2017/5/15 9:30:17
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小米生态链用3年时间，孵化出了77家生态链企业，16家年销售额过亿，培养出4家独角兽公司。
去年听小米联合创始人刘德在研习社产品进化营讲过课，对小米生态链有了全新的认知。
前一段时间，我本人参与了《小米生态链战地法则》这本书的出版发行策划工作，书中还收录了我介绍小米生态链经营逻辑的一篇文章。
今天，我摘录一些我觉得值得思考和学习的战地法则分享给大家。01一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。
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小站练兵给我们的启示就是，当我们跨向一个新的领域时，与其改造旧部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让他们承担起开创性的业务。我们也希望学习这种方式，孵化出一批生猛的团队，在中国IoT（物联网） 的进程中起到关键性作用。
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蒙古人打仗跟狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳战机出现的时候，然后突然发动进攻，一击必中，一战必胜。这就要求决策者要有耐心，找准时机，并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。
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现在做商业，先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性，（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说，先锋性可以自然吸引很多资源，随着资源的聚拢，势能就出现了。
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谁又能知道未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的？没有人可以准确判断未来的一切。在这种状态下，生态布局的好处在于，通过生态的自我更新、淘汰、进化，自然生成未来。
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传统互联网解决了空间的问题，无论你身处上海或北京，美国或日本，都可以“天涯若比邻”。移动互联网时代，人们解决了时间轴的问题，无论是在餐桌边，公交车上，或是坐在马桶上，都可以拿出手机来上网，没有时间的局限性。移动互联网让人类得以解放，一旦时空被打破，可给商业提供巨大的空间。所以我们看到，移动互联网时代比传统互联网时代创造出更大的价值。
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随着移动互联网向物联网时代迈进，电商又面临新的革命。电商演进的路径是：自由市场式电商—百货商场式电商—品牌电商—遥控器电商。我们相信：离人近的打败离人远的，高频次的会打败低频次的，主动的会打败被动的。
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为什么好的产品如此重要？对于任何一个企业，从0到1是最难的过程，好的产品就是那个1。有了好的产品，营销、品牌、渠道都是1后面的若干个0。但如果没有1，有多少个0都没有用。
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到今天，中国物质稀缺的问题已经基本解决。一个时代的拐点到来了。未来10年中国社会的主旋律，将是消费。所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会，甚至是与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。
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蚂蚁市场大多都是成熟的市场，这些市场里保持旧有模式的时间都在十年、二十年以上，很多年都没有变革，大家都活在舒适区里。当我们进入这个行业的时候，其实愿意跟我们一起尝试革新的生产制造资源非常少。而对于我们来说，要改变一种旧的模式，就意味着我们要付出更多，重新研发，进行上万次的测试，不断改变既有的认知。
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为什么境外消费和海淘行为如此疯狂？显而易见的原因是国内外的价格差。除了价格，境外购物潮到来的更为本质的原因是商品品质的差别。这种购买产品类别的变化，又是一个值得我们关注的信号：品质消费的时代已经来临。
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很多创业公司在选择做大众产品的时候都更倾向于走“出奇制胜”的路子，绕开主要的功能点，而去着力打造或添加一些消费者认为是“噱头”的卖点。这些被绕开的核心功能，恰恰才是大众用户最需要的。所以，当创业公司绕开核心功能，去专注于那些噱头的功能时， 已经走偏了。
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很多企业都说自己如何进行创新，但它们的创新往往偏离了核心功能，违背了产品的初衷。在做产品定义的时候，我们一定要时时刻刻提醒自己，这个产品要提供的核心功能是什么，让创新围绕核心功能展开，在核心功能上进行突破，做到同类产品中最好，不回避正面战场。（注：所谓在红海中形成蓝海产品）
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别人不看好的产品，反倒有机会做。正是因为看好这个领域的人少，在这个领域没有特别强大的竞争者，这是一个没有竞争的市场。
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用国外大众市场影响国内小众市场。现在看似小众，但已经被国外认可的产品可以先打入国际市场，然后再利用在国际市场创下的口碑，回攻国内市场。这里有个两年左右的时间差，这个品类在这段时间在国内也将形成大众市场。
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可做可不做的东西，一定不做。一个产品要做到极致，一定要做少，不能做多。
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“饭吃八分饱”这句话不仅有益健康，更隐含了深刻的内涵。它是指将生活中对于物质的满足感从100%减少到80%，并将已扩张过剩的欲望调整至适当的状态，进而得到更多的愉悦感受。
18 谈智能要避免走火入魔，我们不是为了智能而智能。如果智能给用户带来了麻烦，而不是方便，我们应该把智能干掉。因为用户的方便是更重要的。
01 小米的生态链不是规划出来的，是打出来的。小米生态链就是从点做起，积累经验，逐渐向外摸索。
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在生态链投资初期，我们不拘泥于投资界的法则，我们重点看团队和产品的潜力，并不会像投资人那样重点看B P （ 商业计划书）。本质上，小米生态链做的是孵化，而不是投资。我们是用小米的资源帮助这些企业做大，孵化成功就意味着投资的增值。
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一个正确的机制的建立，使得整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候，定下的第一个机制，就是投资不控股，保证生态链创业团队持绝对的大股，保障他们是为自己打天下，这样大伙才能步调一致，拼命往前冲。
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小米生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等等，围绕自己建立起一支航母舰队。每一个生态链企业就是小米的特种兵小分队，它们在本专业领域有深刻的研究，团队背后有小米这样的航母支持，让其在本领域快速地利用一年时间便拥有绝对的领先优势，所以这是军事理论指导的小米生态链打法。
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小米今天的生态链，就是用投资的方式来寻找我们的竹笋，然后把整个生态链公司变成一片竹林。生态链内部实现新陈代谢，不断地有新的竹笋冒出来，一些老了的竹子死掉也没关系，因为竹林的根部非常发达，能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。
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物联网是雷总选定的巨大的市场趋势，但是直面攻击、孤军作战肯定没有打赢的机会。于是我们构建了一种非常复杂的模式—180度迂回作战。先做互联网手机，用手机的先锋性产生的势能建立生态链。再通过复制小米模式，让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品，与智能手机紧密有效地整合在一起，进而增加小米的安全系数。
