自述 | 跑过门店、尝过创业滋味，一个90后门店服务顾问眼中的后市场标签是...

作为一名90 后门店服务顾问,思考角度以及思考层次、深度欠佳,没有数据支持,纯猜想,后半部分有点天马行空胡诌八扯的感觉,不喜勿喷。

因汽车保有量大,且每年保持 2000 万辆左右的新车入市,汽车后市场规模及前景有巨大想象空间,资本界和从业者都对其发展动态保持高度的关注。

一、行业现状：条条大路“难通罗马”

从企业经营的角度来看汽车后,各方资本、力量均寄希望于提高经营效率来改善行业杂而乱的局面。个人认为，从从业者和消费者的关系来看,可以将用车作为关系纽带，转变成社交的渠道。

先从目前市场现象说起，上有车享家、途虎养车等互联网企业分别从自营门店、电商的角度切入；下有华胜、小拇指等一大票规模不等的连锁企业把业务从线下做到线上;侧面有AC汽车、汽车服务世界等后市场研究媒体,不断聚合行业领军人物探讨发展方向；背后有康众等配件电商互联网化供应配件；此外还有为门店提供营销方案、管理方案的管理输出方。各方都在想办法突破目前的乱局,好不热闹!

从业者大多是焦虑的，因为目前还没有一套模式解决了或能够解决后市场杂而乱的问题。蛋糕很大,但也经不住数十万(有说 40 多万,有说 85 万)家门店分食,大家目前都只能舔舔奶油。无论大企业还是小公司,都已经或希望从行业的高度,对后市场资源进行整合,以期提高效率、降低成本,从而获得客户的认可。这是直接把蛋糕连盘子端掉的做法,但盘子太大,目前仅见途虎从传统渠道手中端走了轮胎的那一小块。

从消费者的消费现象来看,各层次消费者大比例仍是性价比趋向的,差别在性价比接受范围的大小上。BBA专修利润相对高,不是消费者对价格不敏感,而是对服务品质的要求更高。此外,各层级的消费者对汽车后行业并没有焦虑或紧张情绪,反而是在线信息丰富了车主对汽车养护、维修的认知,越来越多的车主自购自带产品,到门店只是请技师施工而已。

于是，从业者开始思考了，产品利润大幅下降，服务溢价又上不去，该怎样盈利呢?最直接的就是：开源、节流、提价。

1、提高进店量：门店堆上各类促销活动;线上平台各种补贴消费。目前来看,烧钱补贴的,补不下去;促销进店的,超负荷接客,长时间等位使会员客户流失,员工疲软。

2、降低经营成本：最典型的是上门保养。上门的情况下,门店店租的固定成本是省下来了,对北上广深的门店来说,店租是比较重的一块成本。但上门服务技师的生产效率大打折扣。综合来说,在没有饱和的业务量的时期,贴钱贴不住而挂掉就好理解了。

3、提高服务溢价：目标客户群体的框定,是服务定价的前提。高服务溢价对应着高品质需求,高品质需求对应中高端消费群体。中高端消费群对消费品质的关注点不仅仅在服务品质上,还包括服务环境、服务体验。对于门店来说,单独提高服务溢价是不理智的做法。而对于线上企业而言,更多是需要走量来降低边际成本,做提高服务溢价的事情和自身模式是相悖的。

这样来看,条条路都不好走,也看不到头。回到现状,看看目前的门店大多处于什么状态。

二、个人理解：行业亟需解决“人”的问题

曾经在某公司做过BD,各地跑门店。对门店内经营状态的直观感觉并不强烈,后来加入创业团队,和门店有了深度接触。结合之前门店老板们所提及的门店问题,大致可以这样：人难管、客难留、钱不太好挣了。

尤其是轮胎店,对比 8-10 年前暴利的状态,现在利润率严重下滑,老板们极度不适应。甚至有老板认为是店铺风水不好,买了尊全尺寸关公纯铜像,以期“镇一镇”风水,很是滑稽。

对于钱难挣的问题,这和市场供需关系有着密切联系,供过于求自然竞争加剧,利润下滑,同时互联网公司还拦腰一刀。从这方面来说,门店需要提升竞争力,争取到更多客户,并留住更多客户。招揽客户并不难,难在留住客户。

门店流失客户的时候,往往是难以察觉的,因为客户对服务的性价比在消费当时没有可参考的标的,对价格是模糊的。而出了门店,空余时间的了解中一旦发现“被坑、被宰”,下次再去这家店的可能性就比较小了。客户与门店并没有利益共同点,他不会向着门店说话,除非门店服务便宜、高效、可靠还有乐趣。

但目前还这样的门店实属少见。不少门店也探索过通过自驾游、车友会的方式提高客户群体黏性的方法来留住客户。实操过程中,客户群体属性划分和区域性比较强,对门店的活动组织能力要求也很高,并不具备遍地开花的条件。

回归到门店经营过程中,客户需求的被满足情况和实际服务能力的落差在哪?

