【AC直播圆桌】百强对话：大大变局下，连锁企业的增长策略

11月29日，由AC汽车主办的2023第八届汽车服务连锁发展论坛在上海召开。本届会议由AC汽车创始人、AC同学会主理人陈海生先生主持，米其林（中国）投资有限公司副总裁、驰加总经理徐焱炜先生、西安恒泰董事长郑永杰先生、哈贝卡董事长张亚峰先生、国合快车连锁总经理邓振畅女士、西安德邦汽车服务连锁总经理颜虎先生、中鑫之宝副总经理王志国先生参加圆桌。

以下为演讲实录：（AC温馨提示：本文为速记初审稿件，还未经调整，可能存纰漏，敬请大家谅解。）

主持人（陈海生）：话题很简单，峰会主题叫持续增长，还是围绕增长来谈。第一个话题要问各位，过去一年我们感受到市场的变化、车主的变化、门店的变化是什么样的？开始之前请各位先简单介绍一下。

徐焱炜：各位同行大家下午好！非常感谢海生总邀请我到这里，我姓徐，今年是我在米其林公司工作18年，我在米其林轿车业务各个品项都做过，目前负责驰加在中国的业务。

郑永杰：大家好，我是西安恒泰郑永杰。从事行业快29年，现在主要是以售后连锁，一站式服务、新美装轮胎、钣喷都有。

张亚峰：大家好，我是来自西安的哈贝卡，我叫张亚峰，在这个行业工作20年。我们做一站式，这几年偏重洗美，板块在发生变化。原先维保多一些，现在在慢慢地转型。

颜虎：我是西安德邦的颜虎，我是半路出家，之前在美的，维修做了13年。

邓振畅：大家好我来自湖南国合快车，我姓邓。我是不懂汽修的女同志，做这个行业有二十多年，在长沙有二十多家直营门店，门店是专门做汽车服务连锁的。

王志国：各位老朋友，大家下午好！我是中鑫之宝的王志国，专注豪华车精修二十年，现在全国有110家左右门店。

主持人（陈海生）：首先自己企业有没有增长？如果如期变化的原因是什么？

徐焱炜：能坚持留到现在的，一定是爱学习的朋友们。一季度是反弹比较明显的市场，二季度之后同行都有感受，没有像大家期待那么好。说说我们自己，今年一年米其林轮胎业务总体是增长的。驰加在这个环境之下，我们总体车流量是增长的，业务也是增长的。我还是要说没有我们期待那么好，这是我的整体感受。

主持人（陈海生）：你觉得驱动驰加业绩，包括车流量增长的核心是什么？门店增加还是因为你们做了什么动作？

徐焱炜：大家都是我们的同行，有一点要再次明确的是，驰加是有股东的，驰加唯一股东是米其林公司。今年一年最重要的一件事情，就是告诉我们的加盟商，也告诉我们的市场随着新能源车趋势的发展，我们要把驰加打造成以轮胎业务为核心的大家身边的汽车售后服务连锁。今年我们的轮胎业务对比往年有了大幅度提升，即使和米其林整体业务相比，驰加业务增长比例也会更高。我觉得对于加盟商来讲，发现真正主营业务是什么，带动其他主流业务的增长。

主持人（陈海生）：同样的问题，过去一年，包括今年这一年有没有增长？第二个有没有达到预期？如果是增长的话，您觉得是什么因素影响？

郑永杰：我们是增长的，累计同比增长8%。这个8%不是完全市场行为，今年加强了事故组，保险事故组将近30个人。维修基本上持平，洗美被张总抢去好多，基本处于下滑。

主持人（陈海生）：总体还是增长？事故车、钣喷维修业务带来增长？

郑永杰：对。

主持人（陈海生）：这个非常不容易，我了解事故车增多，像4S店、大连锁抢的还比较凶，说明郑业务能力还是非常牛的，值得大家多学习。

张亚峰：今年全年有比较大的增长，抛开12月份，应该在30亿到40亿（纯利）。主要原因有两方面，第一方面洗美板块下了大功夫；第二方面效率进行提升，减了100多人，洗美对于现场动线，对现场匹配要求比较高。维保没增加，洗美增加后毛利比较高，现在基本有些店做到五五，2024年做到三七，让暴风雨来得更猛烈一点。

