什么样的人能够开10000家店的后市场连锁？

最近几周，朋友来访和线上沟通被问到最多的问题：你觉得后市场连锁能有1万家店吗？需要几年？谁最有可能？ 啥感觉？ 欣慰。行业有人开始讨论上万家店了。说明，行业格局变大了。不在几家，几十家的档次徘徊了。做到，需要从敢想开始。这种想，不是堂吉诃德。而是真正的商业推演。 苦恼。回答这类问题，最伤人。因为，能提出这种问题的人，格局都不低，资源都不少。找我问的潜台词是，希望答案说他就是最有可能的那一家。我从小看海瑞、包青天多一些，爱说实话。实话往往伤人。 好吧，挨板砖之旅开始～ 在汽车后市场应该怎么理解连锁 一句话描述后市场连锁：在极度碎片化的市场，通过技术和服务达到提升行业的固定成本，从而达到提高行业进入门槛实现部分垄断的目的。 因为服务比重成分比较大，因此，在汽车后市场实现总部资源的聚集，形成规模优势相对难。但并非不行，我们来看一下，什么是来判断一个连锁初步形成的标准。 判断后市场连锁初步成功的几个重要标准：

 1. 可集中固定资产的建立

通过集中店里的非汽车修理服务业务，产生在此类事务上的效率提升及成本降低。如果做不到这点，白费。 通过我的运营实践，这类事情主要有几个： 零配件采购：在店面端的零配件采购及仓库管理（没有最好），店面希望的是发出需求指令，能够放心的接收到零配件。 IT系统：显然一家店面去开发这样一套支撑修车、供应链、CRM等综合业务的系统，小学生都能计算出来，不划算。 保险：越来越多的店面已经意识到保险对车主的粘性及捆绑价值。但是很多店面的车险业务很弱，就是因为单店的导入保险业务的成本太高。 对上游保险公司的销售及理赔的业务对接，要求非常高。 产品：针对店面的客户、规划、周边竞争、季节等各种因素，店面的产品该如何设计、导入、变化。 这个技能对店面端又是一个极大的考验，往往一个店面去雇用一个具备如此综合能力的产品运营人员，同样非常不划算。这样的人才也是稀缺资源，不会选择被一个单店雇佣。 维修技术：店面经常会遇到一些用户的疑难杂症，虽然比例不高，可能往往就占到5%以下。但是车主的疑难杂症的搞定对车主的信任度加深至关重要。 能够处理了，你办事，我放心；处理不了，废物，换门店，下次保养都不来了。 但应对这非常重要，但出现低频的技术难题，尤其是独立售后店面的车型SKU要比4S店专修多很多。去独立养一个（更别说几个）技术大牛。不可能！ 因此，验证一个连锁是否初步具备核心能力的标准，是否已经在总部构建了以上几个固定资产的集中。在餐饮行业，这叫“中央厨房”。 并让店面（无论是直营还是特许）真正高渗透率的使用，且真实的因为使用这些固定资产产生了成本节省和效率提升。

2. 运营团队+IT系统的有效协同

另外一个非常重要的判断标准，叫运营能力。区分一个概念，运营和培训。 培训最大的问题是不为结果负责，干好了都是他的，干不好，你自己有问题。所以，培训的本质是：“拉优质店面下水、劝劣质店面死撑”。 运营是关注过程，后市场是个过程活，过程做好了，结果自然呈现。因此，在培训的基础上，加上过程量。 譬如，4S店托管运营体系，有个大神级团队叫“常晓南”团队。强硬风格进入、将4S店经营拆解成几百个精细化指标。注入到日常运营中，只要执行好，出结果不难。难在执行，落地的时候，全公司都在抗拒。 改变习惯，最难 后市场呢？要做到过程化管理，更难。车型非专修，SKU上百倍于4S店。对应零配件，上千倍SKU。日常问题，同样复杂于4S店上百倍。 人才呢？更差！不是说4S店人员素质，是框架，4S店是个大框架，人只能在框架内做事。而独立售后，没标准，大家都是野路子。 针对野路子培训，就好比教村姑学茶道。茶壶泡水，喝吧，那么小的杯子，第一泡还扔掉，又不解渴又浪费。城里人，真矫情。 因此，后市场连锁需要做的，建标准、强运营、要结果。一个都不能少，这一套下来，能抗住的，不多。 对运营团队的要求极高，战略高度、连锁视野、产品及市场的快速迭代、弱基础执行团队的改造能力。这一切的基础，必须来自于行业的专业性，而行业连锁体系的匮乏，导致了汽后这种现成人才几乎是和尚的头发那么稀缺。行业没有，跨界来补，专业的汽后运营团队+大型连锁化的视野团队的搭建就成了行业最大的壁垒。 而将实践经验的快速迭代，并将其能够IT化更加考验组织创新能力。 这也是我反复在提，不看好第三方SAAS的原因。相对于大型连锁机构的构建成本，IT投入根本不算什么。而使用第三方SAAS，其可定制性和反应能力总是要慢很多，更何况，汽车后市场的职业经理人体系严格意义根本不存在，标准相对统一的管理都不存在，一个第三方的SAAS如何统一？因此，各家的SAAS系统是千差万别，这件事情的投入，自己做对连锁机构来说是性价比最高的选择。

