【AC直播】大咖对话：供应链与服务门店如何合作共赢？

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2017中国汽车后市场连锁发展分论坛·深圳站

由AC汽车主办的“2017中国汽车后市场连锁发展分论坛·深圳站”正在举行，圆桌论坛 对话嘉宾：

• 3M中国汽车售后业务部南方区总经理 杨军先生
• 巴图鲁营销副总裁 曾海华先生
• 汽车超人汽服BU高级总监 蔡滨旭先生
• 车发发创始人兼CEO 王海先生
• 深圳市摩圣科技有限公司董事总经理 刘志强先生
• 得朋宝马专修连锁总经理 刘为春先生

主持人：接下来开始圆桌研讨。车发发创始人兼CEO王海，得朋宝马专修连锁总经理刘为春，深圳摩圣科技有限公司董事总经理刘志强，3M中国区售后业务南方总经理杨军先生，巴图鲁销售副总裁曾海华，汽车超人高级总监蔡滨旭。有请嘉宾上台。 我们的话题和供应链与门店合作共赢。先请嘉宾做个自我介绍。 蔡滨旭：尊敬的深圳同行们大家好，我是来自汽车超人汽服连锁部的蔡滨旭。 杨军：各位嘉宾、各位同仁大家好，我是3M的杨军，进行非常高兴能参加这样一个论坛。我觉得主题特别好，能够给供应链和终端合作伙伴，给一个时间、给一个机会，大家静下来讨论一下行业的现状，未来的发展，这是一个非常好的机会。谢谢大家。 王海：大家好，我是深圳车发发王海，欢迎大家来深圳。谢谢。 刘志强：我是摩圣科技的刘志强，我们主要做摩圣养护用品、保养，还有别克的专修，得同行会员的抬爱，感谢大家的支持，也住院我们AC做得越来越成功。 曾海华：我来自巴图鲁，巴图鲁是全车件汽配交易平台，也完成了1个亿美元的融资，同步在今年7月打造了总的16面积高达20万平米的华南中心舱，接下来巴图鲁将围绕中心舱的近来，为华南六生企业提供一站式配件采购服务。谢谢大家。 刘为春：大家好我叫刘为春，是深圳得朋专修总经理，我们专修宝马服务。 主持人：我觉得供应链无论在品牌商还是门店都是非常重要的问题。如果做专修供应链肯定相对复杂，王总做快修为主，我们供应链更重要，因为是做连锁的。我想问一下，你们供应链是怎么做的，跟品牌商之间有什么可以拿出来分享的合作案例，可以跟我们分享一下。 刘为春：我们因为做专修宝马，我们的配件主要是两个方面，一个是原厂件，现在主机厂已经放开原厂件的销售，在广州、深圳都有销售渠道，我们主要从这些地方进货。再就是品牌件采购，有些车主觉得原厂件比较贵，比较敏感，我们也会推荐有品质保障的品牌件，我们可以适当做一些配货，也能够比较快速地给车主提供服务。专业的品牌维修也会给车主提供更专业的保障，基本上我们的供应链不是太复杂，我们主要想，专业车型来了以后能够专业、快速提供服务。 主持人：一句话总结的话，你希望在配件上省去跟客户解释的成本。刘会长。 刘志强：其实这是一个非常大的话题。我进入汽车行业是因为做汽车养护用品进入到汽车行业，但是后来发现光是做供应商，对行业的了解、对合作伙伴的了解以及理解和支持远远跟不上。所以在2002年，我就开了摩圣这家店，那个时候才是真正进来这个行业。发现过去只是作为单纯供应商，实在太难理解客户的需求。其实我们作为企业存在的价值，就在于我们如何能创造更多的客户价值，或者创造更多的客户过来。客户的创造是围绕客户需求做的，我们通过18年的体验，感受到既作为用户，又作为供应商，其中微妙的关系。本来供应链的话题是从生产的扩展而来，现在讲供应链的事如何去选择供应商，其实就是在我们怎么能够围绕我们要企业定位所服务的客户的价值和需求去入手、去选择合适的供应商。