主持人（陈海生）：利润增加来自于缩减人员，这是主要贡献吗？还是因为你有其他的贡献？

张亚峰：我们把1个人当成3个人使用，不像4S店有专业度的问题，因为我们做的是通用型，每个人都有三个任务。只要你上了班总是有事干，不干这个干那个。比如我们的前台，他要做销售，还要做收银，还要做客户服务，这是他的三个任务。比如做饭的，他既要做饭，还要洗车和美容，这样效率就高了，我们叫“三多”。

主持人（陈海生）：你感觉员工愿意接受吗？

张亚峰：肯定愿意，老板也愿意。老板出1个人的工资，员工干了3种活，底薪少了，员工最终是看工资水平。企业分三种企业，一是技术型；二是营销型；三是管理型，我认为我们管理还凑合，别人说我们是“军阀化”。

颜虎：因为我们是做豪华车维修的，从今年来看，台次比去年有所下滑，特别是第二季度，第三季度还好一点，第二季度下滑比较厉害。产值总体基本上差不太多，有两个原因。第一方面跟着郑总学习做事故，我们在河南是比较大的两家维修厂。整体台次下滑，总体产值跟去年基本上持平，利润比去年略微下滑一点，利润情况没有那么好。

主持人（陈海生）：我感觉这是今年的常态，尤其是利润下滑，这应是常态。

颜虎：我们也采取了一些措施，从三季度情况来看，颓势好像扭转了一些。

主持人（陈海生）：今年金九银十与去年有什么变化吗？

颜虎：没有原来那么明显，但是比平常好像要好一些，好个20%左右。

主持人（陈海生）：郑总补充总体利润很好。

颜虎：因为我们是做豪华车维修的，相对来说利润率发展高。

邓振畅：洗美有增长，大概30%左右，主要是新能源板块三膜业务渗透和运营比较高。维保基本上属于持平的状态，主要是单车产值在下滑，保养台次基本上持平，造成持平的状态。我们跟郑总是相反，钣喷板块下滑比较厉害。这三个数据加在一起，今年整体毛利产值与去年基本上处于持平的状态，我讲的是燃油车，新能源板块增长不在这其中。

王志国：中鑫之宝今年截至到10月份，看我们自己客户数据，G盘客户基本上没有增加。今年维修深度，很多门店项目落地能力要比去年增强了不少。截至到10月份经营数据，大概有40%门店出现增长，或者微增长的状态。了解我们门店都知道，自己直营店早期规模比较大，这几年一直处于转型，一直在调整门店业务结构。大部分增加或者增长的门店都是这两年陆续在县区开的一部分店，有转型的门店，后期有合作的门店，发挥了原先定位的优势。加上当地竞争没有那么激烈，所以这部分门店在县区有比较好的增长趋势。

在一部分区域内事故车业务现在有比较好的起色，虽然保险公司政策不一样，但保险公司在各个区域选择合作伙伴的时候，目前也是优中选优，为业务稳定起到一定支撑作用。

主持人（陈海生）：接下来问一个问题，先从王总开始。今年门店业绩变化与车主变化有什么关联吗？包括客户结构、车主消费习惯，当然可能还有竞争对手。如果你觉得竞争对手也很重要，也可以把这个因素跟我们讲一讲。

