兼并收购＋公益营销，看他如何玩转10个汽服连锁品牌2500家店 | 海外案例

随着消费者社会责任感的增强，品牌以及商家在慈善公益上的行为，成为了品牌溢价的重要因素。为了树立良好的社会形象，赢得社会公众的好感，品牌通过一系列的公益营销活动，拉近与消费者的距离。

这方面的案例不胜枚举，比如前段时间引起借势营销的“苹果红”事件，其背后实则是苹果公司为了参与一个公益项目ProductRed，专门开发红色产品，参与该项目的品牌还包括戴尔、耐克、星巴克、匡威等大家耳熟能详的大品牌。

而在美国的汽车后市场，也有很多把公益营销玩的很溜的企业，这方面的典型代表当属Driven Brands（中文翻译叫做品牌驱动，以下简称DB），今天的海外案例就来介绍一下它。

DB是一家品牌管理公司，旗下拥有数十家汽修连锁品牌，经这些品牌授权的门店有2500多家，覆盖了美国和加拿大的大部分地区。这些门店每年服务数百万客户，一年的营收可达几十亿美金，DB在美国后市场圈子绝对属于不容小觑的角色。

说起来，这家企业的历史还挺悠久，算上它做后市场项目之前的时间，至今已经发展了130多年，但正式成立DB，专门运营汽修连锁品牌是从2006年才开始的。

那一年，它合并了Macco（钣喷连锁）和Meineke（维保连锁），这两家早些年在美国还都是挺出名的汽修品牌，连锁模式都是走的特许经营路线，跟麦当劳类似。

从那以后，DB团队就开始用他们擅长的公益营销活动来推动Macco和Meineke的品牌传播，效果都还不错，而且它似乎对收购汽修连锁上了瘾，几年时间里，陆陆续续的又收了8个品牌，

DB旗下品牌一览

有专门做钣喷的：Maaco、CARSTAR、Drive N' Style；

有做维保的：Meineke、Merlin、Econo Lube N' Tune & Brakes；

有快速换油的：Take 5 Oil Change、Pro Oil Change、Driven Florida Lubes；

还有专门做配件连锁的：1-800 Radiator & A/C。

很显然，DB非常注重各个连锁业态之间的互补关系，这应该就是我们常说的战略布局吧。

事实上，DB作为平台管理者，一直在协调着旗下10几个品牌的特许经营者，员工，股东，供应商之间的关系。

对于有意加盟的特许经营者，除了协助其研究所在市场，推荐适合的汽服品牌，包括接下来的选址，租赁谈判，施工和设备安装、融资选择等，DB还会提供持续的运营和培训支持，当然其最最核心的能力还是通过公益营销这种方式为品牌进行全国范围内的营销支持。

DB给自己的定位是为汽修门店提供一站式服务的综合型平台，而管理10几个品牌并不简单。从其组织架构可见一斑，包括了呼叫中心和客服部门、财务部门、媒体公关部门、数字营销部门、车队调度部门、门店督导部门、活动部门（主要是公益活动）、集采部门、人事部门、法务部门、加盟发展部门、IT信息化部门。

这其中，特别值得一提的是DB的车队调度部门，这是他们的另一项一站式服务，是专门针对企业车队的。通过调度覆盖在美国和加拿大的2500家门店，DB拥有了独一无二的能力，可以为诸如租车公司、政府、汽车经销商等7种大中型企业的车队提供服务，从快速换油到日常维护，小钣喷到大钣喷一应俱全。庞大的门店基数，也让这种协同效应得到了更好地发挥，服务效率大大提升。在此基础上，DB还可以为企业及个人客户提供全国范围内的保修、道路救援等服务。

而在扩张策略方面，DB采取的是“三管齐下”的做法，传统（招募独立门店成为加盟商）、内部（现有加盟商增设新店）以及兼并收购战略来推动增长。

兼并收购似乎是美国后市场的主旋律。近期DB比较大的两笔收购，一笔是2015年10月收购了钣喷连锁CARSTAR，大家也许对这个品牌并不陌生，它在美国30个州有240多家门店（晚些时候，DB又收购了CARSTAR的加拿大分公司）。另一笔是2016年收购了快速换油品牌Take 5 Oil Change（上一期海外案例有介绍）。

