【AC直播】野村综研合伙人朱四明：供应链模式及趋势解析

7月2日消息，在由AC汽车主办的“B计划：从供应链到价值链”活动上，野村综研合伙人朱四明发表了以“供应链模式及趋势解析”为主题的演讲。 精彩语录（金句整理）

供应链和研发、营销一起，构成企业的三大核心职能；但皆从属于战略层（业务战略和竞争战略）。供应链管理的关键词是整体和协同，一是产品/服务、信息、金融的协同，二是供应链、产品（开发）和营销的协同。

据了解，此次会议由AC汽车主办，雅森国际与中国对外贸易广州展览总公司联合主办，针对汽车后市场供应链核心话题，邀请行业主流企业决策者参与探讨、交流，达成共识，共同推进国内汽车后市场更好更快发展。   （AC温馨提示：本文为速记初审稿件，未经删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。） 以下为朱四明的演讲实录： 我们公司本身就是做供应链的公司，供应链是什么？包括有哪些要素？其实这些都不重要，关键的是在什么节点做什么事。我们基本就三个观点，我希望这三个观点可以在以后提升大家的供应链业务里有所帮助。 这是我们开篇的观点，其实供应链的核心就是协同，有两个协同。一个是产品服务、信息和金融的协同。二是供应链、产品和营销三者之间的协同。这是我们的第零个观点，不包括三个观点里面。 首先，虽然供应链大家都比较清楚，我们还是把整个供应链的结构，在整个公司体系里面的定位，稍微给大家介绍一下。我们的观点，其实整个公司的发展是三个层面。战略层、职能层和保障层。 为什么我们要给这个结论？大家谈供应链问题，是在虚线，红色框出来区域谈的，但绝大多数的供应链问题如果溯流穷源会发现上面的流程有问题。你到底做哪些客户，到底在什么区域展开，如果有一百家店分在全国一百多个城市，你的供应链绝对不可能搞好。大家都知道，我们是7-11的战略合作伙伴。我们合作了40年，其实也经历了风风雨雨，我们不是简单的咨询合作，你可以认为我们是整个供应链运营的管理者和设计者。所以就算7-11现在在日本有两万家店，但日本还有三个县是没有店的，这三个县的政府天天跟7-11说到我们这里开店，他们都不去。包括冲绳在内的，为什么这么密，还有三个地方没有店？大家可以思考一下。 第二，竞争战略，不同业务和车型的选择，你的维修和快保完全不一样，对应的商品、供应链和营销的优先度如何？蒋总在这，他们这些企业对供应链的看重度到底是什么顺序？这个是否是一样的？这其实是我希望给大家分享的东西。前台维修门店和后台供应链的发展顺序到底应该怎么确定？ 第三，供应链和这两者怎么协同？还有一个供应链的策略和供应链的管理，我们绝大多数人谈的都是供应链管理问题，这里面我们认为是整个画面里非常小的部分。 大家知道，乔布斯在1985年第一次离开苹果，在他离开之前的五年，这个地方是从1981年到1985年，苹果股价长期处在纳斯达克股价之下。他离开之后，基本马上就升上去了，一直到他离开的七年。1993年，苹果的股价是高于纳斯达克的。假设我们以1993年的时点做英雄，大家怎么论乔布斯？他在的时候股价就不行，他走了，连续七年都是高于纳斯达克的股价（当然后面下去了）。真正的乔布斯回归以后其实还是不行，库克加盟以后苹果才一骑绝尘。没有供应链其实苹果是挣不了钱的。所以我们一直有一个观点，有两类企业，一类是研发特别强、有特别好的创意做产品的，还有一类是做供应链管理的。这完全不一样，第一类的天才，我经常跟他们说不要到咨询公司来，咨询公司培养不了天才，咨询公司可以培养供应链管理的人。所以我们可以帮经销商7-11做供应链管理，我们没有办法帮他们开发商品，商品靠他们自己开发。 我们的第一个观点，我们认为从我们这几十年的经验来看供应链问题，有一半是业务战略的模糊或者是地位不合理。这里面的业务范围，你做服务、做配件保险怎么看，跟新车怎么协同？第二，针对哪些品牌、哪些车型。第三，在什么区域展开。是不是在现在的特定区域跑通模型？还是发展到一定阶段再进行治理？如果是特定区域，到底多大区域的跑通才算跑通？这是我们的第一个观点。 这是我们目前整个的竞争态势图，有的可能还没有公布，像新的进入者，京东、阿里，做一个全面的整合。我为什么放德科？