【直播】大咖对话：供应链领域，效率提升的着眼点在哪里？

由AC汽车（acqiche）与法兰克福展览（上海）Automechanika Shanghai联合举办的“美国固铂轮胎·2016中国汽车后市场连锁发展论坛”今日在上海盛大开幕，本次论坛围绕“连锁”这一主题，聚集汽车后市场全产业链从业人士，在行业转型和突破的关键期，聆听他们对行业发展的深刻洞察！ 针对“供应链领域，效率提升的着眼点在哪里？”这一话题，多位行业嘉宾现场对话，阐述各自观点。 【主持人】AC汽车联合创始人兼主编  陈海生先生 【对话嘉宾】 野村综研副总经理朱四明博士 康众汽配连锁大区经理索文军先生 快准车服董事长、巨江集团CEO蒋仁海先生 巴图鲁创始人兼总裁曾万贵先生 建邦股份董事长钟永铎先生 远盾网络总裁袁立松先生 以下是各方观点记录： 主持人：调研显示，80%都对供应链不太满意，请在座的各位结合自身的特点分享一下您觉得这个不满意表现在哪些方面？我们应该怎样逐步满足修理厂客户的需求。 索文军：目前与修理厂合作，主要是在信息共享方面。因为大部分修理厂是在用单机版的维修管理系统，很难与配件商的系统互通。这样对于信息的需求一般用电话，传统的QQ 来满足。这显然是跟不上效率的。 从改善来说，整个行业的供应链的成员要在新技术的应用方面要做改善。比如说互联网技术的应用，使得修理厂、配件生产商还有配件经销商，修理厂信息是互通的，这样对效率建设很有本身。另外是自动化技术应用，特别是中心仓管理，自动化技术会家库存的周转等。还有做配件的都知道，和修理厂合作结算是非常麻烦的，所以自动化结算方式都会有助于效率的提升。 蒋仁海：快准车服是立足与三、四线城市，我们需要的是要货立马给我送货，一个电话、一条微信，我快准车服卖的但部分易损易耗产品30分钟到货，因为车主等不了三个小时、五个小时。 第二个是准，不要送错，因为中国的车太杂了，修理厂很难清楚我这个车用什么滤芯、配件和电池，你得准，什么车什么电池，你得把它送准。 还有是难，修理厂服务是更累的，如果让他花精力整上游，这家是什么，那家是什么，是蛮费精力的，很多老板对他们的仓管员是没有办法的，这个人是很多年需要练出来的，换句话说他需要有一个好的供应链企业来帮助他。 曾万贵：不管哪个角度讲，全车零部件供应对汽车维修厂也好，供应商来讲都是非常难的事情。在传统当中，我们也在开玩笑，修理厂每天都有一段时间在骂人，不是搞错了就是各方面的差错。 为什么全车件这么难做？但是我们最终其是选择全车件的维度做切入点来解决问题。这里面是我们将近20年的摸索，我觉得这确确实实昨天、今天这么多的连锁门店我们也是感同身受确实大家对供应链的要求都是非常强烈。特别希望有人把这个事情做到，做好。在上一次海生组织的平台交流时，我就说过做B2B平台，在华南我们是运营了两年时间。实际上通过标准的数据库系统，这个事情已经做了五、六年的时间，实际上基于数据库交易已经有两年的打磨时间。在这个事情上面，我们还是认为通过数据库，这个系统然后最终我们又解决了供应链的事情。 从这么多年现象的产品经验来看，不光是需求方，就是维修厂很痛苦，其实我们做配件的供方也一样很痛苦。平时在经营过程中大家会扯来扯去，主要的根源还是在于信息的不对称和标准化极度不规范、不统一。巴图鲁整个所做的事情就是围绕供应链的标准化，核心点来展开的。我想两年的时间，这个市场也验证了，希望接下来大家多给我们一些时间，我们没有最好，只有更好，我们会把供应链的事情解决得更好。 