人家讲，草绳的价值绑在大闸蟹上就是大闸蟹的价值，绑在白菜上就是白菜的价值。供应商和门店商双方只有价值上、认同上、需求上、为客户创造价值的共同上，才可以成为永久、持续的合作。这也引出另外一个话题，如何能够持续地给合作伙伴提供源源不断的服务。我看到前面讲的嘉宾，其实都是在源源不断给客户提供技术、培训方面的支持，我觉得这对我们来讲也是非常受益，摩圣这几年也是这样做的。 我们感受到靠自己一己之力是很难做成事的，只有通过联盟、联合、连锁才可以成为正果。这也是我们在同行中可以说是与很多志同道合的同盟，尝试着在认同连锁发展的路上，能够和各地、各行业做本行业的合作，以及跨行业的资源整合，共同推动连锁企业的发展。其实我们希望，在AC论坛、品牌下，能够和全国致力于往连锁发展的同仁们经常做广泛地交流、合作。谢谢AC能够组织这样的活动，也谢谢全国各地来的同仁。在此，作为协办单位，也感谢AC，感谢所有全国的同仁，欢迎大家经常来交流。谢谢。 主持人：感觉刘会长做总结发言。我们在上海组织了一批优秀的连锁企业，大家相互分享供应链上比较好的合作伙伴。因为品牌件还好一点，有的老板说经过了七八年的选择，最终筛选下来好的供应商分享给大家，这个是蛮关键的。刚才刘会长讲的是我深有体会的。接下来听王总，你现在品牌上游供应链怎么做。 王海：首先我纠正一下，车发发不是做快修快保的，我们是做中高端品牌一站式服务的。谈到供应链，我想有几个维度，我们在做供应链这块首先干的事情是车发发两年半前成立的时候，做了（英）系统我们要把服务36个品牌的解决方案全部在云端做好。因为只有这件事情做好了，消费者到我们门店解决方案是唯一的，也才有所谓服务标准化、服务商品化。目前我们这个系统已经更新了很多版，我们对接了数据零配件，最好的公司做了合作。当我们消费者选择品、选择车型服务以后，能够给一个完整、唯一的解决方案。这是第一点。 第二点，我们所有供应链的做法，准确地讲还谈不上真正供应链体系，因为目前门店数到这个月底才39家，还不多。这个过程还在不断地准备中。目前我们只是完成了2.0，1.0的时候还是门店自产，现在已经从今年春节以后，切换了。一律门店不允许自产，总部统一集产。比如现在39家门店，我能保证总部采购到各个门店。这里面有两部分，一个是总部直接采购，总部配送到门店。另一方面就是总部沟通，供应商直接送货到门店，二者相结合。 第三点，我们要推动向欧美一样，把供应链的配件常识做一些更新。在美国，原厂件是最low的，中国搞错了，原厂件是最好的，所谓的品牌件，再其他的配件。所以我想，现在轮胎，很多品牌车企发现这个问题，原厂配的轮胎不怎么样。我们现在慢慢通过门店与供应链企业的共同努力，来扭转消费者这种认识。其实原厂只是一个标准配置，或者比较低的配置，我们要慢慢推动符合用户需要的，真正适合他的更好的供应链配件。 第四点，我们在供应链合作这一方面，其实很简单，有的人说你找合作伙伴，肯定要赚钱，肯定要服务好。其实这不是我们选择合作伙伴的核心，我们选择合作伙伴的核心有两点：第一，我要符合我们企业的使命，短期可以不挣钱，一定要把客户服务好。凡事我们有本源，服务好顾客，为顾客创造价值，这是我这个企业存在的根本。只要我把企业服务好了，实实在在为顾客创造价值了，利润是源源不断地会来。所以我们讲的第一个原则，我们不会为了短期的利润去找一些合作伙伴，给顾客强推、强压，一些可能他需要他不是特别需要的项目。