他现在整个都开放了，当然这是不是好事情，大家可以再观察一段时间。所有车厂做第二品牌，只有丰田的金姆斯（音）是成功的，但他只是对丰田体系开放，没有对整个社会开放，如果对整个社会开放，我们在这里不做评价，大家可以观察一下。 这里我想稍微说一句，这个大平台，我们一直有一个观点，每一个企业都有它的DNA。大家知道，滴滴现在也在致力于找线下合作伙伴，这个业务不管怎么样都是分两段的，一段是上游对客户和供应链的经营，这是大品牌的天生优势。下面一段是整个服务的具体提供，这两段所需要的DNA是完全不一样的。我们简单的讲，京东昨天也做了一个发布会，在广东和淘淘在这儿做了一个合作。京东2C的物流体系是非常发达的，但2C的体系能不能用于2B？一个是几亿人次的对象，每个人合作的次数有限，大家在京东买东西，一年几十次就已经很多了，每个人都是很少次数的服务。但2B不一样，一天送几次货都很正常，一年可能是千量级的服务，一年可能是十量级的服务。但这边只有几十万，10万乘1000也是1亿。这边是很多人，但每人是很少的服务。 很多人说整合，我一直喜欢说一件事，每个人只有一双手，几乎没有人左右手同时熟练的。以前思科做消费电子，大家知道他们做路由器特别成功，但他们做消费电子其实是失败的。在全世界范围内，2B和2C同时做的很好的非常少，这两个生意是不一样的。 这边是业务轴，这边是品牌轴，做到右上角的难度极大，什么事都干、什么品牌都做。因为你单单做这条线上已经不容易了，现在的这条线，我们以前分成三段，现在有必要分成四段。前面的美容和轮胎是一段，然后到小保养和易损易耗，到此为止不需要很复杂的技术。后面两段有必要拿开，主要是钣喷这块，包括政策、环保压力包括保险公司，这条线在中国刚刚开始，但我们认为大的趋势是不可逆的，所以大家可以分成四段，这四段所有需要的东西都是完全不一样的。 第三个话题，业务在哪个区域展开？我们有一个观点，单店真的成功，大概是成功了三分之一，单城市成功再加三分之一，一个省的跑通才是真正跑通，所以目前来讲，中国所有的连锁，现在的连锁很多是在地级市展开，但真正能在一个地级市之外展开的，如果能在一个省展开，基本就可以复制了，包括管理协同，包括供应链协同，以省级为单位。你注意看所有中外大公司，在中国省级单位做协同，这个是ok的。当然，地级市很重要，车主的活动半径天生是地级市，这是从客户角度来看的。从管理和供应链角度来看，是一个省。 我们把省分成三类，我稍微给大家讲一下。第一个叫集中省，占这个省GDP50%以上的城市，如果地域范围在150公里之内，高速公路大概一个半小时。因为中国现在干线的进驻城市已经很棒了，这是我们的集中省份，基本搞这一个地方就可以了。第二个是过渡省份，至少有一个城市在一百公里之外。第三个是分散的。 像山东，典型就是分散的，像山东这个省，其实是三个部分，青岛、烟台的胶东半岛，临沂为代表的鲁西南，还有济南为代表的鲁中。江苏可以分为两部分来看。 第二个观点，四分之一的问题来自于竞争战略的前后台分工不明确，以及发展路径不清晰。不同的业务和业态选择，对应着商品、供应链营销的优先度，因为资源有限，你开始到底把重要的资源放在什么地方？这个资源包括钱的资源，也包括主要创始人团队经历的资源。好多企业都重视钱的资源，但不重视经历，但其实你们的经历是非常宝贵的。第二，前台维修门店和后台供应链发展的顺序如何确定？第三，商品如何选择，何时上自有品牌？供应链何时发力？是不是越早越好？这是一个双刃剑。 我们认为，所有的连锁发展都应该遵循这个路径，有三个阶段。 第一阶段，前台发展，后台污染。你刚开始肯定要开店，所有连锁的发展，最终营业额来自两个相乘，一个是单店的营业额，一个是店的数量。所以说这个时候，你一定是开店的，但后台一定是污染的，供应链一定是来不及构建的。 第二阶段，前台停滞，后台治污。这个阶段非常痛苦，前台基本不涨了，原因来自于两方面。一方面，单店增长模型没有真正搞明白，同时又不太敢开店。在这个阶段，大概率事件是在亏损的，总盘子是不挣钱的，如果单店没有资信，你店开的越多亏损越大。 第三阶段，治污如果治好了，你才能进入前后协同发展的第三阶段。绝大部分企业在这个阶段是过不了这个槛的。我现在看到很多在一个城市里搞了几十年还是十几家门店，什么时间应该是这个节点，这个节点如果你纯做连锁服务业，基本上二三十家左右，就进入了第二阶段。