3. 区域范围盈利

说了那么多，其实回归到本质。一个连锁建成，初步验证的标准，是盈利。抛除了为总部的固定资产的建设成本外，连锁运营层面能否盈利、盈亏平衡周期、开店成功率。这些都是需要参考的必要指标。 另外，将初始验证阶段再进行二次拆解。建标准的样板店面，比如前20家是一个阶段。从第20家到100家是第二个阶段。第二个阶段的速度是否突破也是非常重要的指标，在第二个阶段能否比第一个阶段的开店盈利速度和周期大大提升，是验证连锁模式是否成功的几乎唯一的指标，没有之一。 说人话就是，经过第一阶段的标准建设和总部的固定资产及运营团队打造。能否产生化学反应，体现到第二个阶段开店成功（盈利）的指数级增长。想想，有多少老牌的连锁机构就是在这个阶段没有突破，陷入了线性增长。 哪些重，哪些轻？ 通过上面的描述，我们了解了构件一个汽车后连锁的关键要素。那么我们来看一下，这些关键要素，在创业阶段，如何权衡，哪些必须重仓投入，哪些可以变轻。必经创业永远是个资源匮乏的，需要考验创始人资源调配和节奏把控能力的。

1.IT系统（★★★★★  必须自建）

重仓投入，但可以分阶段。初始一定要将供应链和门店打通。可以不完美，但是一开始就将整个产业链线上化特别有利于习惯养成。必经，这个行业是个人力密集型行业，整体学历和IT使用习惯不好。 IT系统从开始就线上话的另一个好处就是，原始数据积累。行业优化和提升的最基本原材料就是数据，数据到达海量才能称为大数据。在这里我不太强调大数据的价值，先讲实际的，当初始数据的积累就能为整个供应链体系的优化提供很多计划性、聚、物流、金融的基础。 通过产业链大数据和人工智能算法，将原本碎片化的需求和同样碎片化的资产进行智能配对。（与阿里巴巴定位中小企业用户具有异曲同工之妙）在新的平台下帮助弱势群体带来的福利是，大量弱势群体的汇集产生了极强的网络效应。随着产业链的关键节点延伸和强化，其共振效应会越来越强。

2、 运营团队（★★★★★  必须自建）

这个运营团队，在上面提过，是总部级别的体系架构和到店面端的产品、需求收集及标准推动团队。 前面的文章里我分析7-11日本的商业模式时说过，7-11的重资产有两个：产业lT平台和8000名员工。 7-11的这8000名员工绝大多数就是运营团队，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能。这个工作职能像极了阿里淘宝、天猫体系的运营岗位，在阿里他们有个更接地气的称呼，叫小二。 7-11将整个运营工作称为“赋能”，总结了6个赋能体系，文化赋能、产品赋能、经营赋能、物流赋能、互联网赋能、金融赋能。最接近店面运营端的叫经营赋能。 2500多小店经营赋能的团队（每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店）。 每个星期（最近几年开始每两周一次）他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话，但是更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题之钩，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。 所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流，问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题，疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年（1+0.02）的55次方在进步。 后市场建设这样一支运营团队，任务庞杂而艰巨。当然价值也最大。 构建过程中最大的障碍应该来自于行业认知，能否将其他行业的大型连锁经验进行行业落地。而汽车后很长一段时间都是靠经验管理和经营，能否快速有效的挖掘行业并进行高纬度的总结和体系化建设。 这些考验最大的难点就是创始人的格局和认知，能否像铃木敏文（7-11日本创始人）从上帝视角去重新定义这个行业的连锁。并有效打破行业的种种认知，磨合出一套汽车后市场行业的连锁体系，并且具备高超的领导力，将连锁、汽车后、互联网等方面的人才聚起来。考验巨大。