第二，我们还要跟我们的推广方向一致。比如我们跟刘总合作得不错，因为我们一开始倡导无损保养，刘总正好做的零磨损，理念是一致的的，这样很容易达成共识，也会取得不错的效果。 我概括一下，我们对供应链的观点是，我们不要以产品为中心，要以消费者为中心。所以我们讲，所谓的互联网思维、互联网时代、“互联网+”也好，不要讲概念，他们的本质区别就是以产品为中心，我有什么，我想你买什么。互联网企业是完全在用户角度、用户需要什么，我就给他什么。我在供应链讲这四条，谢谢。 主持人：讲得非常好。我来总结，就是以客户为中心，所以王总讲的维修办理的方案，这就是以消费者为中心，减少消费者理解的难度。第二，您讲的为什么原厂件第一标准。中国为什么这样？中国还没有更好的服务品牌出来做背书，对消费者来说，相信原厂，有一个保障。如果和中国供应链、维修服务品牌强大以后，这个趋势一定会是趋同的。因为这是一个百年行业，没有新的花样可以说。我觉得您讲的第三点，采购模式，这应该是很多连锁企业集中统一做法。你们在做服务的时候，你们检测的标准是什么，你们怎么样给维修企业提供他们想要的东西。因为不同的维修企业，层次差距或者各种需求特别多，你们怎么去解决这个问题。我发现品牌商卖产品，现在也在做项目，包括供应链企业，怎么样去做。 杨军：我觉得不是共赢，门店要先赢，门店如果不赢，供应链如何去赢？所以门店要生存下来，陈总讲了几个数据，我们整体的从业40多万家，美国最多5万家，我们看看美国车的保有量比我们还多一点，我们也在追赶美国。未来可能就是趋势，行业如何生存下来，就看你的竞争力如何。作为供应链、作为提供方，我们是要帮我们服务门店增强竞争力，这是核心。最终生存下来了，你赢了，我们才赢，而不是说减轻负担所谓供应。所以我们的服务门店走在前面，如果我们都不下来，都在盈利边缘挣扎，我们提供再好的产品有意义吗？没有。在北美已经这么多年，3M是很大的企业，产品是多元化的，全世界仅有此一家。作为汽车售后产品部，我们自己部门有三个单词，更快、更简单、更安全，这是我们给我们客户提供未来发展，也是我们自己发展的一个宗旨。我们提供的解决方案、提供的产品也好，最终要使用过程中变得更简单、变得更高效，同时更安全。因为我们知道从业人员，大家安全意识逐渐增长，包括整个大环境。大家知道环保抓得非常严，这是好事情，这是中国在发展，并不是给大家带来很大竞争压力。40多万家肯定有一些被淘汰掉，你没办法跟上时代的要求，中国公众对环保意识非常强，如果你还在用一些不环保的东西，我知道深圳对环保抓得很严。我怎么控制成本？我可能没利润了。我们虽然给到你的方案，我能帮你解决真正成本上的问题。我们昨天跟AC汽车做直播节目一样，在公益上面做了一个革新，在本地车间耗费很多时间工时变得很简单。 今天有一个话题讲的是保险在渗透我们这个行业，作为车主来讲，我们都有车，大家想一想，作为车主你有哪些需求，这很关键。供应链的东西，如果车主不需要，再好又能怎么样？跟我没关系，车主不需要，你演示得再漂亮，车主说很好，我不需要。大家想想车主需要什么东西，日常开车中车会脏，需要美容、清洁。车 需要保养、维修，这是他的需求。另外保险公司要参与进来，你不想避免但是避免不了的就是碰撞，这一部分会有概率，所以其中保险会介入进来。美国零部件是很透明的，如果想在零部件上赚钱是不现实的，暴利时代已经过去。未来像发达美国那边看齐，就是我们的未来。