谁能成为中国版的NAPA？

身处后市场这个行业，看过很多，也亲身经历过好些。在笔者看来，中国汽车后市场虽然商业模式林林总总，但最有想象力的事情，还是做配件、交易和平台。具体说来，也就是做成个中国版的NAPA。

今天，这里就围绕NAPA这种模式进行分析，其实本质也是围绕供应链来展开。文章稍显学术，略冗长，希望您有耐心。

文章大致分为以下几个部分：

第一部分，NAPA的本质——平台型的企业；

第二部分，平台型企业一般的成长路径；

第三部分，三种最有可能取得成功的业务模式。

一、NAPA的本质——典型的双边型修配网络平台

NAPA成立于1925年，目前已经成为世界上最大的汽车维修、配件及用品连锁销售商。它不仅是配件连锁，同时还是维修连锁。按眼下流行的话来说，或许就是“修配融合”。

NAPA本质上是一种平台型企业，拥有巨大的商业价值。在美国，在这个领域即便只做到5%左右的市场份额，市值也在百亿美元级别。

2B青年做服务、文艺青年做品牌、伟大青年做平台。

纵观整个汽车后市场领域，你会发现：

1)有些人在做服务，比如说汽配城的汽配档口，路边的夫妻维修店等；

2)有些人暂时还是在做品牌，比如说现在的配件连锁，维修连锁等；

3)但最具有想象力的，一定是做成平台，也就是大家的奋斗目标。

平台是指链接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。

NAPA就是这样一个典型的双边网络平台。

从某种角度来看，NAPA还可以认为是以配件供应链为核心的修配平台和修配融合，配件是核心。

二、平台之路：要利润——“有机生长”，要速度——“垂直整合”

要成为NAPA这样的平台，当然不是一件容易的事情。所有平台型企业都必须面临的最大挑战：平台生态圈在创始之初，供需双方几乎都是零，这时候要如何解决冷启动问题？

在笔者看来，主要有两种策略：一种是类似NAPA，循序渐进，一点一点壮大的“有机生长”模式；另外一种是“垂直整合”。当然，在实际运作中，往往是两种策略都采用，并以其中某一项为主。

“有机生长”适合最先进入市场的竞争者，这时候行业竞争还不太激烈，允许平台用自有利润自我输血，逐步发展壮大，“垂直整合”适合后进入市场的竞争者。

关于具体什么是“垂直整合”，这里不再展开，请自行百度。

不过，需要注意的是，垂直整合并不是单纯的什么都自己做。实际上，“当产业链不成熟的时候，也就是各个链条各个环节界面不清晰的时候，由一个公司来整合这些链条，效率是最高的。产业不成熟的时候，行业的龙头企业最好的策略就是产业链条上自己什么都做，而当产业成熟的时候，就应该只抓核心，把相关利润小的配套外包出去。”

关于垂直整合，要做到什么程度，不容易拿捏。在有些行业，还会有一些颇具技巧性的策略。

比如在线旅游行业，去哪儿成功就是个典型。去哪儿采用了一种更具技巧性的策略——垂直搜索，一种缩略版的垂直整合，这种策略实际上比单纯垂直整合更具有参考性。 垂直搜索，是一种比较讨巧的切入行业方法，它可以让你不用担心没有内容，不用担心用户积累，让你快速度过最艰难的用户积累阶段。

值得注意的是，去哪儿在完成原始积累后，逐步用自有内容替换第三方内容，完成从垂直搜索到垂直门户转型，实际上最后与行业领头羊携程并没有本质区别。

普及完基础知识，看完案例，下面话归正题。

三、易损件连锁、全车件电商、维修连锁机会几何？

在中国的汽车后市场，易损件连锁、全车件电商、维修连锁这三种模式最有可能取得成功。

在具体介绍这三种模式之前，笔者想用结果反推过程，假设能看到汽车后市场的终局，如果成功了，将会是怎么一个情况？其核心竞争力是什么？

1、平台的核心竞争力：配件供应链+数据

前段时间看过AC汽车一篇关于美国后市场的文章美国三大汽配联盟掌控30%市场份额，成员仍在不断增加，核心竞争力是什么？| 游学笔记，里面提到:

