干货 | 配件联盟和汽配电商趟过的坑（2）:轻资产无法实现企业规模化

任何试图以 “技术手段” 或简单 “管理机制” 实现由 “联盟转换成公司” 都是自欺欺人的 “坑”。

注：“2016全国优质门店盈利能力提升研修会（广州站）·供应链专场”，前齐配集团总部孵化中心总经理暨数据规划中心总监、前 IBM 全球企业资询服务部行业顾问张治先生在现场做“配件联盟趟过的坑？后市场配件电商的核心运营点！”主题分享。

本文根据其演讲稿整理而成，由于全文较长、干货很多，AC汽车将分三次连载，此为第二篇，接上文干货 | 配件联盟和汽配电商趟过的坑（上）

现在我们要往后发展，要怎么发展？

我们先把要描述的业态说清楚（如下图），而有些部份，在互联网企业必须面对的是”去中心化“不代表这些事可以省去，以一个简单现象就说明：

包含京东、淘宝、天猫及汽配行业中诸葛、中驰等号称互联网企业，目前的重点，都是会头解决”最后一公里“或具体说“物流”或“供应链”的问题；而不同的方法下，避不开的大投资与投入，已将原本希望用“轻资产”或“互联网技术”改变产业结构的做法，进入了深水区。

其实所有电商业者都知道Amazon 这家上世纪末兴起的“电商”就能了解这个产业“长尾产业”的壁垒与难处；在每一个大型汽车配件零售商都需经手超过20万种品类的商品（至少10－100倍以上SKU），这个是任何一个想投入后市场的人应该有的了解，每一个品类如果有数百万种跨品牌或制造商的SKU的管理难度，总量规模的巨大。

是否是小规模企业可以支撑，或以目前“汽配城”型式的经验，是否能在如此规模的管理能够支持；在过去近年经验下，“品类管理”对大部分汽配人都是“全新的”概念，而更不用说先进先出、批量管理、周转率及其他基本物流知识。因此，长期下来非常难透过现有管理机制了解汽配供应链上任何一个对应指标並加以改善。因此，更难有一家业者能具体的说上这个市场实际长的样子，没有一个经营实体占到市场份额1%，在2016年。

而一个出于由人保估算出的市场配件年销售金额 2800－3000亿，打破了大家拍脑袋的状况，而市场存量配件，估计也大概是这个规模。但在不同品类的经营上是否能有个更好的方向？而为满足“终端－修理厂”，特别是非4S的独立后市场（记得有60%以上过保车主奔向独立修理厂）需求，如何满足？在描述这个细分市场前，有一些对汽配联盟的一些说明：

第一、在后市场中有汽配零售、保修服务、二手车交易的等部分，我们有只针对汽配批发、零售交易领域，而这个也是公认容易规模化的部分及相对成熟的部分。

第二、配件联盟的形成，很大程度代表了对现有近百万家商家对配件供应的挑战与机遇。而能在短期间内实现“资产聚集”、“共同储运管理”或“集体采购、与销售”，同业间的联盟可能是少数可行的方法方式。

第三、作为不同形式联盟，很大的动机仍在形成为具有规模优势的企业，在完善本身的“条件”下，取得资本市场的加持，以坐为进一步升级的通行证。

第四、互联网业者与资本方，期望加速商业升级的速度，并在“难得机会”下获得短期回报。而是否能形成局部寡头或形成规模成本优势将是关键。

我们用NAPA的组织结构与系统应用（如下图），就可以非常清楚，B2C的部分是在整个供应链体系里面只占一环，有如冰山上的一角；如果要实现“好的用户体验” 在整体系统的搭配都必须到位，而借助人工的辅助，能够一时烧钱，大概也没有办法持续。

所以供应链管理及体系能够让汽配行业变成所谓的规模化，后面的整个体系建设是一起的，包括数据等等，我们需要从“交易”变成“管理”，演变变成“优化”，这是一个过程；而如果大家看目前市场上业者，主要都在解决眼前的“问题”或“痛点”，及以不同手法证明”这个过程“是对的。以我的说法：任何试图以 “技术手段” 或简单 “管理机制” 实现由 “联盟转换成公司” 都是自欺欺人的 “坑”。

先前我的企业里面不同的参与者可以分为高端车、合资车或者是国产车，有的是批发、有的直接面向修理厂（终端）；会发现每一个形态的经营方式，即使每一个个体、或许商家在作同样的事情，但是行为与管理的细致度是完全不一样；所以联盟这件事情，在同样的业务场景下，流程、系統在不同商家使用下，同样有非常大的落差，因此有它极大的困难度。

考验不僅是内部，面向一味只想完成指标的上游（制造商、品牌贸易商）的采购、或更多型型色色的修理厂（终端）的不同需索，同样挑战巨大。国内在地域上的差距，有如今天发生的一件大事－英国要脱欧（联），一样；联盟的型成及运营，都需要非常多的细节与专业，比起大型企业的管理，有过之而无不足。

在汽配联盟上，自然是奔向规模化去的，理念上可以专注做大，这是一个好事。但在整个汽车后市场林林总总的东西非常多，这会造成后市场里面的经销或者是服务体系的搭建非常复杂或者非常大的挑战，我会讲一件事情，如果你相信透过互联网的技术或者轻资产的商业模式就可以创造神话，而实现“规模企业化”，我觉得不会发生，我不相信。

实现规模化，是否在理念与体质上需要改变呢？原来汽配经销商作为一个经销商，可能是 10－50个人的规模，但它通常做一件什么事情呢？老板要跟上游对接，又要面对终端，这里面有一个很大的问题就是时间与专业性不足，虽然负责人讲说什么都知道，但是其实只是他自己知道，他很难把这些经验复制下去，刚才巴图鲁曾总讲到他公司里面有很多员工在配件交易过程是不懂配件的，这个对于现代化供应链管理十分重要。

