直营VS加盟，谁更接近汽车服务连锁成功的本质？

我们常见的连锁方式有三种  

直营连锁（RC）：

就是我们常说的直营模式，许多大型国际连锁组织，如美国的沃尔玛和希尔斯公司、瑞典的宜家家居公司、法国的家乐福和百安居公司都属于这种连锁形式。

这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流、资金流等方面的统一管理。即所有的店铺（store）都是由同一经营实体-总公司所有（company owned）。

特许连锁（FC）：

就是大家常说的加盟模式，这是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营。风靡世界的肯德基、麦当劳、7-11都是特许连锁组织的典型代表。

自由连锁（VC）：

俗称联盟制，是自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即各店铺资本所有权独立，采用共同进货，协议定价的一种商业横向联合。

由以上我们可以总结出：核心固定资产越接近零售（服务比重越低）的越适合直营。

比如零售，几乎所有核心资产就是在供应链上，而提供高效率的供应链服务特别依赖执行力，所以直营是最合适的选择；而核心固定资产更多依赖店面的，直营难度越大，连锁属性越差，或者通过连锁模式盈利性越差。

  分析连锁的两个工具  

一、可集中的企业核心固定资产

在我的上一篇文章描述的很详细，没有看过的请阅读，【深度】当我们在汽车后市场谈论“连锁”时，我们在谈论什么？。

二、弗里德曼的花钱办事四种模式理论矩阵图

美国经济学家弗里德曼《自由选择》总结的一个规律:

1.花自己的钱给自己办事，即讲节约又讲效果--如上街买菜讨价还价；

2.花自己的钱给别人办事，只讲节约不讲效果--如到医院看病人买礼物；

3.花别人的钱给自己办事，只讲效果不讲节约--如公费医疗；

4.是花别人的钱给别人办事，不讲节约也不讲效果--国有企业采购原料;

有了以上两个工具再去分析直营还是加盟的优劣势就要清晰很多了。

  4S店特许经营模式分析  

4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式。主机厂通过核心固定资产的集中化形成了高企的行业核心固定资产壁垒：品牌、新车制造、原厂零配件、发动机等核心技术体系。这些都是强集中性的资产壁垒，然后通过加盟的形式开设经销商连锁店面（4S店）。

我们来分析下主机厂已经构建了如此强的核心资产壁垒后，为什么没有采用直营4S店的模式。那就要看一个4S店的建设和经营的关键点和成本项。

1.建设成本：对于单纯建店装修来说主机厂担负的起。主机厂担负不起的是全国性的拿地、对付当地的各种地面关系。

2.人员成本：对于抓住中国新车红利期的全国性快速跑马圈地来说。如果厂家直营，全国性的招聘会是一场灾难。

直营模式下，看看人员的状态，4S店老板招聘效率不说。看看按弗里德曼的花钱办事模式分析，店长是在花别人（厂家）的钱帮别人（厂家）做事，效率最低！所谓的员工持股计划激励很弱，因为再大的股权激励都抵不过跑冒滴漏挣的多，管理成本居高不下。

而用特许经营模式，店老板是在花自己的钱为自己办事。效率最高！厂家只要通过提供新车和原厂零配件坐等收钱就OK了。

汽车后市场连锁模式分析

汽车后市场同样，店面的运营占比很重，因此用“加盟”的“联产承包责任制”对于激发店面效率来说无疑是最高的。直营模式除了资产和运营重以及面临“三座大山”后的不盈利没啥不好的。

这么分析下来，后市场直营肯定不是效率最高的模式。但简单无核心固定资产的卖品牌加盟方式我更不认可。加盟有个最主要的悖论就是，品牌加盟费，4S店其实背后本质是购买了主机厂新车和原厂件资源的使用权。对不起，请问加盟商先生，你有吗？

算笔账，传统加盟模式对加盟方的付出收益比。品牌加盟费、店面建设费、压货、合规成本，这些哪个是店面自己不具备的固定成本？也就是说，这个模式下，让加盟方自己溢价花钱获得了一些自己本来就具备的固定成本。因此，传统加盟模式盈利模式不长久。

