模式升级后的京东京车会，按下扩张“快进键”

签下陈小春作为“京东汽车推荐官”的同时，京东京车会在汽车后市场的布局开始提速。

截止当日，京东京车会在武汉、合肥、青岛、济南、沈阳、上海、南京等城市相继召开招商会，共有750多家各类汽后门店参与，200多家门店现场签订了加盟合作意向书。

与此同时，京东云配APP也进行了全新系统升级，将逐步迁移为京东汽配APP。

一系列动作的背后，可以看出京东汽车汽后板块的布局已经按下了“快进键”，京东京车会的“生态版图”正在一步步扩大。

当然，从前两年的高速扩张，到疫情期间踩下“急刹车”，如今模式重新升级后再度出击，有业内人士称京东京车会是“追赶者”。

但对于经过野蛮生长的汽车后来说，新的拐点正在显现，跑得快的未必跑得远，“追赶者”与“超越者”之间，或许只有一线之隔。

01、模式升级后有何不同？

提及升级后的京车会，加盟费用是意向加盟店关心的首选问题。

根据京东京车会招商政策披露，加盟费用主要包含四个方面：保证金（6万），商标授权费（10万/3年），管理服务费(4000元/月)，技术服务费（营业额1%）。

值得注意的是，目前在京东京车会招商现场完成签约，可获得更多福利优惠政策。

如果单从加盟费上看，京车会的准入门槛并不高。但在加盟要求上，京东京车会提出了“六个统一”原则，即统一形象、统一管理、统一项目、统一流程、统一营销及统一价格的标准化连锁模型。

不难看出，“六个统一”分别对应着形象管理、内部流程管理以及服务项目管理、品质管理和供应链管理等内容，目的在于通过标准化流程提升终端服务水平。

那么，从加盟商的角度看，焕新后的京东京车会究竟有什么不一样呢？

上海驰伦京东京车会店作为首批加入京东京车会的标准店之一，老板胡壮给出了两组数据：

一是进厂台次的增速显著，每月进厂台次从400余台提升至近600台。其中，线上导流比例占到35%，意味着每月差不多近200台车来自线上推送。这批线上客户购买的服务主要是保养、轮胎、刹车油等。

二是京东京车会在运营层面的支持力度更大，月均人效由5万元增加至近7万元，增长近40%。

而上海驰伦店取得的成绩并非个例。根据京东京车会统计数据显示，北京市场升级后的门店客户满意度提升了将近30%左右，大部分门店基本达到了年投资回报率50%的预期，增长和变化都非常明显。其中，很多店主都准备再开新店，有的合作伙伴已经拥有十余家门店。

基于此，京东京车会制定了明确的战略目标和规划：三年内，京东京车会门店将布局4000-5000家，覆盖各级城市，逐步提升门店密度，打造一刻钟便民服务圈。

截止目前，京东京车会门店已超过1400家，在全国覆盖超过163座城市、29个省自治区直辖市。

02、“急刹车”后的反击：客户满意、门店赚钱

汽车后连锁加盟模式的“轻与重”，一直是具有争议的话题。

模式太轻，护城河就不够深、不够宽，难以抗击巨头的杀入；重资产的直营模式又很难实现大规模扩展的目标。因此，“轻资产重运营”模式成为当下汽后大玩家们的共识。

但这条路要走通，并不容易。

京东京车会在疫情后踩下“急刹车”，不仅仅是对原有模式的重新审视，也与当时的行业背景有关：经受疫情打击的门店遭遇流量与利润“双降”困局，以及数字化趋势席卷汽车后，门店的运营效率及留客能力也遇到挑战。

基于这样的背景，京东京车会将模式升级的核心聚焦在两点：一是帮门店提升客户满意度；二是让门店实现盈利，两者相辅相成。

为此，京东京车会为门店打造了“三大盈利法宝”，即新业务导入、运营效率提升、供应链优化。

新业务导入方面，线上产品将会从基础保养品类拓展到美容类产品，为门店导入优质客户群体；线下增加贴膜、喷漆相关业务，拓宽服务品类，提升用户体验。

运营效率提升方面，主要分为两块：一是运营顾问的线下辅导，二是系统的管理，从客户预约、接车、施工、交车再到售后评价，全城在线化操作，每一个流程的操作是否规范都有记录，既可以提升门店服务效率，也利于门店找出服务上的不足。

供应链优化方面，据悉，京东京车会基于城市模型的供应链体系建设已经在北京区域试点，该模型是基于三个网络覆盖门店全供应需求：

第一张为京东自营网，主要覆盖油电轮易损等相对流通性高或品牌定制且有集采优势品类，满足门店日常70%需求，并实现智能补货；

第二张网络为以区域为单位的商圈供应商网络，通过与区域优质合作伙伴协同，门店30分钟商圈为基点，实现铺货和急配供给；

第三张网络为城市全车件网络，通过与全车件平台服务商合作，实现城市的全车件供应网络。

目前以上供应链模型已经可满足北京部分区域90%以上供给。预计2022年将在全国进行优化推广。

总体来看，京东京车会在门店盈利上推出的“三板斧”，底层逻辑依然是“开源、降本、增效”，这对助力门店突破经营困境，无疑是一条值得尝试的路径。

03、汽车后“三国杀”，还会上演吗？

有人说，模式升级后的京东京车会，意味着汽车后的真正较量刚刚开始；也有人预测，汽车后“三国杀”不会出现，因为三家平台的能力、资源、规模等都存在差异。

但一个不争的事实是，模式升级后的京东京车会，打法更加务实，且京东汽车布局汽车后的决心不容置疑。

在京东京车会快速发展的背后，可以看到京东汽车“幕后生态圈”已经浮出水面。无论京东集团还是汽车业务部，在战略支持、资源支持、人才支持上，对京东京车会给予了极大助力。

放在更宏观的生活服务领域，京东汽车与京东鲜花、京东生活、京东旅行、京东拍卖、京东房产等业务板块，共同组成以社区为核心的15分钟路程生活半径内的消费场景。

这也意味着京东京车会基于汽服门店场景，打造“人、车、生活”的消费新体验，未来在用户价值的深度挖掘上有着更广阔的想象空间。

当下，中国汽车后市场已经进入红海血拼时代，未来最大的红利可能来自精细化运营。通俗点说，当别人花100块钱干的事，你帮他只需花80块钱就能干成，而且还能盈利的时候，基本就赢得人心了。

当京东京车会踩下“急刹车”进行模式升级，思考如何将自身资源、优势与汽后门店更好融合，形成一个1+1＞2的互补关系，这才是符合商业进化规律的体现。

归根结底，汽修是个全渠道的零售生意，而不只是个互联网生意。时间会给所有人答案。