再小的汽配商也有生存之道，汽配巨头为何难在“多快好省”上建立起核心竞争力？

对于任何一个行业，我们除了关注商业模式、经营策略、行业趋势、竞争环境等，还得时常站在行业视角，审视自己的行业价值，方能有一个充分且全面的认知。我们一起聊聊，汽配供应链巨头在众所周知的“多快好省”等核心价值点发力，为何还很难取得意料中的突破？

01、多：库存优势不能消灭同行

汽车配件的数量确实多，乘用车一个款型的配件SKU数量就在2-3万个，不同汽车品牌、不同款型、不同的配件，即使部分车型的配件通用，但也只是很小部分。

虽然有不少主机厂宣布倒闭，部分车型淡出市场，但是这并不影响存量市场的配件需求。新能源车的春风依旧吹着，依旧还有不少大佬高调宣布要进军造车事业，尤其是最近小米、滴滴等互联网企业。这也意味着，存量的汽车品牌和配件需求并没有明显减少，新增的汽车品牌和配件需求还在增加。

但上述说到的只是配件的市场需求，和终端修理厂或者消费者的实际采购并没有直接关系。因为种种原因，包括配件质量的提升、平均行驶里程数的减少等等，业内的感觉出奇一致，“客户配件采购量变少了”。

这对于汽配经销商和汽配供应链而言，挑战其实是越来越大了！看上去该备的货应该是越来越多，但是库存并不一定都能动销；也不见得主机厂老是有设计缺陷，可以针对性的备货销售。

当然市场经济自然也会通过市场规律进行调节，市场环境自然会发生演化。我国汽配行业在第一个阶段，有库存就是暴利；再到第二个阶段，周转率和毛利开始降低；现在到了第三个阶段，整个社会库存结构开始调整，所以我们听到了类似二类易损件、三类易损件的新概念。有玩家将垂直品类进行切割细分，甚至也听闻过“品类杀手”概念，意味着只着重个别几个产品线做到极致。当然，更多的是过去单品类玩家开始横向跨品类经营。

但是不管市场怎么演化，客户对于采购渠道的需求从未变化，那就是“我要配件的时候，你最好什么都有”。但矛盾的是，客户对于汽配经销商和供应链企业而言，“我什么配件都有的时候，你又不一定来”，并且“就算你来了，也不一定什么都买”。当然这个矛盾在暴利时代过后就已经存在了，只是对于配件生意来说，“多”是绕不开的环节，没法指望客户接了一台事故车时，特意过来只要几个螺栓。

但是想要实现这个“多”的价值点，其成本对于汽配经销商而言已经越来越高。所以汽配经销商之间互相调货是必然的，这也就意味着经销商与经销商之间不仅有竞争关系，还有互补和协同关系。

既然没法从库存角度来形成竞争力消灭同行，甚至还有互补关系需要同行，那只能接受做好长期竞争、同时合作的预期。这也是当前汽配行业谁都没法一家独大的原因，而再小规模的汽配经销商依旧有自己的生存之道。

02、快：并不能作为核心竞争力

对于“快”的演变是一个非常有意思的过程。在互联网切入汽车配件行业的初期，汽配经销商和互联网平台们是以中心仓的数量和面积作为重要业务里程碑。有了仓储设施，就意味着在业务覆盖能力和时效上是具备想象空间的。但是近几年，随着“下沉市场”的口号以及大量汽配连锁的崛起，中心仓的概念被弱化，取而代之的是“前置仓”和“最后一公里”。

当然，“最后一公里”也并不是汽配连锁独享的概念。随着社会仓储物流的发展，从主要集散地分发到周边地级市的速度已经越来越快，并且对于汽配经销商而言，把库存前置也并不是难事。另外可以预见的是，未来随着3PL（指第三方物流）的竞争，必然会在地级市出现大量的公共前置仓。

这一点，对于主打“最后一公里”概念，甚至以此作为护城河的汽配连锁而言，优势就需要再评估了。毕竟自己地盘的生意，因为满足率或者其他种种原因，无法掐断当地与外界的联系，也无法杜绝外来者的竞争，甚至经营成本还要比外来者高，那么多少都会自我怀疑价值何在。

“快”作为价值点，对于终端修理厂而言，基本上不再需要考虑备货和资金占用的问题。

只是对于汽配经销商而言，是利还是弊，笔者认为尚且无法定论。对于汽配经销商而言，把终端修理厂养成无库存经营的习惯，就无法把货压给终端修理厂，库存成本只能自行承担，也无法通过库存来绑定终端，甚至只有因为挂账被终端绑定的份，在经营层面实质上是比以前被动了。

