还没有开始打仗的时候，已经看得出胜败局。

搭建平台有三个要素，最重要是领导人的认知能力，然后是组织能力和系统能力。如果平台的领导人不是站在行业的角度看问题，仅仅把它当作一个生意的话，这个事情是很难做大的。你如何团结成千上万的跟随你的人？如何面对资本的碾压？一定是有非常大企业家格局的人，才可以做这个事。我看到很多配件经销商都在举旗，希望主导搭建平台，这个事情一定是要有基础的。

我把这张图归纳一下，叫一体两翼。领导的认知能力是决定性的，两翼一方也就是组织能力，另一方是系统能力。

目前我们很多做得好的平台，强项多数都是在组织能力，把地方小的经销商都纳入到自己的旗下，然后打鸡血一样，把自己很多的东西都贡献出来。目前国内大的易损件平台，也就是几百家门店，销售也不过几十个亿。如果我们真的超过2000家门店，可能需要上万人的规模，后市场的企业有没有能力调动上万人的规模打仗，这是个问题。上万人规模的供应链平台，收入不过几十亿，成本是很难覆盖掉的，大家可以算一个帐。

第二个能力是数字化的能力，当你企业达到一定的规模时候，一定要考虑如何减压，如何用机器替代人，如何依靠系统扩张。如果做到百亿的时候，就用两三千人，这个扩张是有价值的。如果做不到，所有的规模扩张都是有问题的。

今天讲的内容，宏观的讲得多一点，如果有机会，可以跟大家交流一下搭建产业数字化平台的细节。感谢海生提供的机会，谢谢！