AC汽车直播 | 甲乙丙丁 阮成瑜：从轮胎看车后产业供应链变革

8月19日，由AC汽车主办的“2019第二届中国汽车后市场渠道与供应链峰会 终局与布局”论坛活动中，甲乙丙丁CEO 阮成瑜先生以《从轮胎看车后产业供应链变革》为题，发表演讲。

以下为演讲实录：（AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。）

阮成瑜：甲乙丙丁是行业当中还算是一个有特点的一个平台，首先呢，甲乙丙丁是19家的传统代理商投资发起的创新转型的品牌项目。应该说在传统的渠道，现在叫供应链，我们以前叫批发商，在供应链的净化过程当中我们应该感同身受，我本人从97年这个行业从传统分销渠道和供应链当中，面对每个阶段的发展还是比较有感受。

车后这个行当，这些数据无需重复，还是很棒的行业，毕竟产能巨大，车后2018年1.2万多亿的供应链的产值，车在不断的加快车变旧了，那么在车后供应链的需求上，也在不断的膨胀，总之产能也很大的，需求量也很大，而且发展速度也很快，应该说也是一个我们在这个行当整体来说，还是非常棒的一个朝阳行业，但是这个行业一个特点，这么大产值过万亿的市场，业态非常的零散，制造业不说，本身也很多，分销代理商全国20多万家，然后门店80多万家到100万家之间，大概还有2.4亿台的车主。这个过程也有很大的机会，据说没有头部企业，无论是在线的新型电商平台，无论是传统的连锁，线下的连锁门店，无论是传统的分销商，现在占行业市场的概率比重1%都没有，有1%如果推算也得过120个亿，也就是说没有巨大的市场容量，有巨大的增长潜力，又缺乏极其的业态零散，我觉得业态零散既是行业困境也是行业的巨大机会，所以众多的资本，这几年不断的进入，业内人士不断在行业内不断的扩张发展，兼并重组，我觉得这也是因为基本面确定的。所以总体来说，业内人士的感受是越来越难挣钱，越来越混乱，传统的代理商日子是越来越不好过，但是新型的渠道商，包括电商平台，供应链企业，其实一样的的也是充满了挑战，那么总之业态零散，它既是困境，也是巨大的机会。因为如果搞供应链，规模还是最重要的护城河，如果做行业的供应链，连1%的份额都不具备，我觉得对行业的影响是有限的，供应链的平台企业也好，传统企业也好，对行业的市场份额和规模，将是最终真正的护城河和壁垒。从现在来看头部企业应该说还没有真正的出现。

有人说修配融合和供应链集成，欧美当然是修配融合供应链给门店服务是结合在一起的。但是我们的看法是在中国如此混乱，业态比较零散的一个状态下，可能在供应链的集成方面，会优先于门店的集成更容易形成规模，中国将近100万家门店，门店之间的整合，其实难度会更大一些，那么在之前在煤电的整个的之前供应链集成的速度可能会更快，甲乙丙丁的切入点，就是传统的批发到供应链的集成当中，由供应链的优先集成来做切入的。

之所以从供应链的角度来切入，是因为甲乙丙丁的观点认为，用C端的流量思维来整合这个行业，不能说就不行，但是挑战性会更大，更加困难，遇到的困难也会很多的比如C端的流量红利在不断的衰减，而C端的流量的成本是不断的高昂，很高，一个点击率将近300元人民币，无论是打广告还是做补贴是客观存在的，但是汽车的保养和维修，相对还是一个低频的消费，一年当中就那么几次，如此低频的消费，如此高昂的流量成本，用低频的消费转化出的利润很难去覆盖这个流量成本，这也就是说，为啥老是这种C端流量用转化C端流量来整合行业，往往出现更多的挑战，也就是说本身流量成本如此的高昂，转化出来的效率和频率又如此的低，就很难覆盖这是巨大的挑战。

还有一个流量，尤其是乘用车，真正的流量入口我们的社区门店，将还是它最重要的流量入口，如果本身门店在社区旁边就形成一定的黏性，即便把它强行搬到网上也很难改变它消费的物理空间，还是周边5公里社区，是它最重要的流量的一个转化有效的范围。