比方说我们在一个碰撞事故当中，我们现在很多独立维修渠道看着这块生意，想做又不会做，觉得大修拿过来成本受不了，因为没有办法控制最大的人工成本。因为美国人工成本是1小时25美金，作为我们门店来讲，你是否关注你整个公司运作当中的人工合理分配，人工的合理使用。大家知道美国工人工资是很高的，一个汽车大工工资很高。 主持人：我理解您的意思，从保险公司角度，中国只需要3万家维修企业就够了。我总结一下你要选择客户，你要让客户赢，什么样的客户才能赢，你可能要选择，从品牌商角度要选择，然后再提供系统解决方案和支持。 杨军：我们帮到客户真正解决核心的东西，如何在成本上解决。现在拼的是无形成本，土地使用率、车辆每天使用率够不够。 主持人：做系统规划。 杨军：我们发现这是在成本当中最大的成本，不是材料、零部件这些成本，这部分成本你会不会省，你会不会用。我省出来的工时工人是不是上旁边抽烟了。 主持人：这个话题我们先放一下，我们问一下蔡总。汽车超人原来做2C，现在也开始有转变，也做门店的运营，也做供应链的服务。你自己又做门店，又做服务，是不是这里面有思考，你本身可以有更多想法。 蔡滨旭：汽车超人比较特殊一些，针对我们今天的话题，我觉得我们的体会会更深一些。我们既做供应链，也做线下门店，我们既服务别人，同时也要满足自己的需求。在这个过程当中，怎么样能更好地去满足我们客户的需求，其实第一个有体会的是我们自己门店系统。大家可能应该知道我们汽车超人现有的几大板块当中，我们供应链产值相对还是占绝对主力，特别是接下来两到三年时间，我们还是有9-10个亿的资金用到供应链投入。我们在广州、成都、武汉、北京、杭州、上海，我们已经建立几个大的中心商，面积超过10万平米。接下来怎么样能更快、更好服务B端门店，不光是我们自己现有的合作门店，还有我们自己开的直营店，在未来两到三年时间，供应链跟着门店来走。 其实整个业务布局是跟业务逻辑关系有很大关联性，如果供应链这一块不能有效地满足门店的需求，我想不管说什么供应链都是假的。何况在中国汽车产业，特别是后市场现状下，大家都很清楚，不管哪一家，你现在都不太可能把所有供应链做好。首先车型数据根本没有哪一家说完全适配起来，因为车型更新速度很快。我们和其他公司也签了战略合作协议，目的也是为了解决这方面的问题，但到目前为止都不能很好地解决。作为供应链这一块，汽车超人首先是2C，倒退方式，用户需求是什么，来满足C端用户的需求。第二几是2B，门店需求是什么，满足门店的需求。这里面有一个至关重要的问题，就是刚才也有朋友提到，门店如何利用品牌商的力量更好地去凝聚客户。 我想品牌商现在能提供的力量应该是有两方面，既有软性的，也有硬的品牌设备的提供。目前行业内做得比较好的，可能像润滑油品牌，在全国都有一些标杆门店。但是不是这些装了品牌商门头的门店都做得很好呢？我们也看到全国一些比较好的知名品牌，轮胎专营店，里面的管理也是做得一塌糊涂。如果品牌商提供了这些资源，如果供应链提供了资源，而门店没有根据行业的变化适时抓住，改变自己，再好的供应链都不可能帮助你生存下来。所以我觉得根据当下市场环境、当下的政策，我们做适时的改变和创新，对于门店和供应来说，都是至关重要的。 主持人：这里面的选择和淘汰，对未来环境很重要的一点。我接下来问一下巴图鲁曾总，我觉得有点像仓储式配送供应链。我觉得从这个角度讲，需求更复杂，你怎么帮他们提供供应链服务，他们的需求是什么？ 曾海华：巴图鲁是汽配全车件B2B的平台，我从以下几方面阐述，巴图鲁怎么样服务好门店的供应链模块。