专访 | 快准车服蒋仁海：找准定位和差异化竞争，5年拓展3000家服务站

“中国的汽车后市场，做汽配没有线下是肯定不行的，而且线下做的好的传统渠道还是很有发展空间的，尤其是一些区域性企业，还会存在很长一段时间。对于汽配B2B渠道来说，未来几年内一定会成长出几家比较大的、有话语权的企业。”

 快准车服成立于2015年8月1日，总部位于中国浙江，是一家面向汽修企业的B2B在线商城，通过整合全国各地汽配经销商，快准车服正在组建一张庞大的线下服务站网络。通过自建区域总仓和服务站子仓，利用大数据优化仓储物流，实现精准备货、按时补货。快准车服服务站全天候快速准确配送，保障配送时效，提供专业服务。目前，快准车服已和辉门、巨江、盖茨、U2等国内外知名企业达成战略合作关系。

作为快准车服和汽车蓄电池制造龙头企业之一巨江电源的创始人，蒋仁海等巨江电源股东十分看好国内汽车后市场发展前景，在快准车服起步阶段就投入5000万元天使资金。除了提供资金支持以外，巨江集团向快准车服先后开放全国600余家蓄电池经销商，帮助快准车服汽配商城快速搭建线下服务站，提供本地仓储和配件物流的落地服务。

今年4月份，在AC汽车举办的2016汽车后市场国际峰会上，巨江电源创始人兼CEO、快准车服创始人蒋仁海先生做了“从生产商到后市场电商，快准能否改变供应链格局？”的主题分享，阐述了其从蓄电池制造商向汽配电商转型的原因，以及未来快准车服的主要发展路径。

在过去的这段时间里，快准车服平台的运营状况如何？近期AC汽车对蒋仁海做了专访，以下为对话内容：

AC汽车：您曾在今年4月份AC汽车后市场国际峰会上表示“汽车后市场目前线下更重要”，快准车服如何布局线下的？

蒋仁海：快准车服线上商城目前正在测试阶段，预计今年8月底上线。所以现阶段还是以发展线下服务站为主，可以理解为线下汽配连锁店。

我们的设想是，在每一个1.5万辆以上汽车保有量的县，设立一个服务站，区域主要集中在三四线甚至五六线城市，到竞争对手还没能渗透的市场，以“农村包围城市”的策略发展我们的线下服务体系。

目前公司在浙江地区已经有了50家服务站，计划到年底在浙江、江苏、安徽三省发展到150家。目前快准车服线下服务站主要发展对象是原来巨江电源体系内的经销商，也有少量是体系外的。明年的目标是发展500家，5年内目标是2000/3000家。我们预期到时快准车服平台总体交易规模能达到200亿元。

AC汽车：快准车服去年11月成立的第一家服务站，目前的运营状况如何？

蒋仁海：我们前期的基础以及商业模式还是不错，也获得了上下游的认可。服务站加盟商3～6个月内可以盈利，有些早期开业的服务站老板现在已经开始建第二个站了。

AC汽车：快准的服务站是以加盟为主吗？如何筛选和管理加盟商？

蒋仁海：是的，目前快准服务站主要是加盟为主。对于加盟商的资质，我认为人靠不靠谱是最重要的，其次才是经济能力等其它因素。

店铺选址是双方共同参与的，对位置我们不作强求，以方便为主。管理方面我认为有两点：一个是规矩，二是价值。我们平台是否可以带给服务站相对其它渠道更多的价值这点很关键，有了价值，大问题基本上不会发生，小问题应该还是会有，所以我们的规矩都是丑话说在前头；另外，快准大部分服务站也都成为我们的小股东，我认为这样更有利于发展。

其实只要是加盟模式，管理难题永远都会存在，主要还是看管理的人，管理好的很多，搞散的也很多。

AC汽车：对于终端修理厂，除了产品以外，服务也越来越重要，快准在这方面有什么规划？

蒋仁海：一方面是培训，这两年整个汽车后市场发展非常快速，这种环境下，对于快准车服内部员工、各地服务站、汽车维修企业来说，在管理、技术、产品、服务等方面的培训需求比较大，所以我们成立了快准商学院，与一些好的专业技术培训机构合作，组织线下培训课程，满足他们需求的同时，也增强了服务站与终端修理厂的粘性。

另一方面是配送效率，我们服务站的密度比较高，一个省一个中心仓，每一个县一个分仓，加上服务站老板们也比较拼，基本是7*24小时的高效配送，易损件可以半小时送达，基本上能满足修理厂的需求。

AC汽车：您如何看待未来电商、连锁经销商和联盟等不同渠道在国内售后市场发展前景？

蒋仁海：一方面中国汽车后市场汽配供应链没有线下肯定是不行的，哪怕家电线下还有苏宁和国美，在一些县镇上，个人老板也还能生存，而汽配比家电要复杂的多。

我为了方便理解就把它大致分为两类：一类是当日达，半小时一小时要送达的；另一类是可以次日送达，次日达的还好一点，用线上交易然后去提货。当日达的用线上解决不掉，需要非常快。因此，我认为线下做的好的经销商，还是有发展空间的，尤其是一些区域性经销商，还会存在很长一段时间。