在这种模式下，总部逐步沦为赚取培训费和一些强制性配件采购（比如油漆）为盈利模式。而这种生意模式坚固度非常之低。

按弗里德曼的花钱办事模式分析下加盟模式：

总部始终在干花自己的钱为别人办事（加盟费已经到手，理所应当认为是花自己的钱），效率最低；而加盟方最开始在花自己的钱帮总部办事（帮总部盈利和打品牌），到了开业后就成了花自己的钱给自己办事，你会发现这和总部没有毛线关系！

因此，需要疏导一种利益机制，让品牌总部（或叫平台方）和加盟商（原来的平台店面）都花自己的钱办自己的事，平台成功性最高。

  汽后大型连锁可行性分析  

鉴于汽车后市场两端资源都极度分散，左手供应链资源（零配件、保险、二手车），右手（汽修厂、车主、人才）都非常分散。但有个好处是一切资源不必重建，都处于供大于求的状态。和当时4S店起步不同，后市场做的是存量市场，从目前的零散市场格局里切蛋糕而不是创造一个新的市场。

作为总部平台方必须要做的，品牌、非修车流程的互联网化和高质量的服务体系，这些已经是做连锁必须做的标准项。并且很难成为达成连锁可集中的核心资源的主导效果。

拿“品牌”举例，我一个朋友，是某大型快捷酒店的联合创始人，当时和他探讨过尝试快速包装一个品牌加盟。当年快捷酒店某种程度就是靠品牌包装和非修车流程的互联网化，几年时间内完成了从街边旅馆到快捷酒店的快速迁移。但在后市场这个品类，因为门店本质输出的是非标准化服务而不是标准化的客房，很难做到类似酒店的品牌打法。

要构建一个稳固的连锁体系的可集中的固定资产必然来自供应链。目前在后市场堪称供应链入口品类有三个重要项：零配件、二手车、保险。

要知道，从现有的4S店及碎片化的汽修厂用户群体去完成用户切割还是要考虑修车的最终决策者：车主。车主最终来决定车去哪里修。所以，本质上做汽车后连锁的终极目标是能够影响到C端的消费决策，强势如车险公司也不能左右C端到底要去哪里修车的问题。

1、零配件

零配件作为主打核心固定资产构建连锁的可能性很小，最主要的是用户端对零配件正品的辨别度不高。用户对4S店零配件放心的原因是受主机厂的信任迁移和消费惯性使然。对于后市场零配件来说，目前的零配件供应体系无法解决信任问题，大量存在劣币驱逐良币的现象。

零配件是个全国规模效应的模式，除非市场份额做到10%以上，年交易额400亿。不是经销商对经销商，是经销商对汽修厂哦。

零配件的一个隐形冠军案例是福耀玻璃，对就是那个敢于喊中国税负太重跑美国开场的老板。福耀玻璃在汽车玻璃这个行业完成了50%以上的市场份额垄断，因此全国玻璃维修的连锁体系构建的就比较牢固。

零配件超过日用消费品的海量SKU以及用户对品牌的弱认知度决定了这是个典型的B2B生意。用户除了对几个常规保养件品牌略有认知外，其他零配件品牌对C端没有任何背书能力，所以一个大型零配件供应商品牌为品质背书可能是中短期最佳选择。而这块生意本身就是一个相当大的并且相当独立的事情。连锁商业模式完全可以和这类B2B供应商作对接。

2、二手车

仿4S店拿新车作为获客入口，还是核心在于其主机厂形成的核心资产和高毛利。而二手车自身形成这个核心资源极难，不亚于重新建一个大型汽车品牌及制造的难度。

而二手车的保真和信任度导致了其金融特征较新车差别巨大，通过二手车构建价值链竞争力要弱很多。

从二手车高昂的获客成本（5000-8000）及车质量的信任度来看，短期内不是一个很好的入口品类。但其高客单价和多品类产品链绑定会是一个高壁垒的打法。这个打法的前提条件是对二手车质量公信保障和获客成本降低（最好降低为零，比如连锁门店作为二手车来源）。