通过收购，DB进一步增加了其跟上游供应商的议价能力、旗下互补品牌之间的交叉推广能力、特许经营者的盈利能力，并且获得了很多额外资源。

而对CARSTAR的收购也让DB家族重组了一个新的钣喷事业部，由原Maaco总裁何塞·科斯塔领导，三个钣喷品牌利用各自优势相互协作，比如Macco之前的业务重心是在车队服务方面，而CARSTAR则完全不同，90-95%的业务来自DRP直修。

“我们认为，钣喷行业将会继续加速整合，这次合并除了可以让我们在管理经验、专业知识方面共享以外，与供应商及保险方面的议价能力也进一步提升”，科斯塔表示，“钣喷三大品牌打算分享‘最佳做法’，这一举措的动力来自‘采购活动’，在收购之前，Macco的年采购额是4500万美元，包括油漆和相关产品，现在这个数字已接近1亿美元”。

“我们将受益于DB和洛克（DB的母公司，是一家私募股权公司，旗下40多个零售和餐饮连锁品牌，在全球72个国家有20000多家门店，年营业额170亿）集团在包括汽车，零售服务和餐馆经营方面的特许经营知识”，CARSTAR的CEO 大卫·拜尔斯说，“而且，作为投资组合的一部分，会大幅度提高我们的运营效率，客户参与度和全国品牌知名度。此举也将为CARSTAR带来新的资本资源，继续推动我们的发展”。

总体来说，DB集团的商业逻辑显而易见，就是通过收购兼并重组这种方式，将美国及加拿大地区原本高度分散的特许经营维修连锁整合到一起，再利用自身规模优势改善与供应商、保险公司和其他利益相关者的关系，为门店经营者提供新的机会。毋庸置疑的是，这非常考验他们的企业运营能力。

而DB还有另一项更为独特的能力——公益营销。

DB旗下有一个DBCF的慈善基金会，于2012年正式成立，主要目的是协助CMN（一家儿童福利机构，服务北美170个儿童医院）、CF（世界三大慈善机构之一）筹集善款，用于关爱儿童的健康和教育等方面。通过旗下2500家门店的加盟商、负责人、供应商、客户和员工的参与，DB至今已经募集了超过150万美元，并计划未来5年内募集到500万美元。

而作为回报，他们的每一次募集活动就是旗下维修连锁品牌在公众面前亮相的机会，比如以连锁品牌命名的Macco奇迹日、Meineke慈善高尔夫锦标赛等，举办地点通常都选在门店覆盖的社区内，增加了品牌在公众心目中的美誉度。

此外，他们每年还会协助美国“受伤战士”公益组织，一起举办呼吁社会回馈退伍老兵的公益活动。

何塞·科斯塔，DB钣喷事业部总裁

以及为CREF（美国的一个钣喷教育基金）捐款。DB钣喷事业部总裁科斯塔说：“我们很高兴与CREF合作，使那些有意愿加入钣喷事业的高中生和大学生能够有机会接触到最好的钣喷技术教育”。

DBCF的执行副总裁诺亚表示：“基金会一直是社会焦点，是企业凝聚力和自豪感的源泉。帮助DB能持续受到供应商、合作伙伴、加盟商及员工的支持，运营所有旗下品牌，扩展到新市场以及更细分的市场”。

小结：

在功利营销当道的今天，公众早已对那些赤裸裸的企业产品宣传不以为然。而像DB这样以公益事业为载体，达到企业的营销目标，不失为一种高明的营销方法，既回馈了社会，博得了公众的赞誉，也取得了良好的营销效果。

关于如何做好公益营销，网上有很多方法论，限于篇幅本文不作展开了。相信有很多朋友看到这个案例会说，这都是作秀罢了！也许吧，但他们作秀作了这么多年，一路能坚持下来，也着实不简单，你说是吧！

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