3、供应链（★★★  建议去库存、去物流、去资产）

再强调一遍，这个行业供应链级产品不应该仅仅是零配件。 仅零配件的SKU就是个巨型工程，几家B2B供应链公司的投入最大的价值应该是为行业打造出数据库系统。海量SKU决定了这必然是一个众包解决是最佳方案。 作为连锁企业，将自己定位为S2B2C中的S平台。是去打造S级别的供应链输出和管理能力，而这个事并不代表需要全部自营。 拿零配件举例，我脑海中最理想的S应该做的部分是，零配件行业的菜鸟物流，他应该是零配件行业的基础设施，统一所有零配件联盟内公司的数据，然后自己做头部公司。“统一面单、统一分拨、统一调配”，菜鸟物流的口号在这个行业同样适用。 在城市级别，应该尽量做赋能小B（汽修门店），能够方便快捷的帮助小B，去库存、去采购、提升配送效率。让门店真正做到所需15分钟即所得。 在C端，赋能后的价值是，为店面的配件质量做背书。C端不用怀疑的知道，S体系下的小B使用的零配件正品、放心。这也是2C的意义所在。 这类似我长举的栗子：PC时代的intel，作为一个CPU生产厂家，最常规的办法是B2B，为PC厂家提供CPU即可。但是Intel做了个TO C的动作，就是打广告，让C端都记住 intel inside。这样为自己的垄断地位提供了强有力的支撑。 而供应链的打法，必然是在区域做深、做透的打法。供应链渗透到一个区域，目标只有一个：能否联合大量小B，将其他供应链供应商打死，形成区域垄断。 对于区域做深、做透的标准，不妨再极致一点。就像日本7-11，当时最密集区域，平均20米一家店，这极端违背零售行业规律。 其实，对于汽修区域密度也是如此，我们常规思路的密度还不足够，同一体系下的高密度（甚至半公里一家店）换来的是汽配供应商和汽修门店在区域内的垄断，反推后在区域内的物流和服务效率提升明显。 商业的残酷性在这里会体现的淋漓尽致，这个模式会构件一个个的汽修行业“一公里死亡圈”。在这个死亡圈内，非体系业态，几乎没有生存空间。

 4、品牌（★★★  可以多品牌运作）

这种多品牌可能是： 每个特定人群的不同品牌（比如 万豪酒店集团就有 万豪、万丽、丽思卡尔顿等多品牌） 每个区域的不同品牌 因此在这个连锁体系下，对外的品牌很有可能不是同一个。会出现多区域的地方性品牌。或针对不同用户群的品牌。以汽车后市场的区域规模效应特征，这种可能性非常大。

5、门店（★★  保留初始直营店面，必须轻资产）

这块我之前反复提过，直营的目的只是为了保证前提体系搭建效率。一旦进入模式复制期，放弃直营，实行“联产承包责任制”。 后市场实现连锁的路径

1、富二代打法

直营店验证(100家)  ->  供应链体系+IT系统+运营团队 (自营)  ->  特许经营  ->  品牌+C端会员 他们优点非常明显，产业资源丰富，资本和资源优势堪称碾压优势。可以不用验证，不盈利开数百家店，可以任性到将国际化的连锁、供应链、互联网人才纳入麾下。 他们也有足够的犯错机会，一条路不通再试另外一条。不像自营或靠VC驱动公司，试错机会少，每次走错都会毙命。 当然缺点也非常明显，怕不聚焦，没有耐心，可以随时转型做别的，不能坚持。必经，富二代里像王思聪这样专注的不多了，找女朋友只找网红。好专注！

