潘丽华18后市场品牌运作心得 如何助终端升级•630 沙龙干货分享（上）

一晃半年时间就过去了。忙碌的日子总是让人感觉时间过的飞快。感谢各位小伙伴们和AC汽车后市场俱乐部一起度过上半年最充实的最后一天，共同探讨“汽车用品改装与终端升级”这个话题。 活动开始，由在用品界有18年经历的大姐大、威固董事长潘丽华女士，和大家做“汽车后市场未来发展方向及服务门店定位”的主题分享。 1996年威固进入中国，但1996年至2001年威固做的很辛苦。威固的决策层曾经甚至想要放弃中国的市场。2001年后，现任威固中国总代理董事长潘丽华接管了中国业务，她始终坚持自己的方法，让威固在中国迅速的成长，一跃成为汽车膜中领军品牌。潘丽华说，“我们是真正帮经销商在管理方面有所提高，我们做的工作比重可能比产品本身带来的价值更高，所以我们才能把威固这个品牌树立得比较快、比较高”。 参照行业发展四阶段理论，潘丽华认为，4S店模式已经走向从“聚焦”到“平衡与联盟”的过渡阶段，现在全国1.8万家4S店未来一定是集团化的天下。而独立的装饰美容店与快修保养店正从“规模”向“聚焦”阶段发展，未来3~5年时间，后市场一定会出现特别成功的连锁品牌，大的连锁品牌拥有1~2万家门店也属正常。未来，终端服务门店将存在以下5种业态形式： 一、综合市场：有集群有品牌效应的用品城（如北京西郊雅森和酷车小镇和五方天雅） 二、电商：一定有相当的份额，重点是不需要后安装的产品 三、有形市场的4S集群模式：占地面积大，临街是相对独立的各品牌车的展示厅，后面是集中的维修车间，板金、烤漆、洗车、美容、养护、精品等等； 四、连锁经营（同时也分不同的形式） A、一站式大而全的店 B、小而精的专营店 C、八爪鱼式的1家中心店+8家服务店 D、成本低廉的社区店（地下车库店），如新焦点、新奇特、小姆指、美车堂等 五、混业经营 在原有的店面内引进二手车或新车网点业务；还有提供场地的体验式销售，如：澳洲的最大的经销商已经收购了钓鱼、休闲、自行车的连锁店。 总结前人连锁失败的原因，有以下几点： ·信任成本太高 ·行业没有标准和规则也无视规则（中国人太聪明） ·没有带出团队（不信任、不授权、不教） ·没有后面的运营支持系统（ERP、CRM、OA、电子商务） ·没有完善的培训部门，快速复制人才 ·没有好的营销方案（集客） ·不了解竞争对手（网店和4S店和其它零售店） 现在碰到的问题： ·竞争对手多而强：4S店、集团、网络、同行、同质化产品 ·自身问题：房租成本高、新车客户不上门、人工成本飞涨、零售店服务成本急升、店面装修改造投入很高、老客户流失、员工流不住、没有差异化产品等等。 潘丽华认为，现在后市场还在享受信息不对称的红利，和家电、手机等行业相比，还没到完全竞争的状态，我们还很幸运。往后随着信息对称，大家日子会更苦。在现在与未来的诸多挑战下，终端服务店如何还能盈利？只有开源，增加收入！潘丽华开出的药方包括以下几点： ·集客：开发新产品，创造需求引导消费；要超越产品层面，成为问题解决方案的服务提供商，单纯卖产品，肯定干不过电商。 ·4S店：与4S店合作、自己开车行二级网点、飞单、帮车主买车帮4S卖车 ·网络：自己开网店或建议厂家开网店 ·营销：标准展示体验、活动策化和培训、微信微店营销、车展、学游 ·技术：交流和培训的组织、比赛、标准化流程 ·售后：回访、提醒、关怀 另外，考虑到未来整合的趋势，终端服务门店无论是整合别人还是被被人整合（是否具备被整合的价值），都要看这家终端店值不值钱，潘丽华给出“3+3”的评价指标： 1、有效客户数量：不等同于会员，我们把客户每年在店面销售额达到5000元的叫有效客户； 2、单位面积产值（平效）：了解这个数据，就根本不用看财务报表； 3、单人产值（人效） 附1、单位时间产值（每小时） 附2、单车产值（不是绝对的，要相对看此数据） 附3、资金投入总额 从长远角度看，门店一定要定位好自己的客户，在这个行业要做得好，一定要依靠品牌的力量、联合的力量和服务的力量。最终的目标是服务车主，而不是人。 在头脑风暴环节，潘丽华站在品牌商角度，分享了威固做品牌与终端门店管理的心得： ·做品牌的心得：包括企业品牌、服务品牌和产品品牌。做品牌需要上下一致、内外同心，保证经销商和终端能执行厂家要求的，这里面不仅仅是商业方面的要求，还有思想上的要求。这点我们部队“指导员”的做法值得学习。威固在人力资源设置上，有部门专门做思想工作的，结合营销、品牌一起做。当厂家与合作伙伴思想沟通，赢得共识之后，才能执行下去。 另外，从区域来看，将总部放在上海，对赢得消费者的品牌信任非常好；而从品牌到变现方面，威固在宁夏、新疆等地占有率最高，我们理解是在中西部，圈子文化比较盛行，品牌渗透效率会更高。 ·如何管理终端价格不乱：威固让每个省的经销商（一般在60家左右）选举5~7家成立威固发展委员会，厂家引导，委员会自己制定游戏规则，每家经销商“一拖几”的方式负责几家小伙伴们的工作。思想工作从基层抓起，这有点类似“党支部建立在排”一环扣一环的方式。一旦政策商议好，威固在终端的价格就容易遵守（大家都在同一个地盘上混，都要相互给面子），全国的零售价格能保证一致。由厂家从上往下压，在国内肯定执行不下去。 ·如何管理窜货问题：一旦发现，严格举证（如QQ截屏），对因A窜货导致当地商户损失的，由A无理由赔偿弥补。厂家保证严格执行。 ·终端店的品牌忠诚度方面：关键是威固能让店家在膜项目上持续性地赚钱。威固全国有80个区域经理（60人面向独立售后市场服务店，20人面向4S店），帮助终端门店发现问题、持续改进。另外，威固现在已经完成渠道改制，经销商都成为威固的股东，现在厂家可以直接到终端，我们对终端门店的经营业绩了解的一清二楚。第三，威固与门店的合约不是一年一签，让终端有希望有未来。 ·如何帮助终端集客：类似“双十一”的破坏式增长我们不做。一是各地“路演”，帮助更多车主体验威固产品与服务；二是参加展会，三是建立电商旗舰店，厂家统一在网上做销售，成交的业绩都算区域内经销商和门店的；四是，威固统一与4S店集团谈合作，谈成之后，所有服务算经销商的；第五是帮助做好门店的店面管理、形象提升，我们门店要在形象、流程等环节上比照4S，做到“销售流程化，施工表演化”，加上门店有便利优势，他的客户进店率和流失率都能做到最优。 在威固上述所有行为中，相信很多人能想到，但是为什么做不到？更关键的是威固管理层就是老板，为自己打工，他们制定的计划都是五年十年的战略规划。这点上，国际品牌商职业经理人们就要受到很多限制了，他们每年都要应对各种KPI考核，机制不一样，结果也不一样。