有建议权却没决定权？你的店长要当“传话筒”到何时 | 走访一家好店

对高层管理人员，我一直充分授权和相信，无非是尺度在哪里而已：比如说给的权限，店里面要引进的新项目只要不超过2万（打个比方哈），不需要我签字，而且绝对不允许把皮球提给我让我决定，店长可以自己做决定。

对话：张总 左手

整理：左手

案例：广东佛山捷必胜汽车服务有限公司

张总：我们很多开店的朋友都明白开店就是做生意，所以大部分人理解做生意就是“经营”。变向的认为生意就是经营的全部，其实不然。

我个人认为：经营需要搞清楚我们的对象。那么我的经营对象是谁？是项目吗？是客户吗？还是别的？

左手：我相信都不是，而是您的初心。

张总：是的！对一个决策者来说，我会要求自己经营好自己的初心，也就是当初的出发点，我的出发点就是希望能通过努力让更多跟着我们的捷必胜家人能生活的更好，让车主明明白白消费，然后才会有后面的东西。这不是说说就过了。

确立了这个思想之后，我的第一步就是经营员工的思想和目标。

每一个欲望的背后都是一个故事，所以我个人经常会到一线去和兄弟们谈心，了解他们的思想动态，了解他们的行为模式，听听他们过去的经历和故事，更多的是了解他们选择这个行业的目的是什么，了解他们实现自我价值的需求需要在哪方面体现，然后给他们创造这样的环境，让他们去做，由此更好的调整公司对员工成长路径的规划。

左手：所以首先是经营好员工的需求，创造环境让他们都能发挥自己的优势，验证的标准是员工能不能在您预设“轨道”里成长为他希望的模样，是吗？

张总：是的。

左手：那么员工的角色可以从几个岗位去进行区隔：店长、主管、销售、技术工、对这些岗位，您是怎么去经营他们的思想和目标的？

张总：对于店长，他的需求是什么？是一人之下万人之上吗？权利？不是的。

您有没有发现很多店的店长都是“传话筒”？

左手：是的，有建议权，没有决定权。从很多店长里常说的那句话就可以体现出来——“我要是老板啊·······”然后就很多后缀，其实说到底还是因为没有机会体现自己的价值。

张总：是啊！所以您发现店长要的其实不是权利，而是需要通过授权要老板对他的“信任”，换句话就是“用人不疑”，让他没有任何顾忌带领团队前行。

左手：很多老板其实也有这样做，然后发现到后来都被“叛变”了，说个比较敏感的词，咱们这个行业经常有店长离职后带走一批干将单干，甚至变成竞争对手的。对此张总您是怎么规避和预防的？

张总：谈不上预防和规避，对高层管理人员，我一直充分授权和相信，无非是尺度在哪里而已：比如说给的权限，店里面要引进的新项目只要不超过2万（打个比方哈），不需要我签字，而且绝对不允许把皮球提给我让我决定，店长可以自己做决定。

这个时候你会发现他很慎重，因为他有决定权，项目做不做由他决定，做得好不好也与他息息相关，在这个权限里，他是能担起责任的，而且决定权让他有参与感和责任感，所以他要的是通过授权承认他的价值。

超过授权范围的必须经过我审批，我对你给予充分的相信和尊重，但并不是没有底线的，因此他们会在一个相对自由的权利范围去行使自己的职能和实现价值。有底线就有防火墙，有责任很大程度上能避免犯致命的错。

左手：所以您经营店长，其实就是在一个可控的范围内经营店长的参与感和存在感还有责任感。这种经营是通过充分的授权来完成的，是吗？

张总：是的。

左手：聊到这里我们似乎可以顺着这个思路往下延伸了，您把店长经营好了，他会比您更操心店里的事！所以他会用您的方法去经营他下面的干将，比如部门主管这些，然后让主管比他更操心部门的事。最后到一线兄弟这里，就是经营他们的“被尊重感”了，对吗？

张总：左手老师，您说的一点不差！这似乎是一种很理想的方式，但是我们确实在无限靠近，而且相对比较稳定。

左手：这是很了不起的！对此我们是不是可以用一段话小结一下？

张总：经营思想和目标是出发点，不同的岗位目标取向不同。简单来说：店长要“授权”，主管要“政策”，一线要“方法和信心”，逆推又层层递进，最终在思想收获和现金收入上都能领先于同区域同行的门店。

左手：既然有经营员工，就有经营客户，在这方便您是怎么做的？

张总：充分的信任！信任到条件反射！我来分享一下我们在这方面的一些经验。上次咱们说的精洗的案例您还记得吧？

左手：当然记得！（文章链接：不可思议的细节让车主从80公里外过来消费 | 走访一家好店）

张总：我们的精洗就是客户的信任窗口。

左手：这真的需要下很大的功夫，换句话讲叫“播种”。

张总：先还是搞清楚我们管理的是什么？是员工吗？是制度？其实都不是。

左手：是人性。再具体一点就是组织性格。

张总：是的。这也需要逆推思维。我会先从自己出发——“管理谁？”找到这个问题的对象，接下来就是——“管什么？”然后——“怎么管？”最后——“凭什么”。整个思维导图出来后就比较好对位。

我要管理店长：

管理店长的什么？——管理店长管理的能力！

怎么管？——现有考核标准后有操作流程！

凭什么？——就凭你现在还有培养空间就凭你要实现价值！

所以店长的能力从哪里来？从他的工作习惯来！我分为三个：业务能力、学习能力、实践能力。这三条通过工作流程进行规范，上次我们聊过这个问题了。

那么管理主管呢？那就是店长的事了。

他只需要把我培养他的方法复制到主管那一级，只要不打折扣执行，不敢说百分百，七八成是有的。您发现很多结果都是性格导致的，所以卡耐基才说“性格决定命运”。因此，我用标准和流程来塑造他们的工作性格。工作性格会形成一种共识，最后成为组织性格。也就是我们所说的“文化”！

左手：我们用一个逆推的流程图，每一个点对应的阶段来表示：

张总：对！就是图上这个意思！

左手：最后一个话题，您能否根据自己这些年的摸索给大家总结一些关于经营和管理终极心得？

张总：首先，搞清楚自己经营的对象是谁？其次，搞清楚自己管理的对象是谁？

在实际管理上我们经常会进入一个误区：追求完美！为什么这么说？因为追求完美是一种理想的现象，不够具体没法量化，所以我个人建议做到八个字：物尽其用，人尽其才。

你不能用着员工的优点却总看着他的缺点给他开工资，废物放对了地方就是宝贝，宝贝放错了地方就是废物，必须能够清楚的发现员工的优点并创造一个适合他释放优点的环境，盯着优点最大化而不是缺点零点化。