2014/7/24 16:56:26
chenhaisheng
一晃半年时间就过去了。忙碌的日子总是让人感觉时间过的飞快。感谢各位小伙伴们和AC汽车后市场俱乐部一起度过上半年最充实的最后一天,共同探讨“汽车用品改装与终端升级”这个话题。 活动开始,由在用品界有18年经历的大姐大、威固董事长潘丽华女士,和大家做“汽车后市场未来发展方向及服务门店定位”的主题分享。 1996年威固进入中国,但1996年至2001年威固做的很辛苦。威固的决策层曾经甚至想要放弃中国的市场。2001年后,现任威固中国总代理董事长潘丽华接管了中国业务,她始终坚持自己的方法,让威固在中国迅速的成长,一跃成为汽车膜中领军品牌。潘丽华说,“我们是真正帮经销商在管理方面有所提高,我们做的工作比重可能比产品本身带来的价值更高,所以我们才能把威固这个品牌树立得比较快、比较高”。
参照行业发展四阶段理论,潘丽华认为,4S店模式已经走向从“聚焦”到“平衡与联盟”的过渡阶段,现在全国1.8万家4S店未来一定是集团化的天下。而独立的装饰美容店与快修保养店正从“规模”向“聚焦”阶段发展,未来3~5年时间,后市场一定会出现特别成功的连锁品牌,大的连锁品牌拥有1~2万家门店也属正常。
未来,终端服务门店将存在以下5种业态形式: 一、综合市场:有集群有品牌效应的用品城(如北京西郊雅森和酷车小镇和五方天雅) 二、电商:一定有相当的份额,重点是不需要后安装的产品 三、有形市场的4S集群模式:占地面积大,临街是相对独立的各品牌车的展示厅,后面是集中的维修车间,板金、烤漆、洗车、美容、养护、精品等等; 四、连锁经营(同时也分不同的形式) A、一站式大而全的店 B、小而精的专营店 C、八爪鱼式的1家中心店+8家服务店 D、成本低廉的社区店(地下车库店),如新焦点、新奇特、小姆指、美车堂等 五、混业经营 在原有的店面内引进二手车或新车网点业务;还有提供场地的体验式销售,如:澳洲的最大的经销商已经收购了钓鱼、休闲、自行车的连锁店。
总结前人连锁失败的原因,有以下几点: ·信任成本太高 ·行业没有标准和规则也无视规则(中国人太聪明) ·没有带出团队(不信任、不授权、不教) ·没有后面的运营支持系统(ERP、CRM、OA、电子商务) ·没有完善的培训部门,快速复制人才 ·没有好的营销方案(集客) ·不了解竞争对手(网店和4S店和其它零售店)
现在碰到的问题: ·竞争对手多而强:4S店、集团、网络、同行、同质化产品 ·自身问题:房租成本高、新车客户不上门、人工成本飞涨、零售店服务成本急升、店面装修改造投入很高、老客户流失、员工流不住、没有差异化产品等等。 潘丽华认为,现在后市场还在享受信息不对称的红利,和家电、手机等行业相比,还没到完全竞争的状态,我们还很幸运。往后随着信息对称,大家日子会更苦。在现在与未来的诸多挑战下,终端服务店如何还能盈利?只有开源,增加收入!潘丽华开出的药方包括以下几点: ·集客:开发新产品,创造需求引导消费;要超越产品层面,成为问题解决方案的服务提供商,单纯卖产品,肯定干不过电商。 ·4S店:与4S店合作、自己开车行二级网点、飞单、帮车主买车帮4S卖车 ·网络:自己开网店或建议厂家开网店 ·营销:标准展示体验、活动策化和培训、微信微店营销、车展、学游 ·技术:交流和培训的组织、比赛、标准化流程 ·售后:回访、提醒、关怀 另外,考虑到未来整合的趋势,终端服务门店无论是整合别人还是被被人整合(是否具备被整合的价值),都要看这家终端店值不值钱,潘丽华给出“3+3”的评价指标: 1、有效客户数量:不等同于会员,我们把客户每年在店面销售额达到5000元的叫有效客户; 2、单位面积产值(平效):了解这个数据,就根本不用看财务报表; 3、单人产值(人效) 附1、单位时间产值(每小时) 附2、单车产值(不是绝对的,要相对看此数据) 附3、资金投入总额 从长远角度看,门店一定要定位好自己的客户,在这个行业要做得好,一定要依靠品牌的力量、联合的力量和服务的力量。最终的目标是服务车主,而不是人。 在头脑风暴环节,潘丽华站在品牌商角度,分享了威固做品牌与终端门店管理的心得:
·做品牌的心得:包括企业品牌、服务品牌和产品品牌。做品牌需要上下一致、内外同心,保证经销商和终端能执行厂家要求的,这里面不仅仅是商业方面的要求,还有思想上的要求。这点我们部队“指导员”的做法值得学习。威固在人力资源设置上,有部门专门做思想工作的,结合营销、品牌一起做。当厂家与合作伙伴思想沟通,赢得共识之后,才能执行下去。 另外,从区域来看,将总部放在上海,对赢得消费者的品牌信任非常好;而从品牌到变现方面,威固在宁夏、新疆等地占有率最高,我们理解是在中西部,圈子文化比较盛行,品牌渗透效率会更高。 ·
如何管理终端价格不乱:威固让每个省的经销商(一般在60家左右)选举5~7家成立威固发展委员会,厂家引导,委员会自己制定游戏规则,每家经销商“一拖几”的方式负责几家小伙伴们的工作。思想工作从基层抓起,这有点类似“党支部建立在排”一环扣一环的方式。一旦政策商议好,威固在终端的价格就容易遵守(大家都在同一个地盘上混,都要相互给面子),全国的零售价格能保证一致。由厂家从上往下压,在国内肯定执行不下去。
·如何管理窜货问题:一旦发现,严格举证(如QQ截屏),对因A窜货导致当地商户损失的,由A无理由赔偿弥补。厂家保证严格执行。
·终端店的品牌忠诚度方面:关键是威固能让店家在膜项目上持续性地赚钱。威固全国有80个区域经理(60人面向独立售后市场服务店,20人面向4S店),帮助终端门店发现问题、持续改进。另外,威固现在已经完成渠道改制,经销商都成为威固的股东,现在厂家可以直接到终端,我们对终端门店的经营业绩了解的一清二楚。第三,威固与门店的合约不是一年一签,让终端有希望有未来。
·如何帮助终端集客:类似“双十一”的破坏式增长我们不做。一是各地“路演”,帮助更多车主体验威固产品与服务;二是参加展会,三是建立电商旗舰店,厂家统一在网上做销售,成交的业绩都算区域内经销商和门店的;四是,威固统一与4S店集团谈合作,谈成之后,所有服务算经销商的;第五是帮助做好门店的店面管理、形象提升,我们门店要在形象、流程等环节上比照4S,做到“销售流程化,施工表演化”,加上门店有便利优势,他的客户进店率和流失率都能做到最优。 在威固上述所有行为中,相信很多人能想到,但是为什么做不到?更关键的是威固管理层就是老板,为自己打工,他们制定的计划都是五年十年的战略规划。这点上,国际品牌商职业经理人们就要受到很多限制了,他们每年都要应对各种KPI考核,机制不一样,结果也不一样。