车享家的“无限游戏”

作为行业“风暴眼”中的一员，车享家一直是舆论的焦点。

日前，上汽集团终止“电商平台车享网项目”的公告在汽车后发酵，车享家自然免不了被关联。尽管官方作出了澄清回应，但新闻关注点无一例外都落在“车享家”身上。

车享家仿佛成了历史典故中的人物，每位汽后人提及它都能评析几句。而纵观中国汽服连锁的发展史，不得不承认一个事实：车享家至少占据了半部发展史。

但，车享家并没有成为历史。从昔日巨头到滑铁卢，到断臂求生，再到重新出发，车享家踩过的每一个坑对行业都有警示意义，作出的调整也值得关注。

当下，汽后竞争环境突变，决心转型的车享家如何浴火重生？又能否重夺行业一哥的地位？这些问题都需要用发展的眼光去看。

车享家的“游戏”并没有结束，某种意义上看才刚刚开始。

01、两个节点

自2015年9月至今，在车享家大起大落的6年历程中，有两个节点值得关注。

2016年，是第一个节点，车享家强势发力。

这一年，车享家直营店数量达到750家，成为汽车后规模最大的直营连锁，标志着车享家完成从0到1的突破，进入品牌成长期。

当时的汽后正值资本寒冬，没有线下实体店、走纯平台模式的O2O创业项目接二连三倒下，而走重资产路线的车享家却得到资本恩宠，拿到A轮亿元规模融资。

“终端为王，从线下到线上”，自资本入场之后，车享家更加笃信这一模式的正确性。

基于此，车享家APP上线，解决线上与线下的沟通效率问题。同时，车享家利用直营优势打造服务和品牌，联手产业资本，打造汽车生态圈。

既有钱、也有资源，对车享家来说确实可以集中力量办大事；但是顶着光环也很容易成为靶子，在聚光灯下做事，一招一式也都被对手看得清清楚楚。

在势头正盛的车享家背后，走“线上到线下”模式的途虎养车，也拿到了亿元融资，并开出了第一家工场店。

而两家拥有不同基因的汽后连锁，当下处境显而易见，却大相径庭。

2020年，是第二个节点，车享家由盛转衰。

在2018年，车享家启动托管和认证模式，全国门店1900家，其中直营店1200家；到了2019年，全国门店2500家，直营店几无增长。

再到2020年，车享家兑现“5年1万家”目标的关键年，汽车后却在疫情影响下进入至暗时刻；受模式所困，车享家断臂求生，直营店数量锐减。当然，疫情只是压垮车享家的“最后一根稻草”。

都说形势比人强。疫情催生的数字化浪潮，推动汽后电商平台加速扩张。“猫狗虎”加盟店数量急剧攀升，在市场空间和品牌声势上都在挤压着车享家。

双重打击下，留给车享家的出路唯有革新。

02、路径偏差

当局者迷，旁观者清。关于车享家困局分析的观点很多：扩张策略、运营模式、体制问题、营销佛系、模式之殇等等，在此不一一罗列。

其中，车享家直营模式做全国连锁在汽车后走不通的争议最大。事实真的如此吗？汽车后唯有加盟模式才能赢者通吃吗？

野村综研合伙人朱四明博士认为，加盟与直营的本质在于资产轻重与管控强弱，最佳的连锁企业应该是“轻资产，重管控”。他认为连锁企业发展一般要经历四个时期：

首先，要找到核心能力，尤其是打造IT系统的能力（这是0→0.1的过程）。

然后，在没有建立起管理能力时，连锁企业最好先建立一部分直营店，跑通模型，模型包括单店模型（0.1→1）、10家店模型（1→10）和区域模型（10→100）。

其中，单店模型解决一家店的业务模式和资源需求；10家店模型主要解决时间问题，即能清晰回答：多长时间实现现金流为正、盈亏平衡及收回投资回报？

区域模型解决可复制问题，核心是构建IT系统和组织能力，为大规模复制奠定基础（100→N）。 

归纳起来，连锁企业合理的扩张路径：0→0.1→1→10→100→N（这里的10、100是概数，可以是8，也可以是120）

再看车享家的扩张历程：

2015年，50家，覆盖12城，上线ERP系统；

2016年，750家，覆盖80+城，上线客户交互平台；

2017年，1100家，覆盖100+城；

2018年，1900家，覆盖120+城，上海单城破百；

2019年，2500家,覆盖120+城；

基于此，车享家的扩张路径可以简单归结为：0→0.1→1→N

对比之下，车享家的扩张路径偏差出现在两个环节：

1→10：连锁模型进行验证的关键阶段，跑通进入下一步，否则就需要调整后再验证；

10→100：做透做深区域市场，连锁企业从量变到质变的关键一步。

当然，在资本杠杆作用下，即便有两个环节的缺失，也不影响车享家的规模增速。但1200家已然是这一路径的天花板，难以再突破，随后形势急转直下。

值得注意的是，连锁在全国展开大规模复制之后，其实还有一个N→N+1的过程，即现有连锁达到巅峰，规模陷入瓶颈，且市场环境出现变化或有新逻辑出现时，必须要找到新的“1”接力，开启下一轮循环。

