裁员、关店、砍业务，后市场今冬在渡劫还是涅槃？

可能大部分人像我一样，没有想到这个疫情会持续那么长，并且目前还没有短期内要停的迹象。“2020年是比2019年差的一年，却是未来10年最好的一年”这句话被验证两年了。

01、后市场的冬天

后市场的这个冬天也透着一股股悲观情绪。

1、后市场资本不热了，今年公开报道就是5起融资。除了新康众一笔2亿美金，别的也没多少值得吃瓜的数据了。

2、美股中概股是要集体凉凉。代表案例是，滴滴短暂上市后因为众所周知的原因私有化，要转回港股。没有了美股纳斯达克，烧钱换规模的时代就要结束了。

3、地主家也没有余粮了。很多我们认为很有钱的后市场企业，也开始纷纷“优化”人员，甚至从比例上来看，就是在裁员。内部考核指标都在从规模增长转向盈利。不赚钱的区域、不盈利的部门都在关停并转。

4、过去行业大会上疯狂的、激动人心的“业绩增长数字”，大家说的谨慎起来了。甚至似有似无的在弱化业务增长。

5、不少公司撑不住，或关停、或跑路、或倒闭。

6、连一些要拿后市场讲故事的平台也纷纷逃离，比如某家二手车平台，折腾几年，从养车到修车，从直营到加盟，再到大部分关闭，一地鸡毛，淡出后市场。

7、一些企业的员工和我聊天，不是在关心今年年终奖，而是关心会不会被裁，裁员后去哪里找工作问题。

8、份额仅占存量1%的新能源车，却搅动多少人的神经。都认为新能源是未来，眼前却都赚不到他的钱。

02、猫虎狗们上市路，向左走，盈利；向右走，借壳

是的，这条路被很多创业者演绎到极致，过去那么多造富神话都是沿着当初一个红筹架构（VIE），快速融资贴钱烧业务规模，整合谋求局部垄断，最后到纳斯达克一把梭哈。一众投资人、股东套现离场。

包括后市场的一众企业也都在效仿。大家别忘了那个时候O2O疯狂的搏傻时代，1块钱洗车，9.9元保养。

到2018年后风向转到供应链，B端的贴补手法，买5赠5之类的，虽然没有C端贴补那么好用，但用亏损换规模的游戏持续在上演。上周我还说过，没想到后市场靠亏损换规模的天花板那么低，低到10-20亿就开始疲软了。

对！后市场是个烂泥地，法拉力动力极限的做法，在这片烂泥地里起不了作用。远不如拖拉机老黄牛好用。

可问题是，有些企业从开始就是奔着亏损换规模的模式构建的。这类企业的终局如何？该朝哪方面走呢？

无疑，中概股的纳斯达克路断掉之后，无论是港股还是主板，都有盈利要求。如何盈利，并实现上市是个基因挑战。

在过去，上市这件事可以通过剥离一些花钱多的资产，然后跑纳斯达克上说，你看我的C端和门店盈利；无论投资者如何追成本，只要你坚持一点，我门店和C端盈利。获客成本不重要、这些等到规模效应到**阶段就可以摊薄、甚至品牌效应到了用户会自增长.......

还可以搬出美国造富神话，你看亚马逊、苹果、google、facebook......都是这样的。

现在听这套逻辑的纳斯达克不适合去了。换新的板上市，要遵循新的规则。这个规则最大的挑战就是，如何让企业具备盈利能力。记住，是整体盈利，整体盈利，整体盈利！

这类企业面临的挑战是：

1、过去业务快速增长很大程度是靠市场费用贴补来的，过去可以亏损或所谓赚毛利不赚净利。现在直接要上净利。

2、保持高速运转是要靠大量人才，在高竞争下人员工资也是水涨船高，虚浮了不少。人员成本能不能hold的住。

3、很多业务是毛利第一，很多拉动销量的成本转移到市场、品牌、甚至系统研发。现在没用了，要全部核算出净利润。

4、业务增长加速度还必须：不能停！不能停！不能停！注意不是业务数字增长，是加速度增长哦！

那除此之外还有没有另外的路径借道纳斯达克？

有！一如当年新浪上市，研究出了一直在用的VIE架构，大家可以认为是国内不行，我通过在国外设置壳公司去上市，业务在中国境内做，把壳公司和国内的业务公司通过协议关联即可。