C端的流量我们认为很困难，但是大家不约而同都可以找供应链，那么我是不是对门店供给转化会更高，实际上对流量的观点我们认为两个流量，以门店为中心是两个流量，一侧是以门店的售出流量，或者门店的车辆，入店的消费流量，另外就是采购流量，有多少的零部件是进入这个店，另一侧是多少的车辆进入这个店。甲乙丙丁会更加的关注是门店的采购流量，门店的采购流量，对门店形成的黏性从目前来看，仍然是大于门店给它导流的C端的流量对门店的影响。

也就是说，门店的重要性还体现在它既是线上的，如果是线上平台来做集成平台的话，它既是线上的商流、资金流、信息流集成的B2B的终点，同时也是B2C的起点，商流、资金流、信息流与线下的服务融合点，门店极其重要，如果搞供应链，不做门店，没有想到把中国80多万家近100多万家的门店如何形成合力和集成，如果是自营的方式也会充满挑战，毕竟这么多的门店，大家在同质化的竞争，而价格战确实又是一个无法回避的一个环节。这一点我们特别重视门店的采购，但是门店的集成我们特别重视对门店的供给流量的研究和集成能力。

有人说做C端流量消费互联网，做B端供给供应链的是叫产业互联网，我觉得这个切入点是对的，不能把消费互联网和产业互联网的这种区别就粗暴或者简单的说一个是2C一个2B的，其实做消费互联网，租户的流量大，转化率强的时候照样也会做供应链，也会做2B的，但是如果做供应链的，做2B最后做不强大整合更多供应链能力的话，2C和2B未必是消费互联网和产业互联网的区别，只是它的切入点不一样，我们的观点如果在这个行业真正对C端提供服务，前提是有能力完成这个行业的，从工厂、渠道商、物流和门店服务商的纵向集成，以及轮胎机油、零部件等等，包括零件，横向的这种产品的集成，有这个横向和纵向的产品集成能力，有这样的调动能力，你才可能根据满足无处不在的各种各样的需求，如果没有强大的横向和纵向的集成能力，单纯的自营是很难真正的满足C端无处不在的需求的。

当然，现在叫供应链，之前没有这个名词之前，门店照样能采购，包括今天AC报告当中也提到现在为止很多零部件包括轮胎的采购，仍然是以传统的代理商为主，品牌商为主。我们的观点也不是观点，我们本身从代理商走出来的，深刻的知道的代理商这一个模式，商业模式过于简单，代理商是资源驱动型，过去用的区域垄断，用价格信息不对称来引领，这种模式会走向历史，也就是逐渐变成过去时，这种模式一定得转化，而且现在的轮胎用轮胎的角度里看呢代理商亏损面越来越大，无论是做国际品牌、知名品牌，无论做国内二线三线，代理商商业模式有天然的特点，包括它是一种小农经济，包括代理商信息化能力太弱，代理商轮胎一年做5个亿，大概库存也会在5000万左右，5000万左右的库存供给，那么多的规格SKU，就靠8到15个业务员拿名片找需求，库存就是信息孤岛，物流的孤岛，沉淀起来资金周转非常的慢，靠需求连接和人的连接，认识谁才卖给谁，不认识谁就不能陈旧，而且供需双方的连接能力是太薄弱了，甲乙丙丁首先解决这一点，毛利是高的，1.2万亿个供应链的产值，初步估算大概是5000亿到6000亿的库存，包括代理商，这几个将近6000亿的库存。整体行业流通的周转率一年不到2亿，怎么会有利润。我们是把6000亿的库存千方百计链接到甲乙丙丁的网上，让需求与供给自动匹配，提高供需双方链接的效率，并不是说把这些5000亿的库存都干掉。甲乙丙丁市场存量的市场，加以激活，在这个时候你会发现，技术的力量很重要，网络的力量很重要，信息的链接力量很重要，简单的一个搜索产品就可能改变，就可能增加很多的销量。也就是说，只有重视传统供应链的线下的存量，如何来激活才有可能成就我们供应链计划的未来，而不是把一个新型的我自己搞一个，把线下5000万都干掉，甲乙丙丁不是这样的路径。