第一，我想简要地讲一下，我们对于汽车配件供应链市场的特点的理解，我觉得汽配市场是一个非常特殊的市场，这个市场有一些其他行业完全没有的一些特点，任何维修厂都不知道今天修什么车；第二配件产品在中国非常不标准，到目前为止没有完全的产品体系；第三，时效要求非常高；第四，配送单品价值非常高，没有任何流通商可以储备大量的配件做库存；第五，精准度的要求丰富。买配件原则上最好别错，错的话供应商挨骂；第六，配件价格，上午一个价，下午一个价。这是我们对市场配件的理解。 第二对门店修葺方面，叫“全、准、快、省”，希望有供应商能够一站式满足他所有车型配件询价、供货服务；准。不是每一个技术人员或者非技术人员，没办法对所有的车辆非常了解，希望有一个简要的东西精准找到配件；第三，报价要快，陪送要快，工位有限，加快周转；最后一个是省，省钱、省力。巴图鲁构建了三大核心要素，作为我们的核心竞争力，就是数据、系统、供应链。对巴图鲁本身来讲，我们认为我们的数据在行业里面是比较领先的，我们已经实现了真正线上交易。在系统方面，我们打造了整个从客户询价开始，到下单、支付、陪送、售后服务全链条系统，而且所有的物流配件流向都是可追溯的。 第三，在供应链模块，巴图鲁经历三个阶段。自己拿着现金买货的阶段，第二配送到中转舱，第三，在黄浦建立20万中心舱，所有供应链中心商把货放在中转舱。我们服务了华南几万家维修厂，我说两点巴图鲁对行业比较大的改变：所有在巴图鲁平台采购的配件企业，百分之百都是线上交易，中国所有下单过程没有人工介入；第二，所有在巴图鲁平台交易都是百分之百现金交易，是先款后货交易。这对行业习惯来讲，也是一个非常大的改变，传统都是月结为主。 最后，对于所有连锁企业来讲，满足“全、准、快、省”，帮助连锁店满足高效、便捷采购管理。谢谢。 主持人：你觉得修理厂的需求是“全、准、快、省”，还是另外有其他的，三个最重要的需求排序。 曾海华：为什么讲全、准、快、省，就是按照这个顺序讲的。 主持人：你觉得修理厂、维修起来的客户对品牌商的需求。 杨军：我觉得对品牌商，我们客户最需要的还是技术的支持，然后是方案的解决，第三能够帮他做整体品牌延伸或者附加的价值。不光在原有的地方背书，虽然我们今年在做大的整合，虽然这个领域很广，有医疗、消费，是不是能帮到你在其他领域做一些延伸，这是我们现在在做的。比如米其林，品牌延伸对于客户有没有附加价值。 主持人：技术支持、方案解决、品牌背书。我想问一下蔡总，你对修理厂需求，依次排序。 蔡滨旭：我给的答案有些差异，我们刚做完数据分析和判断。修理厂要品牌、服务，在前一百万条轮胎2B销售分析里面，每当我们轮胎调整低于市场价2个点的时候，轮胎增长量是爆发式的。到底是价格还是所谓的品质、服务？当一个购买者在理性状态下和感性状态下，给出的结果是不一样的，我们不能给出准确的，我只能拿数据来说。非标件这一块，变速箱这两年肯定是爆发式增长，因为自动挡车车龄超过5年需要换变速箱油，这是一个好的盈利项目可以抓紧做。这个项目你说是品牌还是价格，一定是服务，带给他的不光是产品，向消费者传递、到转化、到客单。前两年我们做美容比较多，在这个过程中，我们要把它进行相对精细化切分之后，相对更准确一些。 主持人：从门店来讲，价格是最敏感的。刘会长，你做产品也做终端。 刘志强：在两个过程中一直在变换自己的角色和做法，思维也在转变。海生提出这个问题，如果站在供应商的角度来讲，我肯定选择精、准、快，可是当我开了修理店的时候，我感受到的是准、快、精。