在电商B2B领域，未来几年一定会成长出大概2~3家相对有话语权的渠道商，他们的话语权会越来越强，也会让后市场发展地更规范、更健康。汽车后市场的发展主要依靠这些大企业，当然小规模渠道也一定会有他自己的生存方式。

至于汽配联盟，我是从来不看好的，在中国一定做不下去。主要还不是利益分配方面的问题，因为站在组织的角度来说它是不科学的，尤其是一群老板在一起，真正的组织是需要具备生杀大权的老大，他可以让组织内部相对的公平。联盟组织架构的不科学，导致它没有办法长期生存，而联盟老大这样的领袖现在还没出现。

AC汽车：从生产商到互联网创业者，您在这种转变过程中，对后市场的认知有无变化？有没有踩到过什么坑？

蒋仁海：倒还没碰到大的坑，我这个人还是比较脚踏实地的，喜欢站在修理厂的角度去考虑问题。考虑修理厂有什么需求，我们的服务站加盟商有什么需求，几方面都有需求的情况下，我们就觉得快准车服这件事情就可以做，所以总的来讲还是比较顺。

不过后市场比我原来做的事情要复杂很多，我们原来行业基本已经整合完成了。而汽车后市场其它方面先不说，光产品就有正厂件、副厂件、品牌件、拆车件各种区分。

但换一个角度看，它越复杂也就越有机会，太简单也轮不到我们了。所以坑倒是没什么，就是复杂，这对我们团队的能力要求就会更高。

AC汽车：您如何看待中国汽车后市场的发展趋势？

蒋仁海：目前这个市场存量非常大，所以行业最起码10年之内还是可以做的。但这个问题也比较大，我就说说几个方面吧。

一方面是汽车技术的升级，虽然整车技术发展的很快，新能源车甚至无人驾驶技术、车联网等还有蛮长过程，目前在售的大部分还是燃油车。整车厂现在也还在研发，我们做售后的不用太着急。对这一方面我更多是关注。

再说说反向OEM，这个是必然趋势，品牌商有他的需求，渠道商也有他的需求，我认为未来定制化的比例会越来越高，快准在这方面也会有所考虑。这是汽车后市场机会所在，只是国内目前还没有特别有话语权的渠道商。

再说国内的零配件厂家，在未来原本给国外大品牌做代工的国内厂家在后市场机会很大，一方面看他们有没有这种意识，另外一方面需要有一个很强的渠道商起到桥梁作用。

随着消费者越来越理性，性价比高的产品肯定会越来越有市场，大家就是比质量，比价格。随着品牌的价差越来越小，这个行业也就逐步走向健康了。但是这里面需要一个很强的中间环节，需要快准车服这样的企业。只有快准这样的企业起来了，才能更高效帮厂家和消费者连接起来。

【AC汽车小结】

1. 汽车后市场已经经历了“模式探索”阶段，现在到了“产业纵深”发展阶段。而整个产业的主要问题是过于碎片化，导致总体供给过剩，但是优质供给稀缺。后市场企业今后的发展，一方面需要具备强大的线下能力，另一方面也需要对行业发展的深刻洞察力（制定合适的发展战略，吸纳优秀人才）。

2. 无论是国外发展经验还是本土企业的实践已经证明，经销商连锁或规模化发展是整个汽车后市场迈向成熟和整合的前提，换句话说，先有跨区域的经销商连锁公司的出现，才会更加有利于维修保养企业的跨区域连锁和整合。所以我们也看到，今年B2B领域成为汽车后市场创投热点。

3. 国外有位投资人研究200多家创业公司后发现，后者最重要的是把握时机，其次才是团队合作与执行、创意实现独特性、商业模式和资金。从快准车服角度来看，他们把握了比较好的发展时机，赶上B2B这波热潮。

4. 快准车服在后市场供应链领域的差异化定位可能成就他的竞争优势：避开一二线城市的激烈竞争，在三到六线市场布局和发展。2009年那一轮爆发的新车销售高峰，现在开始大量进入独立后市场领域，所以三到六线区域的汽车后市场增速，也要明显高于一二线城市，这对快准车服争取上游品牌商合作资源、发展下游服务网络都有好处。

5. 这有赖于其母公司巨江电源过往的资源积累，另外这些区域市场的经销商和快准车服创始人团队之间共同创业和成长的经历，也有助于他们从“经销商”角色向“服务商”角色的转变。再加上创始团队的实干作风，让平台对线下服务体系的粘性和掌控力也会更强。我们认为，这点很关键。

6. 快准车服的挑战在于，从制造商向服务商转变的过程中，其团队吸引人才的能力、团队的学习成长能力，以及服务商从销售蓄电池到更多产品品类的转变中，服务能力能否跟得上。

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