代理商有很多的毛病不说了，但是代理商也有参与价值，比如说门店天然的，本地化的采购黏性，这就是新兴很多的电商往往不具备的，你收了很多钱，门店不一定习惯到你采购的，但是代理商多年形成的采购黏性的门店，这是很宝贵的，代理商天然具备各种各样的知名品牌的供给能力，工厂给代理商供货就觉得很天经地义，一说给电商平台供货有很大的担忧，代理商的两个残余价值，一个平台代理权供货能力，搞供应链没有一流工厂支撑供应链从何谈起，一流工厂的支持，加上代理商线上天然采购黏性，是传统代理商的参与价值，代理商的商业模式一定要转型，代理商的参与价值如何消化如何集成在平台上，这是供应链平台上这场重要的资源。传统代理商除了转型电商之外，比如说代理商多元化的经营，比如说横向联合，过去曾经是对手的，现在两家一起干，包括向下一体化，供应链服务是什么概念呢，我的十几家股东自己启动一个成员，在线下有16万平米的物联网基地，这个东西，我们要把这个物流为主要载体的，物流仓储为主要载体的配送，这是供应链，服务要做扎实，这是基础，无论你怎么做，仓储配送，物流的节点，就是区域型的分拨配送的中央仓，我说的每家都有，每家仓的能力，基本上都在5万平米以上，但是不知道自己的货，是把整个的行业都放到那个仓库内，供应链的服务是传统代理商积累下的重要的资源。

第六我们尝试新型的供应链，用技术的手段，互联网的手段，来创造新型的供应链，电商试水，甲乙丙丁就是这样的例子，本身是两极化的发展，代理商的结构在发生巨大的变化，群体已经被重构，代理商的群体重构不一定全被电商干掉，也不一定，有很多的变化，我们在这个变化当中，B2B供应链本质就是联合一批摧毁一批，如果能够现有的代理商和渠道代理商能够不断的壮大，使另外一方越来越弱小，在这点上代理商群体的转化将非常重要。

在这个过程当中也有很多的资源可以用，电商也是启动资源，甲乙丙丁也具备一定的赋能能力，但是真正做到很难，你发现做的东西我要赋能你他不认账，说真正要有一点赋能能力，需要多年的积累才可能让代理商或者门店真正决定。

甲乙丙丁是这样的一个结构我们切入点是门店，甲乙丙丁的这个四个角色，工厂、经销商、门店、车主，每一个环节，最底层我们要做供应链的集成平台，然后核心中间是大数据，要把行业的数据，变成汇集平台，不一定是我卖的东西，汇集在一起大家共享就OK，到这点变成行业标准的数据平台，这个话一说容易变成大空话，但是看你的资源和背景，你净化的基因决定从哪个地方切入，我们目前为止，是走到门店的集成采购，有很多C端的团购，到市场上搞团购的时候，甲乙丙丁就开始搞门店的团购，别人搞C端的团购，甲乙丙丁是搞的门店的集成团购。

目前甲乙丙丁1个月8个亿，不是一个电商平台，在8个亿当中将近60个项目有给工厂服务的，有给代理商服务的，有跟服务煤电的丙类项目，还有服务车企的丁类服务，不是单纯的在网上交易，就是有些跟工厂职工提供服务的，你就提供信息化平台，给他搞招商和渠道重塑，甲乙丙丁从这个方面很多工厂去谈，为什么很多的工厂从产品代理之外，跟甲乙丙丁还有更深的合作，甲乙丙丁并不很厉害，优势在于跟工厂和代理商沟通的时候发现我们更了解每个角色的痛点、困惑包括代理商，包括他自己的担心，他未来的惶恐，我们能够提供一点的价值帮助你解决一点，工厂需要什么，工厂现在特别希望传统的代理商找到真正的门店交易数据，工厂特别希望我的返利不通过代理直接通过门店，特别希望我把代理商拿掉的时候我门店的渠道不跨，希望建得更加直接的信息流的关系，但甲乙丙丁是可以帮工厂做到的，有公海和私海的概念。跟?我们背后的运营有四个团队，包括甲乙丙丁四类项目的运营。