现在这条路断了，其实还有折中形式。

折中形式就是，做一个“真正的”有业务的境外公司，把国内业务打包，一起上纳斯达克的方式。

这里的境外公司不能像原来VIE一样，在开曼群岛之类的避税天堂纯粹搭一个空壳公司。必须是一个自身就有业务的真实公司。拿后市场举例，他可以是一家在东南亚或欧洲的后市场头部企业，业务范围也做到了中国大陆（表面上是，但也许是已经是现在的猫、虎、狗们也不一定）。最后以某种形式打包，在纳斯达克IPO。

03、劫难还是涅槃？

对于没有自我造血能力的公司，无疑是一个劫难。因为有些商业模式和平台，用大脚趾头都知道是算不过来账的，天然自带亏损基因。而且在当前模式下，优化的天花板可能就是少亏多少的事。

对大多数企业来说，是一场渡劫，渡过去是涅槃，渡不过去魂飞魄散。

其实对于互联网企业，尤其是烧钱换规模的，爆发于滴滴，中转于美团。美团是个烧钱换规模的分界线，作为O2O生活服务电商模型，规模带来的垄断盈利对比前期付出的代价，已经接近平衡点。到了产业互联网，这条路似乎再也无人走通过。

从这点上，我反而认为是后市场的一次涅槃机会。

当烧钱换规模的捷径消失后，考验的是一家企业资源整合能力、财务控制能力，和商业模式的精细化把控力。最终还有企业的盈利能力。

换句话，是要站着还把钱赚了。

对于产业互联网，通过资金获取的流量优势：第一，很难通过锁定用户把前期的钱赚回来；第二，很难把用户深度锁定成为长期用户。这两点导致了产业互联网的真正效率路径和互联网平台打法不同。

消费互联网是重新开辟一块新的地皮，异地重建。烧钱搞客户和基建是值得的，在这块新地皮上规则自己说了算，也就是成了我们常说的“垄断”，所以我们看最近对互联网公司的反垄断。

而产业互联网是旧棚区改造，其成本远高于新开一块荒地。而打交道要面临的是海量的“棚改户”，各家需求千差万别。

好比在消费互联网可以统一设计几个户型，进行标准化装修。而棚改区，东家房屋漏水，西家是三家共用，南家的厕所占了过道一半，北家去厨房需要路过某家的客厅。在棚改区出多少设计费都会石沉大海，好比现在很多产业互联网的贴补策略。没用！

建造逻辑不同，打法大不同！

很多产业互联网企业不是因为做少了，而是做多了。产业互联网不比海底捞，更多是B端用户，B端用户不会因为你多做而感性的感动。他的眼中只有钱。

如何赚更多的钱，如何省更多的钱。

有些企业扛着“一切为了客户”的大旗，过多的给客户去干。反而破坏了产业的生态，搞坏了客户的人心。

比如，你费劲心思花了很多钱和精力帮助修理门店去导流客户，换来的是他对你流量的挑三拣四。这是典型的做多了的表现。

产业互联网唯一使命是“搭台”，让产业内角色去“唱戏”。这个职能千万别搞反了。也不要耐不住性子，自己上台去唱戏，这个动作很危险！

写在最后：一个理想的后市场生态位图景

一个平台充当各部落可以依附的旗帜，但又克制插手部落内部事务，但可以做好一个产业基础设施提供商。当好产业战争的“军火库”。

一群有生命力的部落，施行联产承包责任制。并且愿意对平台信任，并产生一定程度的依附。