钣喷整改实战：三个月施工效率翻倍，半年翻3番（上）

车后市场到底好不好做呢？同行竞争越来越激烈，顾客选择越来越多，培养得顾客也越来越挑剔，是否真的走投无路了呢？我们既然做生意就一定要分析市场。

到底有没有这个市场——汽车保有量逐年增加，怎么能没有市场呢？

要比赛倒苦水4S店绝对比你们任何人都要多，经营着那么大的摊子，占用最贵的场地，接受厂家的种种掣肘，大量的人员配置及支出，并且培养了大批的技术人才还流失到各位老板麾下……

那这个市场到底需要怎样的服务呢？前面提到随着市场的成熟，客户对服务的需求提升了，那我们还能再抱着老的思路和工艺来“糊弄”顾客吗（提到糊弄这个词，个别老板和师傅们别反感）？

我们必须紧跟市场的发展及时调整自己的思路，才能提供更适合顾客期望值的服务。说到这，大家肯定知道我要说什么了——改善！

提到整改或改善，很多人想到的就是要伤筋动骨，要大刀阔斧，要再投资，增添新设备替换老旧设备，要增加人员及薪资待遇，要提升场地等等，总之就是要大动干戈，被自己想到的一些困难吓到了，所以面对当下的困境不敢去动。

下面把一个四线城市高端综合品牌销售与售后服务店售后钣喷整改案例（主要是喷漆整改），分享给大家（首先申明本人不会喷漆也不会做底，最初从机电维修入行。只是从事多年管理与改善工作，对汽车后市场有点心得而已）。

01、万事开头难，整改前的准备工作

整改前调取店内前八个月的数据：月喷涂80至110幅，耗材成本115元/幅（从底到面抛光所有不含水电），收费标准 800—1200元/幅，人员及工资：大工5000元*2，中工3500*1，小工1200*1。

实地观察发现车间塞满等待车辆，通常时间都是三个人围着一辆车在作业，另外一个人做做喷漆，处理一些返工和客诉的事情。车间各个工位脏、乱、差、浪费现象严重，喷漆工人的地位在公司是最底层，公司其他岗位的任何人员都把他们呼来唤去的（因为经常犯错，不多解释，行内人自然能领悟到）。每天的工作都做不完，效率低下，质量也很差，客诉非常多，导致有的客户宁愿多跑大几百公里去其他城市做喷漆，也不愿意在本地做。

整改前先跟公司直接管理人，最高老板谈清楚公司现状与市场前景以及预期要达到的各项细节目标，并取得充分授权后进入整改。

首先抽时间跟每位员工单独聊天，站到他们每个人的角度去理解他们，体谅他们的不易。从中找出一个人品最好，并技能较好的人来承担喷漆这个重要的工序。推崇他，肯定他的最重要性，请他务必把好这一关，以及对他的工资保证做出承诺。

下班后组织他们召开一次座谈会，请他们坐在平时只有管理层才能入席的会议室，跟他们谈谈现阶段我们的困境与未来的危机。告诉他们，其他优秀店里的现状、工人待遇、工作环境、别人取得的成果和被公司和其他同行人尊重的案例。最后告诉他们这所有美好的一切，我们也能行！老板请我来，就是要达成这些目标，当然前期有很多客观原因导致大家无法施展自己的才能，现在老板已给我充分授权，我将和你们一起来创造！

这时候大家也有点群情激愤，思想暂时统一了，我开始公布计划：

第一，撤掉2000#以下的水磨砂纸，将单组份中涂底漆更换为高固性双组份的中涂底漆。

第二，分工，按照每个人所擅长进行划分。每人单独负责一辆车的本工序作业，只对自己所从事的工序负责。

第三，将场地按照整个喷漆作业流程顺序划分工位，每个人对应各自的工位上的设备点检保养以及5s。

第四，导入中间检查表，个人完工自检后，由下一道工序进行互检，合格后方可进入下一道工序。着重告诉他们每个人必须严谨填写中检表，月终要进行汇总，其结果会导入绩效考核。随后将整个工艺流程对照中检表进行培训，让每个工人知晓自己工序的作业方法和质量标准。（基本上一个人负责喷漆以及后续的抛光收尾工作，其他三个人负责喷漆前的做底和中涂环节，小工暂时负责底漆前较简单的原子灰作业）

02、“开荒拓土”，整改的前两周

整改首周“抓细节”，第二天晨会重复明确了每个人的岗位、职责以及中检表的使用。然后让各自在对自己区域内熟悉、5S简单整理后，马上进入工作。

这时，有的人能比较踏实的做自己分内的事，有的人潦草的把手上工作应付完，“热心”的去帮助别人，被我现场阻止。我建议他把自己的工具设备做个比较彻底的保养，因为在后期较长的时间内都是他自己在用这些。他虽然表示不理解但还是去做了。