门店的供应链，本身就具有合同供应链和非合同供应链，我不敢说太多，我在轮胎上给大家增加一个视角，我们这个行业的门店跟餐饮、超市理发店是不一样的，他挂一个品牌就是马牌的轮胎，有的挂博世汽配，壳牌机油，为什么这样挂，不挂自己的服务品牌，只要挂哪个厂的品牌，这个招牌就不是他挂的，是工厂挂的，意味着挂哪个工厂的品牌，就是那个工厂的合同供应链，如果卖得好，年底还有3个点的返利，卖得再好可以优选一部分到欧洲旅游一圈，甚至提供一些设备和培训，提供一些货架，提供一些产品手册，这个叫合同供应链，工厂给他这么多的赋能，门店有一个任务要承担的，你必须每年卖多少的量，卖不到是不行的，所谓合同供应链链接相对是比较紧密的，合同供应链到处都在，基本上一判断，挂哪个工厂的招牌就是哪个工厂的供应链，但是零部件SKU那么长，挂哪个供应链的时候投资要有库存，顶多一个品牌两个品牌，更多的品牌，就不能再去做合同供应链，因为没有那么多的资金，放那么多的库存，非合同供应链就出来了，我上面挂的是米其林是马牌，但是有这个车换轮胎的时候，尽管我挂一个牌子是米其林马牌，说明我有库存，这个车的原装是4条轮胎是韩泰，说你不要紧，轮胎卸掉，千斤顶顶起来，然后到库存取货，一个小时把货取过来，门店哪有库存，就是找兄弟们看谁供货把货送过来，这种特点叫非合同供应链，他没有合同关系，谁买我给谁，非合同供应链响应机制是网状的，周边谁给我供货是OK的，合同供应链是现状，我需货就给代理商搞，网状响应机制，超过一个小时的供货这个生意做不成，合同供应链一个月供4次货T+1、T+2供货是没有问题，非合同供应链就非常的困难，要拼配送时间，超过1个小时生意就黄了，价格都不是问题，有时候。在采购的时候价格也会比价，为什么电商平台难挣钱，是因为你切不动线下合同供应链，切的是非合同供应链，既要品价格也拼速度的，你的竞争对手是串货商，既拼价格又拼配货速度，本身就很难挣钱。但甲乙丙丁为什么会有A网和B网，A网解决是非合同供应链，B网解决的是合同供应链，我们解决的就是合同供应链合作，非合同供应链，谁给我供货都行，现实都存在，合同供应链非合同供应链，两轮供应链的机制，如果用一种方式，是解决不了门店真正需求。

这个就不说，车后产业供应链，规模才会更重要，甲乙丙丁的亮点在哪，第一具有覆盖商用车+乘用车业务群体的服务能力，大部分覆盖乘用车多，但是覆盖商用车的少，我们是两个同时都能覆盖，原因是一个是满帮是我们的股东，我们有一个C端的池子，是我们独家的。第二还有一个原因，做供应链20年以上的都会去做商用车，我们的20年之前进入这个行业供应链的时候，中国还没有乘用车的，一个县城就一个桑塔纳。然后2B2C同时运营的，2C也就是对满帮车主服务就2C的，2B我们自己也在做，2B就是跟门店供货的，我们不能让线上线下老打架，所以O2O彻底融合的，而且具有同步服务的能力。

甲乙丙丁四类项目是全产业链服务，产业互联网特质强，如果你这是一个环节，产业互联网特质多点切入，如果你单纯一个价格便宜，不会依附你的，所以是四类产业全产业练服务，产业互联网特质稍微强那么一点点，同时具有线下渠道整合能力和众多一流品牌的供应群体，你用线下供应链整合线下渠道的时候，你会发现给你溢价，代理商拿过来是一个空壳又不敢收，但是我们本身就具有线下渠道的运营能力，就我们本身就有这个能力，你要并购一个企业，你保证每年12%的回报，保证不了你当股东我们来搞没问题的，所以这个也很重要，你没有线下的运营能力，你给他谈的时候就变成一种买卖了。

我们要深刻理解，行业具备行业丰富的经验，所以说，20年来的积累我觉得对行业也是有作用的，但是业内资深的股东群体，我们十几家股东线下的交易量和贸易量，120个亿，这本身就是有一个很大的基数。