3、保险

为什么说车险是供应链端最好的核心资产呢？

a.车险是后市场最大的买单者，且付费习惯最好

2016年车险规模6500亿，赔付在汽车维修上的有2300亿，占了整个后市场的三分之一。保险公司的付费能力不用多说了吧。

车险公司都在盈亏平衡线上挣扎，保险公司有意愿也有能力参与到后市场中来。通过筛选优质的修理厂，构建一个独立于4S店外的保费渠道及理赔服务体系，降低理赔率。这块最有效的手段还是共同引导和筛选出一批优质车主。

例如最近平安推出的NSF认证零配件就是一次尝试，不过我对直接从配件认证切入还是存疑。“用户需要的是墙上的一个洞，而不是一个打孔机。”在没有有效的整合好修理厂前，单纯的认证配件作用不大，但行业风口在这里，各路人马都在积极布局说明真正的时机到了。

2.车险的品牌背书能力强，产品标准化且无假货，没有鉴别成本

车险贯穿了整个车主用车的生命周期，凡是和车险相关的交易环节，因为有车险的存在大家满意度和信任度都有提升。比如，修理厂因为卖保险附赠店面优惠产品而增加了满意度；车主出事故修车，因为保险公司付费事故车成了修理厂最渴望的资源；因为保险公司付费，零配件商更愿意将事故车零配件放账期给修理厂。

而车险自身像新车一样已经形成了集中核心资产，保险公司牌照本身就是稀缺资源，而保险公司又是世界上唯一不可倒闭的商业形态。用户从来不会担心保险公司的真假，没有信任成本。

3.客户体验最好，自带金融属性

对于任何一个修车品类来说，用户都是痛苦的。因为修车是个被动消费产品。比如保养，无论你提供多好的环境和服务，对客户来说都是在多花一笔钱和浪费时间。车主在保险赔付谈的全是质量、自费修车想的全是省钱。

这和主动消费型产品，比如KTV、旅游完全不同。而唯一一个修车不用付费的产品就是事故车维修费用。而保险公司对信任的修理厂逐步开放直赔权，会把车主垫资环节都给省略。如果修理厂和保险公司能够构建更好的互信关系，把共同的用户（车主）服务好会是一个双赢的局面。

汽后连锁的春天到了，怎么玩耍？

就在几天前，商务部发布2017年第1号令 《汽车销售管理办法》，打破新车销售垄断；2017年全国平均车龄达5年；零配件反垄断条例的颁发。几个角度都证明汽车后市场的春天确实来了，真正玩转一个万亿规模的行业不易，我以个人从业经验推测一个行业的合理路径（并不是唯一）应该是这样的。

行业供应链资源（零配件、保险、二手车），门店资源（汽修厂、车主、人才）都非常分散但都已经具备，如此分散正好给予了自由连锁公司出现的机会。而构建这个后市场连锁体系的关键点是如何将行业已存在的资源整合好，把共同的客户车主服务好。对创业公司的考验非常之大，需要对多行业资源了解透彻及顺应人性。

这个体系比主机厂+4S店的体系难做的是，事先没有这样一个大供应链+品牌的优质固定资产存在。以车险资源（车险政策、定损理赔）做抓手，重构整个行业的供应链体系（配件、二手车），联合好一批优质店面构建品牌优势，完成4S店脱保车辆和二手车的车后服务的承接。整套体系的牢固度依赖于上游供应链的整合能力，一旦形成主机厂的供应链控制力。

汽车后连锁的一种玩法：

供应链端：车险、零配件、车金融都在，我们可以去串起来。再赋能品牌，迅速做透一个市场，上游核心资源和品牌力的规模效应就会出现。

门店端：将好的核心资产（车险、零配件、二手车）及品牌赋能给已经存在的门店。让门店自己去解决大部分的人才、合规问题。

盈利模式：不能在修理厂端盈利，盈利项必然是平台方所具备的核心固定资产变现。修理厂作为后市场最大的流量入口不应该仅承担修车的职能，新车销售的打开，我们能否预计未来修理厂是否应该成为二手车、新车、车金融的另一个聚合点？

大数据、人工智能、无人驾驶、AR、创新车险.....这些太多人在讲，我想说，这些事情的基础是要有足够的门店和车主不是吗？

构建一个上万家的汽车后连锁生态，功德无量！后市场如此庞大复杂，如果能够建成，那一定是对人性的深刻理解和小宇宙的爆发！