袁立松：快保件可以快速铺货、配货，但是全车件，其实更多的是以济南发货的模式，第一个太复杂，准是老大难的事情。第二个要求的是快，尤其是在快的过程中货还不能错。我们在与保险公司探讨合作时，制订一套全新的信息库是非常重要的，这是服务的基础。在这个过程中，整个配套的物流，从支线物流到同城配送，也是保障这条服务链核心的基础，我们称之为它是服务链平台的平台，有了信息平台和物流平台的支撑，实际上更多地是与全车件供应商达成合作，而且是更深入地到一个团队，所以这样才真正解决汽修厂关注的一个快、一个准。 钟永铎：我们发出很多的产品、很多的反馈是来自于汽修厂，也是信息不对称造成的，送错货、订错货问题，还有我们的产品是高科技，安装的时候是有巨大的问题。很多汽修厂工人不会安装，以前是机械装上就是，但是现在还需要编程需要自学习。所以这对我们提出要求，不能仅仅把货卖给经销商，真正还要帮修理厂去解决，怎样把维修水平提高。我们很多退货安装造成了损坏，本身产品没问题，但是因为不规范、不会所以造成了问题。 问：朱博士，对比一下您研究过的中国、美国、欧洲、日本，您来做一个点评。 朱四明：对于我们每一个做配件和修理的，我是分三个，我觉得工厂或者是店以外的，一个是做店还有做接口的，你把这些一分就知道了，供应链提升的效率，在店卖是有80%的空间，店里面是20%，接口都是默认的。店卖的就是很多家店，连锁，仓库设在哪里，仓储和物流之间是有密切关系，仓储怎样设，我是否是立体式货架，到底怎样摆才能最大化。我们在外高桥是有一个仓库，以前博世他们毛总去参观过，这样一个仓库给大军总量是一样的，他们仓库30多人，我们是6个人。然后第一问的是什么学历，都是大专生，然后是高中生。然后整个效率就比较高。当然我们用的是扫码枪，最贵一万多，最便宜的一千多。 我们觉得贵的扫码枪可以自我编程可以看到很多的信息，第一个它是不是备货，是的话就不上架，第二个如果订货是否启动订货程序，然后这些联系到财务是没问题的，还有扫码源能否进入成本，这都非常关键。你看起来好像扫码枪贵了一点，也许是人工成本贵一点，但是这是6倍的关系，这边6个人，这边30多个人。大军总的仓库在嘉定那边，当然我知道今年他没有这么多人。我想分为三块，店卖的、仓库和接口。 陈海生：你是讲的跨行业的吗？ 朱四明：不是，也是汽车的零部件 陈海生：我们供应链企业使用这样一个仓储设备的难度在哪里？ 朱四明：没有本质难度，还是要规划好。我们干了四十多年，每年付的钱感觉比较高。我们还做了国内的一家便利店，给一家店我们试一下，很简单，我们扭亏为盈。就做到了一件事情，他们畅销的东西总是断货，不清楚什么原因，因为可能这个东西每年不是一模一样的，我们就把这个事解决了。所以我想说的是很多事情还是很有规律的，把这个类别分分好的，理一理还是很有规律的。然后博世毛总参观完以后也用了“震憾”两个字。 陈海生：听完在座嘉宾的分享，我发现几个个问题，一个是大家说的对人依赖太高，导致出错率高；二是系统化能力不够，这包括供应链企业，也包括我们的客户，我们维修厂客户的能力也比较弱；还有一部分是我线下做得好，但是服务能力是否跟得上。 请各自回答一下，电商的你要做什么,连锁的你需要怎样做?需要做什么?找谁来做? 索立军：目前康众主要是给修理厂终端服务，我们做法是在修理厂周边建立网点，给修理厂快速推送，我们也试过第三方物流，还是解决不了问题。一个是速度达不到修理厂的需求。另外一个成本很高，所以从我们测试下来以后，最佳的效果还是要自己做。 