当然这个和卖易损件不太一样，可能是两三百家、一两百家，会有一个量级进入这个阶段，这是我们的基本经验。历史上，其实7-11有一个阶段也是单店不增长。7-11的增长曲线是这样的，单店先是增长，然后停滞，然后再增长，然后再稳定，是经过了这么四个阶段。它的单店停滞了好几年，但那个时候他没有停止开店。7-11从日本过来在美国发展了四十多年，曲线是一直在增长的，主要是在80年代的时候增长比较慢，那个时候几百家店，现在两万多家店。那个时候很危险，因为不挣钱，而且更多的甚至在亏损。单店不增长，但他没有停止开店，增长完全是靠开店来支撑的。 这个是不同的业态优先度，我们做了一张连锁图，最左边是完全以重后台的，右边是重前台的。我经常举例来说，在国内可能选择三大航空公司，但一般你不太会选择哪个飞机，都是选时间段和航空公司。但拿医院来说，你不但要选择医院，甚至要选择医院，所以右边是重装连锁，左边是轻装连锁，轻装连锁的重点在后台。有人问把客户全部管起来，总部统一分发客户，让各个维修门店变成加工厂，行不行？我告诉他不行。 这件事大家可以解释为什么阿里当时发展的不是那么顺利的原因，后台分发流量，分到前台来做这个东西，对服务行业不成立，这就是规律。你不是说阿里有多牛，这个是没有办法的，很多人做了很大，觉得可以改变产业规律，对不起，产业规律改不了。如果你位于左边，一定要先抓供应链。如果你位于右边，一定要先抓前端的门店运营。所以说华胜的周总先抓运营后抓供应链是非常正确的，我不知道他当初有没有这么想，供应链来讲，对蒋总的企业来说是第一位的。 这个是具体说先做门店还是先做供应链，还是基于我上一页的情况，都可以，但最终要融合。如果你本身是康众，肯定要下抓供应链往下做。如果你很重的维修连锁，要先做门店，再往上游做，但最终在中国是统和的，不存在DIY模式。在亚洲，我们认为都不存在DIY模式，日本也没有。美国这种DIY文化，在很长时间里，大家都可以把这个事忘掉，这两者之间的融合就是必然事情。 这个是产品选择，你到底选哪些产品？商总给我留下深刻印象，他说他的概念里只有保养件和事故件。如果站在供给方，有车型件和易损件。如果是车主的话，他哪知道什么是易损件。这是当年日产做第二品牌时选的，右边是4S店的天下，左边是用品店的天下，所以他选择了中间。 什么时候上自主品牌？我认为我们很多企业的自主品牌都上的太早了。自主品牌的利润高，这是大家都知道的事情。但对不起，你有什么能力在那么早的时间内介入对自主品牌的管理？当然，中国的汽配行业，尤其是我们独立第三方的汽配行业的上游非常分散。以刹车片为例，刹车片有两千多个企业，平均规模几千万，这也是一个整合的理由。但对不起，你有一整套的管控体系吗？这是博世委托骆驼做的贴牌，他的产品质量其实比骆驼还好，这是他的一整套管控体系。我们现在的自主品牌，基本就是找一个大厂，大厂跟其他的企业做配套生产，然后委托他贴牌，默认是完全要靠大厂做的背书，自身的管理很弱，完全依赖于代工厂自身的能力或良心。这很危险，不出事都好，我们也有品牌出过事，大家都很清楚。雨刮这样看起来很简单的东西，其实出过事情的，我们不说哪家出问题了，口碑就是一个非常严重的问题。 什么时候供应链发力？这是AUTOZone的案例，他们1995年开始对自身物流体系进行改善，第二阶段是物流公司。一般情况下，公司应该在小的时候涨的快，但供应链模式不是这样的，现在在讲指数性成长，基础设施做好之后成长速度是惊人的。很多人在追求对数成长，刚开始跑的很快，后来跑不动了。 第三个观点，只有四分之一的问题来自于真正的供应链领域。这个问题还分成两方面，一个是供应链的策略，一个是供应链真正的运营，策略又占了八分之一，包括供应链的定位，不同商品供应链模式的选择，不同级别仓储物流体系的设置。AUTOZone本来有三级，他们有一百多家，类似于我们省仓的概念，他又在压缩，有八家大的中心仓，以前有166个分仓，支持4000多家终端门店。中间这层现在在重新做调整，就是每一层到底放什么东西，放在什么地方。这个是很考学问的，既然要在全国有一百多个共同配送中心，这个7-11没有股权，但要实现完全掌控。