2、S2B2C打法

供应链体系(S)+IT系统+运营团队 -> 特许经营深度验证(100家) ->  C端会员  ->  每100家为单位的区域团状特许经营 这类企业起步就想好了什么该轻，什么该重。几个关键节点的资源也必须凑齐。这个玩法的“七龙珠”有：IT系统、运营团队、供应链团队、连锁能力、城市级别样板店面（30家以上）、初始资本、金融资源。 从以上资源可以看出，即使最轻的起步玩法也不是屌丝团队可以入场的了。初始需要的资源和资金量门槛非常高，对团队要求非常高。这也是为什么目前行业融资鲜有早期阶段的原因了。 所以，我更看好的是产业资源进场的S2B2C模式。 1、我也并不看好 阿里、腾讯、京东们自营汽车板块的做法。 原因有两个：1、他们对这个项目的战略耐心不够，这个行业的验证周期可能就得至少1-2年；2、产业和人才，他们并不具备吸引这些资源的优势。 理解赋能的真正意义 最近一个词汇火了，“赋能”。中国现在善于创造词汇，也善于毁灭词汇，比如“小姐”、“O2O”。原因在于，滥用。各种“伪赋能”模式，会快速毁掉一个词汇，所以，我想在这里为“赋能”正名。 赋能=分清谁是敌人，谁是朋友 理解了赋能的真正意义，能够非常清晰的区分，敌人和朋友。商业是个江湖，有江湖就有纷争。纷争就会有敌人和朋友之分。 自己定义为S（供应链平台），零配件商不再是敌人，由平台小B评价和主动购买筛选出来的零配件供应商将是朋友。 平台内的小B终端，也不再如传统加盟一样，一直玩着加盟费博弈的零和游戏。我们和小B是共生关系，而敌人是平台内的服务劣质店面及区域内的非平台店面。大家共同打造区域“死亡圈”，对应着是体系的“快速生长圈”。一直吸收资源到坪效比超过行业5倍以上。 赋能=克制的盈利模式 高度克制的盈利模式是指想清楚自己的商业变现路径，或者来自店面利润分成、或着会员费、或者供应链差价，核心优势只有一个，不可能哪个环节都去赚钱。 譬如，7-11：不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金。只和店面分享毛利。毛利是帮助店面赚钱的基础上的分账。 这种克制的盈利模式是保证将供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低。这样换来的是整个组织链条的最大的竞争力以及整体最多的利润。在同业竞争的战斗指数爆表，达到一定程度的“垄断”式竞争力。这样盈利哪怕极度克制，也会更稳健和更持久。 基于以上这种竞争力，其产业链上本来众包的小店逃离成本就变得非常之高。对小店的控制力甚至比竞争对手的直营店面都要强很多。 赋能=授权 赋能是从过去的集权管控思维，变为分权和自主体系。用句大白话就是“帮忙不添乱”。 赋能是最大化发挥小B的主观能动性的办法。汽修行业区域差异大、用户需求差异大、季节性差异大。这些巨大的差异，很难保证集权控制式的方式保持差异化创新。 而一线店面及运营团队，对这种变化是最敏感的。发挥人在工作中主观能动性最佳方式就是，赋能授权。平台做搭台的事，戏让他们自由发挥。 人人都羡慕海底捞的服务，可你敢授权给服务员免单的权力不？是不是担心来了，他家亲戚来了，直接给免单咋办？瞧，控制欲太强。 其实，做一个S型企业，最大的考验，是控制好自己的管理欲望。专注做自己的重资产项目，轻资产的部分，授权出去。 关于行业的阶段 “能发明的基本上都被发明了。” 这是美国专利局局长 查尔斯·迪尔在1899年说的一句经典的打脸名言。 行业内有人说不再聊后市场了，有的称已经到后半场。按行业的生命周期判断，后市场的创新刚刚开始，甚至连区域性的诸侯都没出现。称战国时代都嫌早。 判断后市场来临的关键指标：大型连锁的增长速度远远超过市场的平均增长，不仅大型连锁机构的数量增加了，而且每家机构拥有的门店数量也更多了。 随着，产业资源进入、各种区域连锁的破局、商业模式的创新。我们能看到这个行业，真正主流的资源和人才已经陆续进场。 行业繁荣还有个美女指数，说是美女在哪个行业工作多就代表这个行业的繁荣程度。好比，物流行业，十年前，完全土鳖行业。这几年，哪家大物流公司都是美女如云，当然也有多家物流公司IPO。 前两周参观的店面，已经有美女前台了，海航空姐级别！ — END — 张杰简介：汽车后市场连续创业者，原知名汽车后市场互联网企业（B轮）联合创始人、汽车行业自媒体作者。 2017中国汽车后市场百强连锁终端 征集中……