这将是汽车后各大连锁当下都需要思考的问题。

车享家在门店数量与密度之间的错选，令人惋惜。以至于业内到现在还有假设：车享家如果把1200家店集中在10个城市，会不会有不一样的结局？

但历史没有假设，也无从穿越，如同“诺基亚时刻”不可磨灭。

03、浴火重生

直营店锐减至400余家，若以此推论车享家穷途末路，过于武断。

跨行业去看，零售巨擘百丽当时遇到的困境更甚于车享家，但最终“起死回生”。

2012年，线上电商崛起，线下零售渠道出现百货市场向购物中心转移的趋势，百丽20多年积累的渠道优势不断弱化；其次，品牌老化和口碑问题日趋严重，市值曾高达1500亿港元的百丽被迫退市。

百丽自然也尝试过自救：调整定价、对线下鞋类店铺做减法，加强线上渠道销库存的能力。但效果并不如意。

直到高瓴资本对其完成私有化，并对百丽提出新的要求：一家具备新零售和C2M能力的零售基础服务提供商。

在这个要求下，百丽内部架构被进行了彻底的改造，加入新业务事业部，整合营销部，重建网销中心，组建新零售运营团队......百丽成功完成“逆袭”。

改革需要动真刀，做减法其实比做加法更难。

据了解，规模缩减后的车享家深耕长三角，400家门店相对集中，管理成本较低，做深做透区域市场。从这个布局也可以窥见，车享家已经对原有的扩张路径进行纠偏，对缺失的1→10→100各环节重新沉淀。

而在“1”这个环节，即单店盈利模型的打造上，车享家倾注了更多的精力。从追求数量到追求质量，车享家对运营团队提出了更高要求，志在打造一支“车享铁军”。

当然，在重塑区域模型同时，车享配的服务能力也亟需提升。一直以来，车享家与车享配在供应链整合方面存在问题，两者之间的业务不能协同发展，未能实现配件流通环节的完成闭环。但在“修配融合”趋势下，车享配的重要性毋庸置疑。

有业内资深人士指出，车享家改革面临的最大挑战还是来自身体系。虽然纸面上看，政策、资源、人员等优势聚在一起稳赢，但落实下去会不会达到预期效果未知，终端执行力将成为车享家“逆袭”的关键。

另外，需要引起关注的是，当下的汽车后已经出现了两个变化：一个小变化，一个大变化。小变化是汽车后再也回不到5年前了，烧钱的时代一去不复返。而大变化是汽车后的数字化、年轻化等趋势加速到来。

车享家正在“浴火”，但浴火与重生之间隔着深渊。好在汽后格局未定，车享家仍有时间来证明自己。

04、无限游戏

美国哲学家詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》的书中写到：

世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏，另一种称为无限游戏。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。 

对比有限游戏，无限游戏具备三个重要特征：改变规则、与边界玩、存在的唯一目的是为了继续游戏。

美团王兴将此书奉为圭臬，并将此书的思想运用在商战中。在他看来，企业经营就是一场无限的游戏，没有终局可言。映射到美团的经营策略上，即外卖和团购业务占据很高的市场份额后，美团没有结束游戏，而是围绕用户价值深挖，扩张业务边界，如推出网约车、社区团购等业务。

同样，无限思维经营理论也适用于汽后的每一家企业。

当下，汽后平台型连锁暂时占据了身位优势，而为了保持这一优势它们需要在存量市场采取更激进的举措，每一个动作都是为了赢，这是一场有限游戏。但对竞争的过度关注，也会人为的忽视一些细节问题，随着规模增长或被无限放大。

而用无限思维去参与每一场有限游戏，关注点将不再局限于眼前的输赢，而是未来，只要不下牌桌，游戏就没有结束。车享家如此，其他独立售后门店更应如此。

当然，在产业互联网时代，平台型连锁自身也在实践着无限游戏，不断跨越边界，创造各自平台的规则。如在维保业务之外，途虎天猫也在向二手车、新能源、保险等板块延伸，因为用户价值是无限的。

这是平台的优势，也是车享家的优势。背靠上汽集团，车享家自创立之初，就尝试将线下客户聚拢线上平台，延伸客户整车、二手车、汽车金融等全生命周期的价值。如今车市动荡，上汽集团销量遇挫，通过售后业务运营挖掘用户潜在价值是必然。车享家依然是上汽集团在汽后的战略重心。

只是，车享家想要实现翻盘，已经很难找到捷径。基于自己的核心竞争力，高效地执行转型战略，保证战略落到实处将是关键。

有观点认为，任何一个行业的进步，不是追求市占率、高估值或上市 ，而是企业有没有好好改造这个行业。

对于当下的汽后来说，需要的是“新”车享家，而不是翻新的老玩家。