当我们开了修理厂的时候，我们在七八年前，我们同行成立了采购联盟，比如店里要一个配件，结果配件是到了，但是速度很慢，到了这个配件不是我们想要的。大多数修理厂选择要什么，除了快速以外，到了必须是我要的东西。我们自己开修理厂，现在形势更明朗一些，比如原厂件、品牌件、二手货，这么杂乱的东西，到了以后不是我们要的。所以我感觉从修理厂的角度讲，第一追求准，到的东西一定不能出错，我所要的东西就是客户要的东西；再一个就是要快，在这两个前提下才能追求精益求精。但是从供应商角度来讲，我所考量的东西一切都是在我们自己的企业定位和规划中，这个定位和规划围绕客户的需求，我们讲精准服务。我所指的东西、我的定位和客户是非常对应的。从供应商的角度，我们非常希望我们策划、设计所有活动一定是非常有所指的。也就是说，我要做到打哪儿指哪儿，还是指哪儿打哪儿。实际上我们所有的选择都是基于自己企业定位和服务，如果站在供应商的角度希望精、准、快。我设计所有服务是根据合作伙伴的需求，这个时候我根据他的需求做的，前面我设计的东西一定要精。我针对什么层次会设计出我自己的产品服务和后续的支持。然后根据合作伙伴的需求，我再准确对应、快速促进。从供应商来讲，一定是精、准、快，其实大多数同行还是准、快、精。我这样的排序理解，不知道同行有多少认同的，不知道有多少认同。 主持人：接下来问一下刘总。从您的角度，有两个方面，品牌商的需求，还有供应链需求是什么样，前三位分享一下。 刘为春：我们希望品牌能保障，能够精准地匹配我们的需求。如果讲顺序，我从企业的角度，包括客户需求的角度，第一是快，因为深圳这种快节奏城市，客户的时间都很宝贵，我们的时间也很宝贵。因为我们时间涉及到工时消耗，一个配件等了半天会占用很长工位，消耗很多人力。第二是准，只有准才能保证快，反复的折腾是很麻烦的事情，所以我们需要有比较好精准的配送。第三个是省，前面保证了以后，因为整个市场价钱差异不是太大，在一点点上计较不如时间、效率上提升。这是我觉得对供应商、供应链作为具体维修厂、具体连锁企业的需求。 主持人：品牌商你希望品质好。王总，对品牌商和供应链服务企业，前三位的要求分别是什么。 王海：这个跟企业战略定位有关系，以车发发为例，成立之初就定了一个规则，我们绝不与路边店比价格，我们只比4S店有30%的优惠。在我个人生涯中，我从来讨厌价格战，我们以前做彩电，价格三天两头打价格战，创维从来不打价格战，结果做到了第一。我们跟企业定位有关系，我们希望用技术、服务打动顾客形成口碑，而不是靠价格吸引客户，源头在这里。有了这样的一个理念、定位，后面自然而然就很顺，品质第一，不管在哪个供应商，只要在品质上出了问题，杀无赦。比如想搞不诚信、以假乱真的供应商，我判你人品有问题。第二，刘总说得很好快。这个快只是一个方面，第二才是配件供应商能提供的服务，对普通配件来说是快，对项目来说有系统支持。这里也是有很多问题，我们很多的供应链企业其实是非常传统的企业，推一个项目，做一些资料是很传播的做法，完全站在自己的角度，讲我们的产品有几大优点，但是你的优点和顾客的利益有什么关系？所以很多时候，我们得跟我们的合作伙伴联合重新洞察消费者，重新审视消费者的需求，重新挖掘、重新历练甚至重新设计画面、设计推广的主题口号，这是我说的第二个维度。对配件来说就是快，对于项目来说就需要一整套双方共同配合、策划，如何把顾客需求把握得更准。最后是价格，这是市场行为，你骗不了我，同等品牌下、服务下，我吃一次亏，下次就不会再来了。 