蒋仁海：快准我们第一个在浙江省有8000多平米的总仓，在浙江省建了85个服务站，基本上每个县和每个区，大一点的每个镇我们都建立了服务站。品牌商把品牌发到我们的总仓就OK了，服务备的是非常全，量是非常足的。子仓相对来说就少一点，大概几十万到一百万不等，可以做到基本上浙江省全境内90%的修理厂我们可以做到30分钟之内把这个货比较高效地送过去。另外我们目前运行下来，我感觉这样的成本也是完全可以接受的，他是有竞争力的。 曾万贵：巴图鲁做的是基于全车的供应链我们对这么多的车型车系，自己是没有能力做部署的，我们是希望通过强大的经营者匹配的数据库，跟上游商家、厂家打通以后，协助上游做好管控。在整个供应链建设，我们认为我们做的事情最终就是仓储和物流的事情，所以对于工具，我们所讲的交易系统，包括WMS系统、TIM系统，这些系统是我们非常核心的管理工具，我们从开始在这块的投入非常高，我们一直都是自己在做，而且现在运营的效率已经充分体现。 袁立松：在山东，实际上我们首先做平台的平台，信息的数据库，以及整个的配件平台是由我们团队来推动。另外是物流，物流我们经过一年多的推动，现在我们已经覆盖了山东147个县，大概70—80%整个配件连锁的物流，以及我们整个的同城配送。另外在推动过程中发现，物流这种作坊式的物流，急需要我们帮助他们一块儿推动行业发展，所以我们是自营+加盟的方式，从整个的实效到货损到整个退货服务上，尤其是货款上提供有保障的服务，这对供应商是非常重要的。 对于全车件，我们与巴图鲁是非常像的，我们是做全车配件的供应链，实际上我们自己本身是做平台的平台，没有能力做完全的车型和所有完全的供应链，但是通过履行战略合作的方式，我们已经与近百家整个山东区域最大的片商达成了合作，最终肯定是殊途同归，大家一定会往整个供应链的上游推动。但是我有一个观点，在最近几年内，2—3年内就有更好的公司起来了，但是我觉得更多是以快保件起来的，但是真正做成中国的Napa（音），全车件没有3—5年是达不成这样完整的体系，更多的是在区域市场中找到中国适合的路。 钟永铎：我们物流很少接到投诉，但是有一点就是中国的物流非常高。我们的数据是很重要的一点，但是我们是外包，针对某一细分品类下的数据整理还是靠自己完成。另外一个是把产品服务好，帮助客户把产品安装完成到位，还有恩情帮助客户把我们的特点教给修理厂。 朱四明：很多原则大家都清楚，比如说整合资源。在座很多企业我去过很多次，我觉得这件事情还是说的分类，分类了就好解决了。比如说我认为有几样东西，比如说供应链系统，我们说在IT系统，这个企业一定掌握在自己手里面，哪怕哪一家来做，系统要掌握在自己手里。系统再分类，比如说做配件的，他的客户就是修理厂的这些系统没有完全介入这也是比较麻烦的，我的意思它应该是有介入的。 另外是物流，中国的城市到县级市或者是下一曾都没有问题。但是从配件的服务站到修理厂这最后一公里的环节是要掌握在自己手里面，否则的话是没有办法的。说一我觉得要分一下类。所以我觉得最重要的是要分类。 主持人：当下汽车配件商要突破的是哪个点？信息化还是加强物流推送？一个是快，一个是准？在资源有限的情况下，只能选一个怎么办？ 索文军：效率是核心，从康众来说，我们把店建在修理厂周边，所以我们的配送在2012年提出来半小时配送，但是结果下来以后，我们单次配送效率，客单价低，所以综合来看还是要抓库存管理的效果。 蒋仁海：我两个都不选，现阶段规模是很重要的。