王志国：不一定全对，我觉得客户需求对于消费意愿肯定是不可逆的。在统计自己订保数据的时候，正常保养到期的数据，正常应该延期的比例现在并没有好转。本身这个月应该来保养的客户，经过沟通、经过提醒他要延迟退后可能占到50%-60%，这个趋势不太容易扭转。很多门店采取措施要不然加大垂直品牌宣传、项目宣传，扩大宣传面；第二个原先一股脑全部投到线下，中间几年聚焦线上，今年把线下5公里宣传又重新重视起来。

今年有一个趋势跟往年不一样，往年抓维修“漏斗”或者保养“漏斗”还是以体验项目倒推维修项目。今年有很多客户跟车主第一次就是通过抖音找你解决问题，而且很直接，这部分客户质量还是比较好的。

从区域上来看，原先自己很多直营店开到地市、郑州一二线城市店，客户对极致性价比追求比较高。因为我也跟车主聊过几次，经常去做调研。大部分车主感受觉得去这家店跟去那家店，品质上差异不是太大，比价上就比较明显，县区里的店很多客户对于维修品质跟技术品质浅层次的担心还是比较重的。

主持人（陈海生）：可选择性也不多。

王志国：对。

主持人（陈海生）：我总结一下王总刚才讲的，原先把洗车和保养作为流量入口。这两年抖音新媒体的出现，包括新能源车的加大，感觉现在流量好像变成线上，以解决问题为主的流量来得比较多。原先以为流量入口不再是新的流量入口，反而在下滑。今年不太好，所以消费者在变化。

主持人（陈海生）：同样问题也问邓总，从你们结构中有没有发现什么样的变化？

邓振畅：大的点差不多，在王总讲的基础之上，结合我们自己门店实际情况。我们这边还有比较明显的就是，因为我们有二十多年，所以有很多优质老客户年龄偏大。我们客户老龄化程度比较高，这部分老龄化客户消费能力实力比较强，对于车消费需求又在往下降，这是我们的情况。

我们现在对于车主年轻化板块会做一些工作，适应更加年轻化车主对于国合车的喜爱。原先基本上是“70后”“60后”为主导，现在尽可能去到“80后”“90后”，线上活动策划会更趋向于80后、90后消费匹配度，改变年龄结构。

客户两极分化非常严重，要么就是非常有钱，不会在乎价格，你觉得怎么样，他就会去消费。还有一部分就是非常刚需的消费，这两极分化造成高端消费人群不足以支撑整体业绩增长，这点上也会把运营结构趋向于刚性需求，包括中产的刚性需求，超值性价比方面也会做结构性的调整，匹配我们对客户数量和客户质量的更大需求，保证产值的提高。

主持人（陈海生）：追问两个问题，邓总一直在做短视频。你线上引流效果怎么样？年轻车主刚需化会比较明显，客单价与老车主比有多大的差异。

邓振畅：刚性需求就是499元或者980元充卡，如果是VIP就是5000元或者1万元。

主持人（陈海生）：你觉得流量方面明显吗？

邓振畅：引流品团购数量基本上能够弥补自然流量的下滑，大概20%左右就补上去，所以流量上并没有特别大的缺失，包括保养台次也没有特别大的下滑。下一步追求线上客户数量过程中，做一些重度项目引入提高利润产品的补充。

主持人（陈海生）：国合快车有两个IP，一是国合快车邓姐，还有国合快车“刘德华”。车主方面您观察有什么变化，包括车主结构。

颜虎：客户维修频率，我在从事这个行业的时候，那时候客户一年大概有2.3次，做到1.8次，现在加上事故和维修，我们没太做洗美，大概1.3-1.4次，维修频率有所下降。还有就是维修单产，因为我们是做豪华车，特别是机电部分单产原先比较多，平均都要做大2000-3000元，相等达到将近2000元的水平，整体比原先下降很多。

客户消费意愿，包括刚才讲的报价维修率比原先都下降，原先是70%左右，现在不到50%，只有40%，这个数据值得大家警惕。要有足够的量，才能抵御现在的风险。如果没有量，现在确实有点慌。