主持人：现在很多品牌商也在设计项目，您也讲到，站在消费者角度设计项目，但是有时候这个项目也不一定准。有的维修企业选择项目的时候非常严、非常慎重，可能给项目设置两三个月的考察期，我不知道你们两位在选择项目的时候，你们最注重的是什么，会给机会也好，你们怎么考虑，现在做这个项目比较好的可以列举一两个。 刘为春：这也是要结合市场需求，一定意义上说，是被动需求，客户有需求，我们提供服务。第二，客户没有意识，我们需要主动去推。被动式需求对门店来说没有难度，主动项目需要去推，市场推广成本往往很高，这就存在这个项目能不能很好地让客户接受、让客户感知，让客户下单，这是我们考评项目中非常重要的因素。如果一个项目拿到手，我费好多的力气没有客户能接受，这个项目基本上会被淘汰。 主持人：觉得做得最好的项目是什么？ 刘为春：车子养护的角度健康类项目可以去推，有些涉及到车子性能升级。 主持人：王总。 王海：我觉得基本一致，首先符合消费者的需求。我们首先强调一条，我们要很客观地评价这个项目对顾客的价值。它分向类，一类真的是对客户有价值，预防潜在的危险，我们是全力要配合做的，因为解决销售问题。还有一类项目实际上是做也可以，不做也可以。这种项目我们一般是不做的，因为既然不是必要的选项，我们觉得从照顾顾客价值角度讲，不要太多推广他，从客户需求出发，真正为客户创造价值。第二，这个项目的推动要能够对我们的团队带来正能量有利于我们团队战斗力的提升、沟通能力提升、凝聚力提升、顾客服务能力提升，能带来正能量，而不是带来负能量。有些我们合作伙伴为了强推一个东西，现金奖励、激励，可能把一些员工误导，最后影响顾客体验。有时候不是特别体验，也给顾客强推。一个是着眼于顾客需求，另外一个我们在整个项目推动以后，能够有利于团队往正能量方向发展。 主持人：我觉得几位谈得非常好。在座嘉宾也相互补充，刘会长又做供应链又做门店，换位思考很重要。总结一下嘉宾的意见和各位维修企业品牌商交流心得，我非常认同站在消费者角度考虑整个项目设计、服务设计以及供应链的合作伙伴、品牌商选择角度。在设计项目做服务的时候，比如王总这样，我设计一个相对标准化，客户相对能够理解的一个服务分。从这个角度来讲，我是比较赞成在供应链上简化，把关系做深，自然就会更好地发展。第二，站在品牌商角度，其实他也在选择客户、选择维修企业。在这一轮过程中，能不能找到好的合作伙伴。第三，我们可能很多维修企业有一个误区，在选合作伙伴的时候，第一强调的是价格，要省。轮胎是可以理解的，但是更有误区的是，很多维修厂按照进价乘2卖出去，进价越便宜有影响。你提供客户服务没有差异的情况下，我觉得价格并不是最重要的。如果倾向于价格的话，可能毛利空间可能还相对小一些。在调研的时候，门店给我们的反馈前几项最重要的第一个是品牌传播，大品牌在常见的项目上有背书的作用。第二是配送服务，这是快和准的角度，然后才是促销活动，再后面是培训服务，能给整个团队带来一些支撑的东西，不光只从盈利角度考虑。 所以在供应链和门店的相互理解上，我觉得需要回到原点思考，客户、员工是我们店长远发展角度。然后才是怎么样在这个基础上选择最有优势的伙伴，跟我长期发展的伙伴一起去作，这才是共赢的发展思路。 时间有限，上午话题圆桌到此结束。 【声明】以上内容由AC汽车根据圆桌论坛现场速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎同行分享，转载请务必注明出处，谢谢。