喝可乐就是可口与百事，吃汉堡就选肯德基、麦当劳，车后服务呢？

买空调就选格力、美的；吃汉堡就选肯德基、麦当劳；喝可乐映入脑海的一定是可口可乐和百事。

道理很简单，消费者都爱选龙头企业，因为买时省心、售后有保障。毕竟，路遥知马力、日久见人心，选品牌亦如是。

车后服务呢？能让车主无忧的服务品牌浮现了吗？

有业内人士认为，这与汽车后近几年的野蛮生长、行业集中度、标准化程度低以及人才素质不高等均有着密切联系。但最根本的原因在于经过各种商业模式和价格战的洗礼，不少入局者只抓住了消费者一时的钱袋子，却没有占领他们的心智。

而这也给了以主机厂-4S、互联网平台、保险公司、品牌商及供应链为代表的几大势力提供了成为“头部企业”的机会。虽然它们布局汽车后的策略各异，但以用户为核心的打法逐渐趋同。

一场汽车后的用户心智战，似乎正在加速到来。

01、汽车后战场的变迁

从独立售后发展至今，企业经营的核心要素发生了多次变迁。

毫无疑问，在后市场概念兴起之时，核心要素在生产端，一大批零配件生产企业掌握着话语权。

随着中国车市繁荣期的到来，催生出大量售后服务需求，汽服门店开始在全国各地冒尖，汽后经营的核心要素开始向渠道端转移。彼时，各种轮胎、润滑油、蓄电池品牌商的形象店“竞相争艳”。

为了抢夺终端，掌控渠道话语权，渠道战在汽车后上演，售后连锁开始扎堆出现。

到了2015年，互联网加速在汽车后的渗透进程，相对封闭的车后体系逐渐透明。途虎天猫京车会为代表的新势力出现，以“线上下单、线下服务”的新模式冲击传统售后市场。传统连锁品牌、品牌商等靠渠道优势建立起来的护城河受到了威胁。

2018年，随着中国车市首次出现负增长，造成的连锁反应传导至汽车后市场，汽车后的存量竞争时代到来。平台与传统企业两股新旧势力之间，为争夺用户展开的较量，让价格战愈演愈烈，最明显的例证是99元小保养常态化。

在价格战生生不息的背后，也足以看出汽服门店对于流量的焦虑和偏执，导致很多汽服店为了增量做出偏激的动作。如疯狂促销、加入多家线上平台等等，什么方式见效快就立马跟进，导致进场台次与利润难以兼得，陷入恶性循环境地。

当然，并不是说渠道战、价格战不重要，但这只是竞争的门槛，终究解决不了汽车后长期的发展问题。

对于车主来讲，便捷、价格并不是他们选择一家门店的首要性因素，放心可靠才是。

因此，靠渠道优势、价格优势获得的流量并不稳固，对于大玩家们来说，未来真正的价值在于获取用户心智流量。

那么，如何让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置呢？

02、四大势力的竞争

对于汽后四大势力来说，虽然各有各的优势，但是如何让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置呢？换言之，车主为什么选择你而不是竞争对手？

在占领用户心智成为竞争终点时，大玩家们最大的经营成本其实是顾客的认知成本，如何让车主长期养成的选择惯性和经验作出改变，挑战非常大。

在其他行业，占据消费者心智的方法有很多，比如代言品类、占据特性、或开创新品类等。

具体到汽车后，触动用户心智的有效途径似乎只有两条：一是服务和口碑，用户体验好；一是品牌和技术强，车主对其有信心。

这在四大势力的售后动作中都有体现。

首选，主机厂-4S作为汽车后品牌和技术的“顶流”，同时也是售后服务体验的“天花板”，对售后服务自带强管控基因。

近两年受车市下滑及新能源车崛起的影响，主机厂联合4S体系在售前售后端都加强了对车主运营，通过各种方式主动与车主建立深层次的联系；售后推出如“送小保养”“终身质保”等锁客政策。

另一方面，部分主机厂布局的售后连锁如上汽通用车工坊等，通过加深网络密度近距离触达用户。总的来看，主机厂想在用户心智中垒砌高墙的手段有很多，一旦打出有竞争力的价格这张王牌，对独立售后必将有新一轮的挤压。

其次，“猫狗虎”代表的平台类连锁，基于互联网企业在用户运营和数据运营方面的独特优势，在俘获人心上最具实力。随着他们将客户体验纳入连锁体系的重要考核指标，三家平台线下网络也从“认证店”走向打造强管控的加盟连锁。

其中，途虎的崛起为后来者提供了参考，从合作店、星级认证店到工场店，从轮胎业务、快修快保到洗美、钣喷、保险等，围绕用户需求做生态闭环，并以高性价比、严管控锚定车主心智，以及更注重年轻化运营，在未来的竞争中或将更具优势。

再者，油电轮品牌商面临渠道重构的压力，做好线上渠道和线下渠道的融合，就需要推动经销商向服务商转型，建立客户运营体系。于是，从轻管控的门头店到打造标准化连锁体系，成为品牌商们不得不思考的新课题。

米其林在这方面做得最早，而美孚则在这一轮品牌变革中走在前列。在美孚1号润滑油核心业务的基础上，基于1000余家合作店，打造美孚1号车养护连锁体系，为上下游合作伙伴构建面向未来的价值网络，不断完善扩大自身体系。

最后，保险公司正处在改革的“深水区”，车险市场的大洗牌，让加深对车主端的运营成为共识。但因为主营业务仍是保险收入，保险公司整合服务网络的进展相对缓慢。

这其中，能否“保障车主维修保养体验”是重要衡量标准，而这取决于平台或价值链分配主导者对线下服务网络的管控力度：合作店、认证店仅能解决“有”的问题；“好”的问题，必须得有清晰的服务指导标准、强有力的奖惩手段，以及用户口碑形成的评价体系。

一个简单的判断是，什么时候保险公司真正大幅缩减线下合作服务网点，并能对后者做类似途虎工场店模式的强管控，才意味着保险公司真正放下身段“躬身入局”。

与以上四大势力相比，开始布局维修终端的供应链虽然不甘居人后。但相比起来，供应链企业在车主端的品牌影响力不足是最大短板。对他们而言，构建服务网络的切入点完全不同；研究当初NAPA在什么背景下、如何一步步构建和壮大维修服务网络更重要。

当然，汽后四大势力在影响车主决策层面都有着各自的优势，只是这一优势要成为车主心智中品类的第一，还需要时间。因此，汽后价格战、流量战、渠道战或将长期存在。

03、谁会是最后赢家？

有人说，四大势力展开的较量，就像一场汽后寻宝竞赛。所有的参与者背景不同、资源不同、运营能力也不同，但他们瞄准的是同一座宝藏。这座宝藏，就是用户心智流量。

尽管他们从不同业务、不同赛道切入，但通过直连终端门店打造“自有阵地”，掌握话语权和价值链分配权的打法和目标一致。

那么，谁会是最后的赢家呢？

在业内人士看来，这个赢家可能不是四大势力中的某一家，而是用户心智战中所有的幸存者。因为占领用户心智的品类有很多，每一个品类都能跑出第一名或前几名。因此，这场战争不是四大势力间的斗争，而是粗放经营派与用户精细化运营派之间的战争。

另一方面，四大势力之间围绕用户的竞争，必然会加速推进中国汽车后市场数字化、在线化、标准化和智能化的“新四化”进程，越来越多单打独斗的门店会面临更大的生存压力。

从行业终局来推演，能够做到网络效应与用户体验协同发展的企业，胜出的概率会更高。