为啥这样讲？我认为到现阶段，我们这个时候实际上品牌商的成本、制造商的成本，或者是品牌商的空间，实际上它是需要比较大的规模，我作为制造商出身，基本上我算了一下，今天坐在台上的是算供应链，中国做蓄电池的都在卖，我们大部分人都接触到蓄电池，实际上我们做渠道的规模还达不到，我认为还差得远。 你说你做规模，但是我快准在浙江做1个亿和做10个亿如果做到10个亿效率提升，周转率也好，采购成本也好，物流成本也好，各项一下子就降下来，如果就做5000万或者是1个亿，你再降，做1个亿和10个亿，我个人还是看中规模。包括我们品牌商，中国所有的大品牌包括单总所讲，他们遇到的问题是他们也没有遇到过，我听到很多品牌说占多少多少，但是在中国也就占一点点。所以我觉得行业最重要的是赶紧把自己的规模做起来，有了规模当然不是乱去花钱。比如说我到浙江明年做3—5个亿，后年做到10个亿，明年开始首先做规模然后再去完善供应链效应。 曾万贵：从全车件的维度来看，非要用两个字其中的一个，“准”这个字对全车件意义来讲大得多，在目前来说也快得多。从我个人讲，我觉得目前的聚焦，虽然我们已经准了几年时间，但是我觉得整个行业的基础建设，就是说一点，就是我们的标准化是当务之急，包括数据的标准化，包括商品的标准化，我觉得这个事情非常要紧。 袁立松：做全车件的前提是全，另外我们说了这种省一级或者是区域性的供应商，它承担是全车件的配件服务集成商的角色，这是他很重要的角色。无论是海拉，还是轮胎等各个单品，把它做成很好地集成，在他那边我们得到奥迪、宝马、奔驰的全车供应链的集成能力，这不是一天建成的，通过了十年、二十年，甚至有的经销商做了将近25年。整个过程中，我们共同推动准，用信息化工具和互联网工具帮助它做准。这个过程我也赞从曾总所说不是那么容易。而这个我们要求的是比传统更准一些，我们只要比传统更优化一些，这就是很重要的。而更缺的是服务效果，尤其是物流如何通过信息平台的支撑，来提高他与配件商和服务商的模式。今天这么多同仁一起探讨，大家不管是从连锁还是供应商的角度大家都在寻求突破，对于我们来说我们应该做擅长的事情，把其他的东西留给合作伙伴，共同通过融合和合作的方式。所以我们一个是在平台的“准”上多做一些，更多的是把供应链做扎实，把供应链的服务效果提升上来。 钟永铎：因为我们产品是复杂的高端技术，准非常重要。我们客户买的产品永远不要因为质量问题、服务问题、退货问题抱怨，解决准的同时要快，走一步看三步，让客户不仅仅布局于这一个产品，布局这一个同时三个产品做好。很多的竞争优势是来自于效率，但是前提你是要做准，让客户无后顾之忧。 陈海生：现在有很多区域的小霸王，他在区域也是服务修理厂，它的配送、效率都可以做得很好。我们用一个指标来衡量，比如说这些企业的物流和供应链企业，它的仓储和供应链成本以及它的仓储比重与我们在座的各位，在座的各位想法更大一点，这个比例就是仓储成本与总销售额成本相比，相信有的区域的龙头比我们做得更好。那问题来了，各位认为什么时间点或者是几年以后到了这个时间点，我们总的成本效应会超过它，让它加入我们或者是被我们打败。各位觉得这个时间点什么时候到来？ 朱四明：“小霸王”如果它经营的是正品的件，如果都是博世、海拉的件不太会出现您所说的情况，除非是他经营的汽配城的件，那肯定就会低。如果他也是做大厂1号件下来的话，我个人认为它应该低不了。 陈海生：那我们为什么还是以代理制占主导？觉得这个时间点是多久？ 