目前我们有12.6万+真实门店资源，准确把握工厂、代理商、门店、车主需求具有实际的案例。

商用车&乘用车同时运营，很感恩满帮对我们投的上一轮，这是满帮给我们巨大的机会吧，有670万台车在线，我们也是有独调，也是我们的股东满帮给我们提供的巨大的资源。

八大核心业务线，平台流量，合资公司，平台流量也就是我们非合同供应链，就是一个串货平台，合资公司整合线下代理商，自营业务是工厂给我们全国代理的品牌，包括我们区域代理品牌，自营业务这两个是分开的，还有就是电销，另外社群及KA，ERP订单通，每个部门都是链接不同的客户群。右边是说的合作品牌，合资公司很重要，把线下的渠道拿过来，合资公司的重要，凭什么把代理商他愿意给你呢，如果他说我们给他溢价，甲乙丙丁截止到今天并购了将近30家代理商，没有一家溢价的，溢价都是想变相逃跑的，但是为什么你跟代理商合作，核心两个字，效率，确实效率提高了，说你有400家门店我有12个业务员，你用12个业务员来做，用系统来解决，再也不变成交易壁垒，效率更重要，你效率要是不能提高的话，他不会跟你合作的，利用互联网和信息化技术提高效率，这是核心的核心，也是未来供应链企业发展最最重要的东西，说再多效率低就是不行。股东资源有19家，我们有满帮的资源，670万台车，理论上每台车1年10台物流车辆，一年700亿的生意，现在转化速度很快，我不搭流量了，这个对我们帮助蛮大的。

主要的想法，这是股东资源，我们现在19家原创股东，仓储面积55.3万平，周转库存20个亿，年销售额是120个亿，但是问题是他的供应链的服务和仓储配送的能力这个基础很重要，从0开始做起主要是花费时间和金钱的。

所以说我们甲乙丙丁变成产业路由器+赋能型共享经济，共建汽车后市场的网络新生态。

我们的路径在哪里，联合资源，建立标准，共建车后市场网络新生态，不仅线下跟广泛的代理商合作，未来我们互联网的品牌一定都会牵手合作的。只是现在还不到时候，第一个方向，流量入口，甲乙丙丁的轮胎的单品，8个亿的流量它是真实交易，一定变成流量是蛮喜人的，有了流量，你给工厂做代理，很容易变现，但是有效率来说这样会小一点，合资公司并购，最重要做第三个工作，我们的仓配，全国有各种的分仓，把代理商的仓变成我们的仓，一定管仓，仓不管你代理的合资公司的风险就控制不住，供应链金融为什么做，我们一定要有仓，我们搞供应链金融，然后我们开始2C业务。

所以说先做行业供应链平台，再做行业数据的汇集平台，再做行业标准的集成平台，主要想在轮胎上单品突破，然后再各个方向合作。

目前大概是这样的数据，应该还不错，供应商7300家，门店12.6万家，月活保证在40%，代理商所有的客户加在一起月活不一定到20%的，我在河南ERP当中，历史上也有3000多家客户，到4000家客户给我采购，但是代理商一个月真正采购量不到这个点，甲乙丙丁可以保证在35%。

我们希望聚焦汽车后市场，找到联合的技术和办法很重要，不仅是甲乙丙丁还有代理商、门店以及司机的合作，包括获奖的很多平台供应链企业，也是甲乙丙丁合作的对象，我们进入这个行业很早了，进入所谓的供应链和电商平台行业，我们是很短的，我们向各位前辈多多学习，谢谢各位！

本次活动特别感谢以下单位的支持：

主办单位：AC汽车

指导单位：全国工商联汽车经销商商会  中物联汽车物流分会

支持单位：中国汽车后市场连锁百强俱乐部、AC汽车同学会、国家汽车及零部件出口基地（上海）

战略合作媒体：盖世汽车

支持媒体：搜狐汽车、一点资讯、汽车与配件、汽车与驾驶维修、爱卡汽车、汽车维护与修理、AUTOHAUS CHINA《汽车经销商》、DONEWS、轮胎世界网、汽车易损件、汽车维修与保养、汽车头条、汽车观察、新零售百科、B2B内参、中国汽车纵横网

合作伙伴：统一石化、正大富通、新康众、F6汽车科技、快准车服、德国普罗菲、中驰车福、上汽通用德科品牌、好美特汽配连锁、三头六臂、巴图鲁、甲乙丙丁、趴趴派客、全球自动变速箱