主持人（陈海生）：你的客户结构有发生什么变化吗？

颜虎：讲实在话，我到德邦的时候，那时候豪华车还能占到60%-70%，现在只有一部分店能做到，其他慢慢中端化，20-30万以上车都在修。

主持人（陈海生）：您觉得客户是被郑总抢走了还是怎么了？

颜虎：美容被张总搞走，维修和事故被郑总搞到，我在夹缝中生存。

主持人（陈海生）：张总你的问题有点不一样，这两年消费刚需化非常明显，我们感觉洗美是被挤压的，不知道您为什么还能做得这儿好。客户有什么变化吗？

张亚峰：有变化，洗车进店量有一半下降，过去量大得很，大的店一天200多台，这都很常态化，正常天气可能都是100多台，当时就是流量为王。我们在店里面没有销售，公司到现在没有销售人员。

去年一年保养下降得更厉害，包括洗车进店量也在断崖式下降。今年第一季度下降更惨，二季度好一点。为什么？这个行业与天气有关系，9月份下了将近15天的雨。一是提效，加大洗美板块的转型。说白就是一句话，员工从细节上管好，把客户服务感受搞好。件事情说起来容易，做起来比较难，就是练内功。不是美容做不了，不是美容不是刚需，是因为你的基础逻辑没有做好。原先是不销售，现在突然销售起来，这家伙就香了。

主持人（陈海生）：进场台次少了，现在加大销售力度是吧？

张亚峰：对的。

主持人（陈海生）：郑总刚才强调事故车方面的增长，事故车客户有什么不一样的变化吗？事故车包含新能源业务吗？还是没包含？

郑永杰：包含。事故车一定需要专业的团队，你自己的客户在你这儿消费多少年，他能自己再回厂，这种概率很低，我估计这种概率不超过10%。每发生一台事故车，基本上5分钟之内有多家修理厂在赶。我看事故人员第一给你代步车，把自己的车给你。第二有可能陪你上班，早上送你，晚上接你，甚至请你吃饭。比如这台车他能拿5000元奖励，给你付出一两千块钱，他是值得，竞争非常激烈。

你像王总应该知道，中鑫之宝事故车在中国比狼厉害。事故车最夸张的时候，十几个修理厂或者4S店在抢这一台车。要提升事故车产值，必须得有专业团队。

主持人（陈海生）：第一次听您说要陪上班、陪下班，还陪吃饭，现在都到了“三陪”地步了。

郑永杰：甚至比三陪还厉害。

主持人（陈海生）：给专员团队空间很大？

郑永杰：直接费用就批给他了，他必须有一定的自主权，否则给你打电话申请，这个机会就被别人抢走了。

主持人（陈海生）：王总你们在抢事故车方面有什么不同的做法吗？

王志国：我们与郑总基本一样，第一时间到现场。

主持人（陈海生）：徐总你听了以后是什么感想？因为你有很多加盟店，数据会更丰富一点。不知道车主端有没有什么样的变化？

徐焱炜：我们是加盟连锁体系，这个体系相对来说数量比较大，全国有1600多家店。第二个经营业务范围相对来说没有那么广，我们还是以轮胎快修保养为主。我们总是说消费者体验，今年消费者需求是什么。现在钱包不鼓了，不能说消费者抠门了，但消费者越来越谨慎。在谨慎的前提下，从全国角度来说只能让店推广一个非常重要的消费理念，就是让消费者在消费时是安心的。

这个安心怎么实现？我们给了几个口号。第一个不专业不做，因为驰加基本是社区店，覆盖周围3-5公里，发动机、变速箱有毛病到驰加做大修，事故很少，我们不做不专业的东西。第二个很重要的一点，不必要的不推。它既然这么谨慎，因为从事这个行业的男性比较多，女性比较少。我举个最简单的例子，去到理发店的时候总有一种担心，它会给你推什么东西，剪头发还是头发深度保养，我们一窍不通。很多消费者到店里是有这种恐慌的，我们要非常明确告诉他不必要的不推，我们就做这些，不推这些东西。