专业化分工，有助于把工作拆解成“零件”或“模块”，而在专业及重复操作下，工作能够规模化及系統化；这个道理大家都知道，当实践起来时，非常不容易。

建设全国范围的汽配经销组织，除了需要大量资源外，供应链体系的投资（不包含配件商品的采购）与信息系統的建设都耗用大量资源，或许可以借助最新技术与商业模式（如共享经济），但实际需要的投入（包含专业化管理团队）都是不可或缺，如果相信透过互联网技术、轻资产或其他商业模式可以创造神话，无疑是自欺欺人罢了！而在网路上，我们也同样可以看到上了”新三板“的公司，在不断撒钱（都是股东的钱）还不断分钱（给于加入者）的过程，逻辑有些看不懂，单一个接一个挑战将体现在这些藐视”市场“的人身上。

以下用一张很简单的架构图说明汽配配件供应链，如果我们只有关注在“入口”、“交易”、或“用户体验”上（其实企业间交易，效率更为重要），或许在整个投入产出的重点都会出大问题。在上述发展计划中，作为中心企业（或联盟核心），供应链（包含物流）管理，及数子工厂（含数据与系统应用）会是投资最大的两个部门。

除此之外，另一个很核心的部分是，所谓的产品中心的概念；可以把这个概念以“电商中的产品经理” 来打比方，这个角色除了对品牌与制造厂家的采买或服务外，对于销售渠道与修理厂的开发需更加专业化外，能够在多类产品与服务需求上作点事，会是规模化与凝聚联盟伙伴的核心及真正带来“配件”销售的利润。

能将“配件产品服务化、汽修服务商品化、与全链条业务数字化”，才能真正将后市场配件销售差异化；因为经销渠道不能只是做搬运工，你还要在不同的汽车生命循环里面，到底该用什么样的配件，怎么样提升修理厂的销售等等，这是产品中心很重要的一个任务，因为这个东西做得好，你会有利润，这个东西做不好，你就是一个搬运工，这是我们简单的看法。

对于，信息化的投资，是实上也有更简洁的方法，在北美地区，也有相当多的网页可供参考，因此关键还是回归到商业模式的本身；以下，其中有三个网址可供希望实现车主端入口或汽修平台的业者(O2O)作为参考，在这些网页（相信也有APP）基本上能够提供车主在有需要（保修或故障）时的估算，与推荐临近地点的维修站（包含估价），估价中细分到“料、工、费”，虽然可能会有变动，但消费者可以自己选择所能接受的“档次”，而这些明码标价的修理厂，同样也会一定程度的“诚信”。

▪  AutoMD http://www.automd.com/repaircost/Getthe right estimate of your auto repair costs.

▪  DriverSide http://www.driverside.com/car-service/Save time and money. DriverSide’s repair costcalculator can help

▪   RepairPal http://repairpal.com/Notsure what to pay? Want to know the price for the repair? RepairPal is here tohelp!

还有更多，可供参考：

我们要认清这生态圈或形成联盟的的复杂度。如何过渡汽配的联盟而形成专业组织化或现代企业：

回到讲汽配联盟，联盟的生态形成非常重要，简单来讲就是它的复杂度高和低与其间协调度的松散或紧密程度，先前已经提到发展汽配联盟的必要性与困难度，而在技术与方法上（特别是信息技术）可以一步步完善的，而整体“联盟”是采取那种方式运营及演化，就不是那么容易；各位可以用下列四种类型的“动物或生态组织”来了解或发展联盟。

在其中，有相当大的工作必须由 “联盟的发起者” 思考；曾国藩的人生六戒，或可以避免些人性的坑，如：“久利之事勿为，众争之地勿往”，这说明一个事，如果大家都在说“入口”、“平台”、“集采” 等等，可能各位需要进一步了解内容，而且这些或许早已成“红海”；“利可共而不可独，谋可寡而不可众” 更说明在 “联盟” 里，“利益” 的分配会带来很多的纷争；而许多关键的事的筹划与发展，不是集合多人以讨论方式 “形成” 的。更简单来说把“从联盟变成企业” 如果只是以“情怀、激情” 等方式经营我觉得是神话或是个“坑”，是不会发生的。

未来汽配的联盟或者是公司化以后，一定会发展这两类型的公司：

在实际了解后市场汽配发展的复杂与在成熟市场的经验下：政府监管机构、车险业者与大型汽配零售商与制造商将推动更合理的竞争环境（包含成立非营利机构负责质量标准、捡測、认证与信息公开等），促进市场化公平竞争都在过程中将会实现下。

而我们在这里热烈的讨论独立后市场的发展中，其实在完整生态环境下，更须注意包含保险业者（如平安、人保等）、互联网业者（阿里、京东等）、及汽车集团（如上汽、广汽集团）、经销商集团（如广汇、庞大）及其他跨界（如最近电器零售业国美）的加入。

由其他零售或电商型式行业的经验，我们也可以有以下两种不同核心能力的发展方向：

1、A类，做交易、做买卖；它服务更多的是后端全国各地的经销商跟维修厂；

2、B类的类型，它更多的是从供应链的角度服务品牌商，比如康众，其实它跟上游的厂家很好，同时它去开辟服务修理厂，但它做不到全；

这个时候你就要选边（或有针对性），你选好边以后，你可以做得更好，这是我在汽车后市场领域里面的经验，大家不要去想什么都要做，选择很重要。

（未完待续......）

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