朱四明：特定阶段是有它存在的价值，目前在这个历史阶段它是有存在价值的。因为这个终端里面也是比较小，那中间需要分层，我同意这里面有一个效益的平衡问题，就是在这个阶段，它可能还是有一个集中的推送。整个下面的成长起来了，还有整个社会体系三方物流的成长，以及ID管理方面的进步，其实他们的优势是会越来越小。 时间方面我认为现在这些传统的汽配城做生意的话，会逐渐地份额会低。但是因为大家对正品件的需求还是需要一段时间，真正实现反转还是需要3年。 蒋仁海：汽配城里的代理商或者是原来的家族企业，一个人在很多区域做得不错，老板也有思维愿意学习的，我认为它的成本还是非常有优势的。我也接触一些，就是在江苏，康众最强大的地方也有很多地级市层面的做得非常不错。我也考虑为什么它做得不错，就是因为它的效率是高的，比直营店是高的，怎样盖过他们？实际上一定是需要规模，然后品牌商还要支持我们，品牌商要是不支持，它脚踩几只船你是干不过他的。人家老婆当总经理，老公当总经理你怎样搞得过。如果给个时间点，我觉得还是三年半。 索文军：我觉得小企业不纳税还是竞争力比较大的，现在国家生成的金税的系统是自动计算的，如果你偷税、纳税它是会计算出来的，这是非常好的消息。实际上在很多区域已经构成不了影响和威胁了。 曾万贵：从我们企业自身来说，我的答案与康众一样，明年我觉得就可以了。但是还想补充一下，与所谓的区域小霸王来比，因为做的东西就是各自从长短处、优劣，我觉得这是长期共存的过程，短时间内可能后面我觉得很难说谁取代谁，这是一个不断优化的过程，从我们自身来讲一年时间可以做。 袁立松：全国不好说，先在山东跟大家探讨几个数字。实际上就是远盾最近2—3年，我们一直在山东精耕，从线上平台到我们推动省一级的片商，推动到整个山东17个地市的推广，到整个物流的铺设。推到现在，在全车件的领域，山东下面的地市还是40—50%的销量，就是修理厂的销量来自于区域小姐霸王。这个实际上是一个长期共存的过程，只是他的系越来越难，毕竟这是二、三十年积累下来的从传统到批发到零售的供应链。另外是有一些紧急的全车件尽管价格高一点，因为它经过了几次的批发零售，但是因为车主的要求还会购买。而且我们面对的大众修理厂，今天奥迪修，捷达也修，所以渥堆时效是有要求的，是从时效、快准三者之间达到平衡。在中国，一个是快保件、一个是全车件，快保件以康众来说他们已经走出了他们自己的路，而全车件我觉得时间比较长，所以我的判断是5年。 钟永铎：不管是全国性、区域性都有可能是我的客户。除非第三方区域性供应链跟我来比，我们涉及的供应链领域，我觉得5年肯定会，不管是我们还是我们的客户。 陈海生：大家可以对照自己的情况看一下，我们的机会和时间窗口，要么是投靠，要么是自己快速发展。对品牌商来讲，我到第三年转个方向重点支持这些连锁，这可能对未来的发展都有影响，这是仅供大家的参考，从我个人的角度来讲，我是非常看好供应链企业的连锁化和电商化，至于这两个谁会发展更好一些，我觉得要看企业本身的实力、领袖和团队的爆发力，还有产业各方面的支持和资源。我原来一直在讲，我们做任何事情要借势、造势、起势，我觉得已经到了这个关口，我们要联合起来。我是很看好他们的，他们是有优势，只是在部分区域和部分产品上它还需要更多地突破，这个突破假以时日可能会做到，这是无法阻挡的。我觉得大家早点重视起供应链，上下游一起帮助企业更好地成长。 【声明】以上内容由AC汽车根据现场速记整理而成，不排除有个别错别字句疏漏，请谅解。欢迎转载，请务必注明出处，谢谢。