第三个离店安心赔，因为我们是加盟体系，要求所有加盟商技师要买保险，你买了这个保险，非常明确告诉消费者你离店后车有什么样的问题，后面有保险。当把这个传递给消费者，消费者的消费体验就会比较安心。

实事求是讲驰加背后有一棵大树就是米其林，所以驰加有自己的会员体系，这个会员体系是米其林灵感家俱乐部，会员体系中有400万人，这些人一定是驰加最重要的消费者的源泉。通过这几方面，让消费者在谨慎消费时消费的更安心。

主持人（陈海生）：想问一下安心赔投资回报怎么样？

徐焱炜：从我们角度来说没有任何回报，我们通过与保险公司合作。我们要求门店这家保险公司是以驰加总部名义做谈判后的价格，你们可以从它这里买，相对来说价格比较优惠。如果不在它这里买，我们也不强求，但一定要买保险，可以在其他地方买。

主持人（陈海生）：是财产险吗？

徐焱炜：财产险。不会让加盟商觉得我们买保险驰加是不是在其中赚钱，我们不会赚钱，我们还会有海报明确告诉消费者。

主持人（陈海生）：我自己的观点一是怎么样降低用户交易成本，从可触达、可获得、可持续角度。第二个怎么样降低交易风险的问题，很多车主担心到你店之后修不好，或者万一出什么事，你们会不会赔。这个对车主来说不是愉悦消费，希望尽可能减少麻烦，这个还是挺好的。

最后一个问题，每个人1分钟时间讲一下对明年是乐观、悲观，还是与今年差不多。基于这个判断，明年最重要一件事情是什么？

徐焱炜：对我来说，我们对明年还是很乐观的，这是第一个会想告诉大家的。第二个驰加在明年终点是网络拓展，不排除任何可能性去拓展驰加公司的网络。因为驰加在中国第20年，作为米其林集团品牌，明年要大规模扩展网络，这是明年工作重点。

郑永杰：我对明年还是比较乐观，也不会很乐观。整个宏观的东西咱就不说了，好多经济专家都预测了，这几年情况都不是很好。我说一下明年业绩怎么提升，因为我们是做一站式服务的，就是要提高每个项目的专业能力。每个项目在这个城市区域要得到客户的认可，哪怕洗美装客户对张总认可90分，对我认可80分，我从60达到80分也是一个提升，客户数量肯定会增加。

大家去看一个现象，不管是单店，还是连锁店，一般都是强的项目就是一个。有的项目独立核算是亏损的。这是什么原因？从中心连锁店开始说，其实我对每个项目都很重视。创业是做洗美装出身，做过贸易和零售，对这些东西基本功还是有的，包括对这个项目的理解还是比较深的。一直没做起来，一直没做起来是什么原因？组织架构没有独立出来。我们公司维修和钣喷业绩基本上占81%，洗美装轮胎占19%。

如果区域经理在维修和钣喷提升业绩，一个店提升5000元、8000元、1万不是很难，如果让他在洗美装和轮胎增加5000-8000元的毛利，难度还是很大的。光从口号让他们提升，尤其是店长和区域经理，他宁可把精力用在钣喷和维修上，那个基数大，提升快，这个基数小。你说一个车换4条轮胎的概率低，换2条轮胎概率低。如果组织架构不区分出来，薄弱的项目非常难提升起来。

从去年12月份成立运营部，将近20人，折腾将近一年的时间，总算在10月份找到一些感觉。基本上把轮胎基本独立出来了，洗美装基本独立。相对独立出来后，店长和区域经理协助，直接归总部经理管理，马上几十万就上升了。作为连锁店，如果把弱的项目做起来，组织架构一定要清晰，不能把洗美装放到原组织架构，店长和区域经理把这个精力肯定用在主营业务上，主营业务可提升业务（业绩）。