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商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。
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没有人能绝对精准地判断未来，但可以相对准确地捕捉未来的方向。我们在对未来趋势进行基本判断的基础上，尽量多去布点。就像我们最初设想的，投资100家企业，进入不同的方向。未来10年，我们投资的公司未必都会取得成功，可能有的倒闭了，有的做大了，有的合并了。最后如果有二三十家企业成功，对于小米的未来都是一种保障。
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小米有一些思考方式，有一些基本原则，但这些不足以成为别人可以照搬的方法，更没有一整套方法论可以贩卖。没有一家企业的成功可以复制，小米是“打”出来的，不是按照成功学理论“画”出来的。
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在某一个领域，小米生态链企业都会让最懂行的那个兄弟去判断，然后集体决策。实际上，在我们的决策过程中，只要有人发出了不一样的声音，我们就会对这个决策进行“安检”，充分发挥集体智慧。
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我们不画地为牢，以免让大家生活在温室里。我们的态度是“保持微妙的竞争”，没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。
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小米与京东和天猫有着本质的差别。京东和天猫只是电商平台，它们搭建起了厂商与消费者中间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质差别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。
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小米有一个特色的做法，叫作“保持逆境状态”。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。
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小米是很清醒的，很多生态链企业今天的能力与今天的成绩还不足以匹配，里面有一些被我们“催熟”的成分。顺境时保证清醒和警惕，挣得的每一分钱都很重要，没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度，要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样，在遇到经济寒流的时候， 才能顺利渡过。
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在小米生态链上，“抢银行模式”的团队非常流行，这种团队有两个核心特征：一是高手云集，降维攻击；二是跨界合作，梦幻组合。
01 小米生态链一开始在定义产品时首选的是大众市场，这既和我们选择的产品类别有关，也与我们对于整个时代发展的判断相关。要做就做最大的市场，不是说小市场不好，而是因为如今互联网时代，让我们有机会去挑战大众市场，从大众市场分一杯羹出来，也给了我们机会去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最广的大市场。
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80%—80%原则：也就是说，我们定义产品的时候，要着眼于80%用户的80%需求。80%的用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%的需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。
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生态链企业在给产品定价的时候，发现了一个有趣的现象，就是当你把价格从200元降为99元的时候，用户数量不是简单地翻倍，而是5倍甚至10倍地增加，出现井喷式增长。
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追求性价比，这是人的本性，小米认识到这一点很重要。这样的话，我们就不会觉得性价比是一个水准很低的商业策略，它是一个很高级的商业策略，但凡是人，就很在意性价比。
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生态链企业始终遵循一个朴素的原则，就是诚实定价。所谓诚实定价，我们首先保证产品质量做到最好，然后在成本的基础上加上合理的利润，拒绝暴利，不赚快钱。
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高效率是诚实定价的前提。小米的诚实定价规则，在一些行业外的人看来，似乎并不赚钱，所以他们对我们的模式产生各种质疑。前面我们讲过，效率是小米的核心竞争力，用效率解决掉传统商业的不合理环节，可以令成本大大降低。
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产品的最高境界是元产品。元产品的一侧能聚拢海量用户，另一侧能吸引众多的产品和服务。从一个元产品开始，企业能够形成生生不息的生态系统，就能实现“ 一生二， 二生三， 三生万物”了。
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设计要“讲理”。为什么是这个造型？为什么电子器件要这样堆放？为什么是这个颜色而不是其他？我们相当理性。硬件的设计，绝对不能像纯艺术品那样，只考虑造型的美感，不考虑生产、使用等因素。所以，在我们的设计中，有70%的理性，30%的感性。
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米家的产品仿佛有着同样的基因，外表看上去那么统一、协调。品类繁多，却绝不凌乱。没错，一看就知道它们是“一家人” ， 它们的基因就是“ 极简”。在合理性之下，我们设计的另一个重要原则就是极简。
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低调、自然、不突兀，以满足大多数用户的需求，力求在每一种装修风格中做到百搭。我们就是要让产品回归它们原本该有的模样，不出挑，不出奇。我们绝不做视觉的杀马特。
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在我们设计的过程中还有一个原则：如果遇到不成熟的新技术，或是会给用户带来困惑和增加麻烦的新功能，我们会果断砍掉，甚至整个项目都停掉。我们的产品是为用户解决问题，而不是带来困扰的。
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干掉说明书并不是说不提供说明书，而是要尽量减少用户的麻烦，这就要求：首先，在设计上尽量采用直觉化设计，让产品使用起来符合人性的特点。其次，通过一些快速引导语帮助用户在最短的时间内了解产品。最后，无论我们自认为产品已经设计得多么直观，也要考虑到所有的用户。
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做高品质产品的最大诀窍是少做产品，只做精品。“机海战略”的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面，很难做出真正意义上的精品。我们的打法是只做一款，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。
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为了做出创新产品，为了使产品具有更高的品质，很多原有的生产制造条件不能满足我们的生产需求。所以我们会和上游生产企业一起投入研发新的工艺，对生产线进行改造，甚至还会投资，帮助其建立新的生产线。
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内测，可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真正的应用场景中去，问题就会一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制，是我们认为硬件产品面市前必须要经过的“炼狱”。
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