车主用户购买车辆,是为了方便生活、提高行动效率、扩大生活半径、提高生活品质,而不是为了在用车的过程中不断花时间、精力、金钱为车辆维修、保养。而目前的市场状况,普通客户要找到一个靠谱、省心、省钱的门店比较有难度。

个人认为,汽车后市场服务的各种模式最终难生根开花,目前看来亟需解决的是人的问题。

对于线下而言,所有服务均由人来提供,包含服务的产品并非标准化工业产品。但客户真的需要的是标准化的服务吗?不一定。对价格的态度真是一毛不拔吗?不一定。车主客户需要的是,市场平均价格水平上,尽可能高品质高效率的解决其用车问题。服务技师的状态是:心情好,弄弄好;心情差,随他吧。经营大公司的认为,管理成千上万号人都管过来了,区区门店的十来人算什么?而目前门店的很多问题都出在小团队中,其重要性往往被忽视。

三、未来：期待汽车后市场的“papi 酱”

各个媒体组织的各项会议、论坛中都提到一个观点“做实线下,做准线上”,我很认同这个观点,但具体的落实方向,各家的操作方式各有千秋。企业经营者、研究者、投资者,从规范门店标准化操作、规范门店管理、提高供应链效率的角度入手的居多,这也符合现代企业经营理念。实施过程中,就当下而言,汽车后行业基础上是服务行业,专业上是知识密集型行业,工作量上是劳动密集型行业,导致一系列服务流程最终都需要人来处理。这更加突出了员工管理的重要性。

门店的团队管理现状和经营现状的杂乱程度也有一比,员工是企业的第二客户,而不是机器设备,尤其是 90 后员工。十足的个性,加上不愁温饱,干的不开心说走就走了。门店最直接的客户没服务好,诸多老板大谈特谈客户体验都是虚的。90 后有一个特征,自我驱动性较强,对于自己想做的事情,有足够多的信息渠道辅助把这件事做成;对于不想做的事情,有千奇百怪的理由拒绝。此外,90 后也比较看重发展前景,工资反而次之。对于 80 后90 后群而言,网络上的热点事件能够迅速在人群中传播,并成为讨论的笑点。

这是可以动脑筋思考的一个发展方向,假设汽车后市场界能出一位“papi 酱”。并成为一种用车生活态度的代表,其在互联网信息发酵的过程中能产生多大价值?难下定论。假设车主进店等待的时间,成为自身定期社交的拓展项目;假设汽车后技师都是汽车文化的传播者之一,会变成什么样的场景?

目前有不少经营托管公司开始介入门店管理模块,技术培训、管理培训为最重要的两块。

业务、营销方面已经有产品方推出全套推广方案的案例,如 APEX 贴膜。讲课、洗脑形式的培训课程,用处有多大?难说,某种程度上来说,更类似于给机器编码刷程序。

90 的管理,与其束缚,不如给予自由。

对客户而言,他真不着急那么几分钟几个小时,实在不行你帮他租一辆车一天也只要百来块钱,关键是他怕你坑他,怕被坑后还乐呵乐呵数钱。回头发现被坑的时候一脸懵 X。但如果每个车主都有一个懂车的朋友,带他玩车、教他用车、给他修车,情况又会怎样?这些假设都没有涉及到门店,门店只是作为施工的场地而已。

结合线上的导流作用,个人认为一定范围内设社区店,按地区设集中的维修站是较合理的布局。

但目前来看,众多门店各占山头,看似是瓜分了市场。倘若有一个不按常规玩法出牌的汽车后服务单元在客户方面,聚合分散的优质专业从业者,不受限于某个既定的门店,并且背后提供无缝的用车衔接服务。或者将车主的车辆维护、维修打包托管,再寻找优质服务商提供服务,并且跟踪监督,会出现什么样的景象?这都基于人的服务输出,而不基于门店的经营。

（注；本文由作者旭东先生特别授权AC汽车发布，转载请注明作者及出处。）