比如我去一个新的地方开便利店，他的共配中心跟生产工厂在一起，尤其是共配中心，前三年是会亏损的，我们现在当然很有把握，到一个地方先开一批7-11的店，现在的路径是怎样的，现在已经比较清晰了。 所以仓库应该摆什么东西，多大的规模，可以发多少货，都是有学问的。我们把这个件分成三类，基于客户响应要求和车型关联性，这三种的供应链体系完全不一样。一个是油品，客户响应程度非常高，不可能说没有油，然后等半小时。车型件可以等半小时，化学品可以等一天的，所以这三类对供应链的要求不一样。总仓和门店分别怎么备都要考虑。车型件不需要备货，易损件可能在大仓，具体要备多少？现在好的供应链企业在国内终端的存货，可能会存一个月的货，也有的会存三个月的货。我专门去跟森马服装的总裁聊，森马的供应链一年流动两到三次，国内最好的服装流动五到六次，zara一年流动几十次，优衣库十几次。你一年流动三次和三十次是什么概念？你会有别人十倍的利润吗？ 现在中心店这一层在优化，大家都知道，这一层每次供货多少次，越往上肯定供货越多，这个原则大家不难理解，但究竟怎么操作？7-11有四个温度带，零下二十度、五度、二十度和常温的，有的东西一天配三次，有的东西一个星期配六次，有的是三天配一次，这些东西到底怎么组合？以饭团为核心做单品管理，让饭团永远不断货，但是也不多。大家知道，饭团是经典的供应链里的模型，订的多就没用了，订的少会缺货。对供应链的公司来讲，缺货最大的损失不在于当期的销售损失，最大的损失在于心理上的损失。便利店不便利了是很可怕的事情。所以不要觉得缺货没关系，尤其是像这种东西，可以订少一点。你久而久之会发现，我想买的东西买不到，你的品牌会受到非常大的影响，所以一定要恰好订到这个位置，而且保证中午十二点每家便利店会涌入二百多人，要做到既不多又不少，把这个思想贯穿到其他产品的管理上。提升客单价的道理也一样。 到此为止，才进入供应链管理的设计、计划、实施领域。在我们这么多年咨询辅导的过程中，只占你们说的供应链问题的八分之一。而且在这里面，这是一个平行积分卡，你们真正关心的第二指标，缺货率、周转率、库存，这是运营指标。但运营指标来自于下面的，其实是我的计划，就是流程方面的指标，最终来自于我们保障层面的。因为大家想要上面这个好的结果。所以整个来讲，所谓的供应链大家关注的问题，其实就是这一张的问题。如果你上面都没问题了这一张非常容易解决，有非常多成熟的模型来解决你的东西。大家都说我们的供应链复杂，我们的供应链不复杂，我们的车型件当然多一点，易损件才多少SKU？不就是万体量的SKU吗？我们做过几百万的SKU。到这一层面，有一堆的科学方法可以帮助你做这样的供应链优化，但这些科学方法都代替不了上面的东西。 第一层面，业务战略，服务于哪些客户，服务于哪些车型，在什么地域展开。地域展开的三个层面，我们说单店成功是成功的三分之一，单成功再加三分之一，一个省成功才是真正成功，这占了整个供应链问题的二分之一。供应链的四分之一来自于前后台的协调、优先度，什么时候应该加强供应链，什么时候优先门店，重装的连锁，应该是先做好门店运营，轻装的连锁，一定要先抓供应链。抓供应链是一把手工程，中国讲的一把手工程讲的很对。先污染、后治理，中间的阶段一定要挺过去，就是叫前台停滞，后台治污的阶段。 真正的供应链问题是四分之一，这个分成两段：一个是供应链战略，不同的商品和不同的仓储连在一起。很明显是三类东西，这三类不一样，油一定要分开，电瓶打不着火也是要死人的，车子开不动。真正的供应链管理，是八分之一的事，而且真正到这一层，有一堆的科学工具可以帮你做优化。   本次活动现场语音请点击：https://www.vlearn.cn/su/FaZq2I 本次活动特别感谢以下单位的支持： 联合主办：北京雅森国际展览有限公司，中国对外贸易广州展览总公司 指导单位：中国连锁经营协会、全国工商联汽车经销商商会 特别鸣谢：统一石化，汽车之家，米其林，盖茨，车享家，天纳克，康众汽配连锁，中驰车福，快准车服，德式精养，零公里润滑油，悠络客，开思汽配，3M，超级车店 特别支持：AC汽车同学会、中国汽车后市场百强连锁俱乐部、上海顿客文化传媒、ACAE美中汽车决策者协会 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