当天晚上安排正常下班，告诉他们不用加班，并在夕会表扬大家今天都做得非常好！

第三天晨会上提出继续保持昨天的状态，并在中检表的落实上需要务实。接下来我现场参与了当天的每次工序交接时的互检过程，对做的好的工艺细节进行夸赞。按时下班，夕会时将每个人当天的优点，提出来表扬。

第四天依旧是正常下班，夕会时有员工提出要加班，不然工资没有保障。我明确告诉他们，不用担心只要按照我的干，这个月每个人的工资最少也不会低于你上个月的所得，并且我有权限按个人能力与表现额外进行奖励。然后我将这两天中检表的总结结果公布给大家，并请其结果最好的一个人分享经验。

（此时因为其中一个人是专门负责喷漆抛光，其他三个人在做底环节，所以他们三个人之间就会有对比了，而最优秀者是平常默默无闻最踏实的一个人，由于平常沉默少言，所以分享的很朴实，只是说他认真按照要求去做了。有个别人在现场提出异意，表示这个流程和标准有些不合理之处）

然后我总结给大家要想结果好，必须过程规范，现在检查的标准是我定的那想要做到这个标准，就要按照我所要求的去做。有其他想法是很好的，今后我会支持，但现阶段先把这些做好，以后欢迎大家找出更先进的方法，我们来进行推广。

第五天主抓作业过程的规范，并在下班后组织培训重新学习工艺流程。

一周后开会，公布本周以来所取得的成绩，拿中检表统计的数据说话。着重表扬做得好的员工，公布每个人的产能。明确指出，质量须放在首位，在保证质量的前提下提高效率，因为你最终的产能是决定薪水的多少。

第二周继续巩固加强工艺流程，同时对效率时常提及。

有个心思比较活泛的做底师傅经常指导帮助小工并为他争取一些好做的活。其小工由于年龄小不懂事对我的管理工作表现出试探性的抵触情绪，在其第二次挑衅时我直接给他两种选择，干或者不干？将歪风邪气压下去。周末开会（会前跟喷漆的这位师傅进行一次交心的交流，肯定了他的进步与贡献，并赞扬了他能忍住寂寞，承受住压力的奉献精神）将自检结果与互检结果出入（同一个质量点上自检和互检结果不一致）以及个人效率低的中检表逐个分析。

这时大家互相找责任了，无非就是前一道工序作业粗心问题太多他不好意思在互检中标记，影响了自己的效率，帮助前一道工序处理了什么之类的。再或者就是他做的这辆车难度比较大，别人的难度小。

最后我总结为两点：

第一，每个人干好自己份内的事，不要给他人的工作造成困扰，是赢得别人尊重的基础。

第二，合理派工是大的前提，请每个人把时间拉长，眼光长远，不要只盯着当下的一部车两部车。时间段拉长，总体上平衡就可以。当然师傅基础好，能主动承担一些比较难做的事情，把简单的工作，让给徒弟是一个值得提倡和表扬的事情。（成功分化员工利益同盟）

03、解决难题，月底激励

第三周，在每个人提升自己工艺的努力下，解决了前期一些小问题，并能保持。但对一些长久以来的难题束手无策了。比如做底不平、针孔、砂纸痕等，中途流挂、咬底等，面漆尘点、流挂、失光等，抛光后难清洁等等。这时候重新回过头来给他们认真分析规范工艺流程里面的细节。并指出打磨指示剂如何检查做底。

闪干时长与油漆的调配比例如何解决咬底。喷涂手法为何避免流挂、失光以及银粉珍珠排列等现象。问他们5S做的好，是否能解决漆面尘点？我们的5s该怎么做？抛光机的正确使用方法，抛光蜡的选择与使用剂量我们是否标准？告诉他们认真反思过后拿到明天的行动中！

月底总体产能较上月略底，但老板在大会上肯定、表扬了喷漆班组的工作尤其是工作态度的改变，表示在保证每个人工资不低于上月标准基础上，额外拿出2000元奖励由我来分配。我将本月所有中检表的汇总结果进行了公布，并制定绩效考核表，每个人单独按照个人产能、质量、工作配合、学习成长等进行综合评分，按个人产能比例发放了额外的奖励（原子灰1.2，中涂0.7，面漆1，抛光0.6以上为每个幅面按照难易及作业时长暂定的数值。月底汇总所有数值，每个人按个人累计占比分配这2000元奖励），并告知他们以后工资的业绩部分就按照此方式分配。

以上，就是整改首月所有流程。为了更具实操性，笔者事无巨细，力求还原整个改革过程的真实全貌，然而钣喷整改绝非一朝一夕，没有3-5个月，很难在企业真正生根发芽。

关于后续治理措施以及改革效果，欢迎关注笔者的下一篇发文《四线城市钣喷整改案例：三个月施工效率翻倍，半年翻3番（下）》。