单店也是一样，你是让店长既把维修做好，同时又把美容和轮胎做好很难。全国能把两个项目做好都很少，把三个项目做好几乎没有。单店方面我有一个建议，给你的洗美或者轮胎组长也罢，哪怕从组长上升到主管独立出来管理，这个人综合能力一定要强。必要想让店长既把维修抓好，把钣喷抓好，同时又把轮胎做好不现实。只有人员专注才能专业，每个细节做好做深才能专业。他维修做得很专业，每个细节做得很好，钣喷每个细节都做的很好，不可能，没有这个时间和精力，人员一定要相对独立，这样才有可能把每个项目做专业。

主持人（陈海生）：郑总你对明年预期是乐观的吧？

郑永杰：比较乐观。

张亚峰：我对明年持中性的情况。从我个人角度来讲，也好不到哪儿去，不希望过高评判未来。刚才讲要做几件事情，第一件事情会把项目缩小。项目缩小有两个维度，第一个维度是大的维度，比如轮胎、钣喷、事故、洗美、维修。在洗美板块中减少项目，洗美有套盒、单品、项目，要做减法，不是做加法。

第二个维度要在洗美做到六四，不是现在的四六，保障新能源车来临时最少活着。我们有一个店新能源进店量，不管是保养还是洗车，加起来80%车都是新能源，我们有一家店已经是这种情况，毛利产品基本是五五。2024年对我们来讲希望有一个“倒挂”，目的是迎接新形势来临时有未来。

第二继续加大组织建设，大家很少讲管理，大家都是讲产品，大家都讲套路。未来希望AC可以多搞一些组织管理，门店真正的核心是人的问题，能不能把人管住。员工标准化、销售能力、技术能力都是人干出来的，所以我们要继续加大组织建设。中国共产党为什么这么厉害？你看看中国梦，随便到乡镇去看看，标语都有。什么起作用？组织的垂直。

第三个精细化和标准化上下功夫，很多事情不是没有市场，而是我们没有做到位，也不是客户不掏钱，而是客户认为性价比太差，没感动住客户。大家都在讲，但是落地性不够，怎么在落地方面下点功夫。现在基本是钣喷，漆喷做的很少。轮胎我们做得不专业，但会慢慢去抓。我认为一个老板，或者一个老的连锁店，一定要做自己擅长能驾驭的事情。如果驾驭不了，还不如去做外协。

主持人（陈海生）：张总你刚才讲到管理的事情，我也想强调一下。昨天上午大课请了海底捞原先实战的老师讲人的管理，现在增长越来越难，成本越来越难降，只能在人方面下功夫，人方面怎么下功夫，海底捞是现成的老师，餐饮行业比我们这个行业“卷”多了。海底捞也经历过亏损，但很快调整过来。第三个它出“圈”了，这不是管理来做，而是赋能一线人去做这个事。我觉得认识是一致，希望大家在管理上多下功夫，提高人效非常关键。

张亚峰：人管理核心问题是人的需求，今天在座大部分老板谈的物质需求，工资、绩效，没有一个讲精神需求。其实人还有精神需求，最终企业是两只“拳头”都要硬，这才是核心的东西，物质精神同时抓。

主持人（陈海生）：无论外部环境怎么变化，人性是不变的，一个是物质，一个是精神，还有是发展上面的需求。

颜虎：我对明年持谨慎的乐观，明年想在深度和广度上做一些文章。深度方面我们这些年维修没有怎么产品化，明年想在维修产品化上下一些功夫。广度方面我们也在思考，比如像改装拿一些店出来尝试，我们希望在洗美等方面逐步尝试。能够跑通继续做，跑不通砍掉，整体保持比较好经营质量。