“被游学成员问及经销商在市场获取成功的关键要素有哪些时，Steve提到了三个关键点：最重要的是数据，包括产品数据和目录系统；是要有齐备的备货库存，一般要能满足90%的客户需求；是好的服务，包括车主关心的售后质保、营销培训等。”

上面这段话总结下来，其实就三点：配件供应链+数据+服务。

在笔者看来，这三点，对于平台型企业来讲，应该把重心放在可以标准化的事物上，而服务难以标准化，这部分更优的策略应该是以某种方式外包出去。

所以，平台真正的核心竞争力，应该是配件供应链+数据。

还需要注意的是，这里的配件供应链，并非是狭义上的汽车配件，也将会包括车险、金融、二手车等在内的其它供应链资源。

平台的核心竞争力应该是配件供应链+数据，其实好些人已经想得很明白，这也是为什么康众会深度捆绑F6，开思后面还有个易维。除此之外，因为数据如此重要，对于一些优秀数据公司的争夺也变得激烈起来，比如近期华胜与007以及快准与拾车道等。

看完终局，我们再回到过程，这几类企业目前如何一步一步构建核心竞争力。

2、三类企业的核心竞争力构建之路

易损件连锁、全车件电商、维修连锁这三种模式，前面两种从配件端出发，后者从维修端反向整合。前面两种更倾向于“有机生长”的模式，后者更像是“垂直整合”。

1)从配件端整合：如何让买卖关系变成共生关系？

从配件端整合，无论是从易损件还是从全车件切入，最大的难点在于如何与客户深度绑定，从买卖关系转化为共生关系。因为如果不深度绑定，一方面会浪费太多的精力在客户关系的维护上，另外，数据这一块的威力也将大大降低。

A、易损件连锁

易损件连锁：诸如新康众、快准、三头六臂。康众2018年营收20亿人民币左右，门店数量600左右，市场份额仅0.3%左右。从维修厂的采购金额来看， 易损易耗品在25%左右。

就易损件来看，即便是康众这样的企业，一般也只能满足修理厂总体10%-20%左右的配件采购需求。如此的渗透率，很难让维修厂与其深度捆绑。

当然，如果仅从快修快保来看，上述路径确实可以走通。比如说最近兔师傅与新康众达成的合作，就为此做了很好的诠释。

总体说来，对于易损件配件连锁，路径算是比较清晰，在此不再多说，下面说说全车件。

B、全车件电商平台

全车件电商：诸如巴图鲁、开思、好汽配。巴图鲁2018年营收10亿人民币左右。从采购金额来看，易损件与全车件的比例大致在1:3,也即75%左右。 相较于易损件，全车件的特点：海量SKU、计划性差、库存周转率低、生产端更分散、退货率差错率高，但是毛利远高于易损件。

现有的全车件平台普遍走得比较艰难，在这种情况下，要让买卖关系变成共生关系将变得异常困难，因为少有人愿意把自己绑定在一辆生死未卜的战车上。

现有的全车件平台，离盈利还都遥遥无期。其实盈利不一定是最关键的，更关键的问题是，钱花出去了，能否留下些什么。实际运作一通下来，你会发现，现有的全车件电商平台，效率上不见得比汽配城体系高。

这里，有两点值得关注，一是目标客户的选择，二是全车件数据。

全车件平台的目标客户无非这么几类：维修连锁、一二线城市的大型独立综合性维修厂、三四线城市中还未来得及完成分工协作的中小维修厂。现有的全车件平台几乎都是选择第三类客户下手，这就导致这个问题：

最有助于帮助打造系统的应该是前两类客户，但是前两类客户几乎都不需要全车件平台。

其中，第一类客户本来自己就涉足供应链，当然不会自废武功；第二类客户，手上一堆当地的供应商资源，服务又快又好，要互联网平台做什么？至少在平台效率没超过汽配城之前很难。

第三类客户，确实能为平台带来交易额，但是这些中小维修厂，客户忠诚度非常差，基本是谁便宜找谁，同时也不习惯用平台的方式下单，这就使得整个平台的效率始终难以达到一个足够高的水平。

除此之外，另外一个瓶颈主要是在全车件数据上。上文说到，NAPA型平台的核心竞争力在于配件供应链+数据，实际上数据主要就是指全车件数据。全车件数据的门槛非常高，投入大，周期长。