邓振畅：我个人态度比较悲观，未来我们这个行业情况会比以前更糟糕。如果我们还想继续干下去，如何乐观把这件事情用最坏的打算做最好的准备？基于这个前提条件，第一步重新反看现在公司战略方向，基于这个战略方向所做的一系列组织架构、业务模型，基于现在悲观状况是不是起到好的作用。

过去三年，包括今年，我不知道其他人怎么想的，我觉得是因为疫情的影响造成业绩下滑是有理由的。今年不仅是疫情，也包括这个行业的变化。过去是用增长逻辑做决策，比如燃油车再到85%，这个店还能开吗？店还需要这么大吗？业务结构能支撑活下去吗？一旦做最坏打算的时候，现在要做的一些决策是基于未来一旦发生这样的事情，我会觉得能够从容面对和应对它。2024年从公司战略定位上重新调整，国合快车如何发展才能够很好地生存。基于战略决策调整，包括组织架构、人员薪酬结构、业务结构、客户结构、市场打法会发生比较大的变化。基于这样的悲观的预测，未来的国合与之前的国合不一样。因为面对的环境不一样，市场环境不一样，客户不一样，很难用不变的打法保持未来的增长，我觉得这个可能性不大，我们重点在这方面做一些思考和尝试。

主持人（陈海生）：往哪个方向变？

邓振畅：现在已经变了一部分，从原先燃油车，现在已经“双轮”驱动。现在要解决燃油车板块，或者连锁板块如何更好提高能效、坪效和利润的状态，这是我们要做的事情。

王志国：从客户消费频次和消费意愿上来讲，我觉得明年不会太好。从竞争机会上来讲，抓住一部分有限客户比较明确的需求，我还是比较积极的。因为我也是基于今年门店反馈的结果，明年在发展上来讲，肯定还是要聚焦到有机会的市场（县级市场），加大我们的拓展、合作、加盟这样的动作。

从我们自身经营上来讲，我关注到客户需求，对于大单消费他更加追求，你要修好车，还要省钱。基于这个条件，明年重点要关注到门店技术人员解决技术问题的能力上。如何通过不同的方案给到客户解决问题时，能够帮助客户节省一些用车成本，从而带来客户的信任，让他源源不断选择你，做一些服务，以及做一些其他他应该做的项目。

更加突出了技术跟产品，倒推支撑营销跟服务。我们与零公里合作完后，一些差异化的产品，特别是有竞争力的产品，在我们体系里面效果还可以。明年除了发展，除了门店在具体技术上落地能力基础上，我们仍然还要引进一些高品质的产品，而且在技术营销上要下功夫。特别是垂直短视频+线下营销，还要加大力度，

上个月在开第三季度会的时候，给门店定了一个潜在指标，是我自己杜撰出来的。每个月要看到每个门店首次通过短视频进店客户带来维修项目的台次，也希望门店关注台次，自己如何推动技术解决客户的问题。

主持人（陈海生）：我对明年还是偏悲观的，我对明年上半年相对偏悲观，要看明年经济大环境，包括外部环境怎么样变化。今年外贸都不好，外国消费也没有起来。内贸房地产、股市、车市都不好，我认为明年上半年是比较悲观的，但是就看明年上半年会不会缓过来。

2008年美国金融危机，美国汽车后市场率先处理的，反弹又是快速反弹的。为什么？在经济越不好的时候，大家越愿意修车。之所以延迟消费或者之所以他不愿意做项目，是因为消费者对经济形式变化还没有到底。之所以现在有问题不修，还是有他的顾虑。属于明年上半年还不好，明年就会很难受。明年如果上半年好一点，明年整体会好一点。今天大家讨论的内容非常有价值，大家可以直接对比参考落地。

主持人（陈海生）：最后再次隆重感谢在座各位嘉宾，非常感谢你们精彩没有保留的分享，也祝大家2024年迎难而上，越来越好。

谢谢大家，2024年更多参加我们的活动，更多关注我们，2024年一起持续增长。

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