就笔者亲身经历来说，大致从2013年开始从事全车件数据库的研发，到现在也有六年左右，但也只能把一些主流汽车品牌的数据做到一车一码、一码一件的可交易级别，而对于很多国产汽车品牌，到目前为止，仍然无能为力。

全车件数据门槛太高，对此，有人选择几乎不用数据，就比如好汽配。当然，绝大多数人在全车件数据方面的投入还是非常大。但是，即便有了数据，也不意味着你能用好。

比如现有的几个全车件平台，用户下单要通过系统，先在平台上输入VIN码，然后慢慢的在系统里面翻和找，有时候一通操作下来，几人小时就没了。对维修厂而言，这种操作还远不如电话和微信方便，准确率也没能得到提升。从最终结果来看，比如说退货率，也是不及汽配城，反而感觉是个倒退。

总体说来，目前数据还是个瓶颈。不过在数据这一块，今后一定越来越开放，比如说越来越多，包括笔者所在公司在内的全车件数据服务提供商，向业界开放底层数据，这一块的门槛将会被逐步拉低。

C、小结

综上所述，从配件端来看，易损件连锁的模式这条路径确实可以走通，这也是笔者在文章开头为什么说这种模式有最大机会的原因所在。

但是，更有想象空间的一定还是全车件，毕竟盈利空间和体量要远大于易损件，如果哪一天，全车件平台能大规模拿下维修连锁及一二线城市的大型独立的综合性维修厂，那么其未来可期。

2)从维修端开始整合：如何快速规模化？

维修连锁：诸如集群车宝、华胜、精典。相对于前面两类，维修连锁的规模相对较小，直营维修连锁的代表集群车宝，门店数量也就在100家左右。

从维修端切入，一般的路径是通过维修连锁掌控100%的采购权，然后反向整合供应链，甚至推出独立的供应链品牌。

这条路径如果能走通，那么你将会看到，维修连锁正确的赚钱方式将会是通过连锁总部赚钱，而不是通过终端门店。

在配件供应链+数据+服务的组合中，配件供应链+数据由总部承当，服务则由终端门店（主要是指从事快修快保的社区店）承担。相对而言，前者是标准化的，而后者，作为服务，难以绝对的标准化，它很大程度上取决于人的服务，需要最大程度的调动包括店长在内的社区店团队的积极性。

如果想通过终端维修门店挣钱，那么扩张速度一定会受限，管理成本也会很高。当然，在某个小的区域内确实可以通过终端门店盈利，但是向全国扩展的过程中，则几乎变得不可能。

如果要快速扩张，那么在服务这一块，更好的方式应该是开放出去，化敌为友。至于开发的方式，是直营还是加盟这都不重要，重要的是，把“服务”这一块所能产生的利益更多的让给相应的运营团队。

前文提到，维修连锁这种模式，实质上是一种垂直整合的模式，也就意味着它会是一个长期亏损的模式。它能否如愿转身，成功的反向整合供应链，存在诸多不确定性，很少有资本会对此有足够的耐心。

车险在维修连锁走向盈利的过程中，很有可能扮演一个重要角色。在传统的车险市场，最大的问题有两个：

一是保险公司、维修厂、车主三者利益不一致，相互伤害。车主伙同维修厂骗保，保险公司伙同维修厂用假配件以次充好，定损员勾结维修厂拿回扣。另外一个问题则是过高的渠道成本。这两个问题叠加，导致车险业务几乎全线亏损。

保险公司与维修连锁合体，是一个比较好的解决方案。第一，可以为车主提供一站式的服务，车主的用户体验会非常好；第二，也可以相对较好的解决上面提到的两个问题。不过，这只适用于管控较严的直营维修连锁。

如果上述路径能够走通，接下来，维修连锁，尤其是直营维修连锁将变得热门起来。

写在最后

穿越迷雾，看清汽车后市场的终局与未来。相信中国汽车后市场一定会诞生多家类似NAPA这样的百亿美元级别的平台型企业。

当幸福来敲门，希望您到时候还在——致同在汽车后市场创业的朋友们，坚持！

作者简介：

余德光，从事全车件数据系统研发，前亿邦动力首席分析师，17vin创始人，微信号andyyu。

本文由AC汽车专栏作者供稿，AC汽车经授权发布，文章观点不代表AC汽车立场。

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