更闹心的是，随着社会物流的发展，“快”并不能作为核心竞争力。当前因为尚有区域存在竞争不饱和或者物流不发达的情况，但长期看，这种生存空间迟早也会被挤压。

03、好：没有标准

上文涉及到的价值点，例如“多”可以通过采购“满足率”，“快”可以通过“30分钟达”、“隔日达”、“次日达”等市场标准来量化，那么“好”作为价值点，就真的太抽象了。

一般情况下，“好”的定义主要围绕商品质量；随着行业的发展，也会延伸到例如服务好等。这里我们就聊聊质量和服务，而这两项的“好”是没有标准的。

汽车配件的产品质量，如果按照品质来划分，等级非常多样。如果排除假冒伪劣产品，属原厂件和国际品牌件的品质最高，其他例如国内品牌件、副厂件等不一定在品质上存在缺陷，但是质量标准上却参差不齐。

在流通过程中，汽配经销商对于上游而言，作为卖方也作为买方，相对会尽可能的把控产品质量和品质，用于降低销售环节的售后率和避免客户体验受损，但是并不能保证所有产品的品质。所以相对来说，销售原厂件和国际品牌件是最一劳永逸的事情。只是这两类品质的配件渠道相对公开，自然利润率偏低，经销商只要其他成本还在涨，必然会被倒逼着销售国内品牌配件，尤其是机油、电瓶、轮胎等大宗品类，所以国内品牌件的销售占比在近几年内不断攀升。

对于终端修理厂而言，维修业务涉及到“万国车”，同时既要满足客户或是配件有保障或是价格实惠的需求，又要考虑到自身的利润需求，需求太过于多样化和碎片化，想要静下来好好学会鉴别配件品质是一件挑战很大的事情。所以业内普遍也有个声音，就是现在的修理厂都不懂汽车配件。

如此一来一去，买卖双方对于配件品质的问题，逐渐建立了一定的共识，保装车是前提，质保12个月是极限，至于配件的品质能否坚持到第13个月，只能随缘。

我们再来说说服务“好”。对于行业外的人来说，汽配行业的“服务”是比配件品质更抽象的存在；但是作为竞争力要素和行业价值点，“做好服务”确实是当下很多汽配经销商张口闭口提到的话题。

当前我们提到的服务，显性的包括有回复客户需求及时准确、配件及时配送、有产品和技术问题随时响应等售前售后服务，也有隐性的、不那么愿意公开的服务，例如账期和“拍照”服务等。

但是除去一些必要的服务，也有不少服务逐渐演变成了电商行业的“过度包装”。因为在核心配件产品交易层面无法建立明显的优势，只能通过更厚实的外包装盒、缠更多的胶带，让客户感觉到服务。而最典型的账期服务，对于现款生意的终端修理厂而言，现金流比汽配经销商应该更充裕。但是汽配经销商如果为了做好服务盲目授信，那么最后必然要承担额外的风险。

04、省：落地的前提是达成价值共识

“省”作为价值点，基本以省字开头的形容词都有价值，包括省时省力省心，更重要的是省钱。“省时”通过社会物流和前置仓解决，“省力省心”通过投入服务力量解决，“省钱”就不那么好解决了。

对于汽配行业而言，“省”是一个非常难落地的价值点，主要问题是有价值共识的产品或者品牌，价格因为太过于透明，利润往往已经非常薄，价格自然也就很难再降下来；对于那些尚未建立价值共识的产品或者品牌，即使降价了买方也未必买账。

所以我们能看到一些知名的行业搬运工，凭借大量集中搬运美嘉壳就能迅速把规模做大。但是换作国内品牌配件，结果显然就不一定了。换个角度来说，汽配生意大多是凭借有价值共识的产品建立客户关系，同时将那些没有价值共识产品，通过不断与客户的接触建立共识。实际的场景就是，不管是经营易损件还是全车件，都得有国际品牌或者原厂件，如果上手就是国内品牌产品，经营效率会非常的低，因为对于终端修理厂来说需要一个价值认知的过程。

只有存在价值共识之后，在这个基础之上的定价策略或者促销策略才能体现出“省”的价值。只是这个过程因为诸多因素，基本会非常漫长。正如国内配件品牌的发展情况一样，即使汽配行业已经蓬勃发展多年，但依旧还是呈现区域化、小且散的情况。全国性的知名本土品牌屈指可数，汽配展最中心的位置，永远就是那么固定的几家。

好在对于汽配供应链来说，价值点并不完全聚焦在价格上。虽然这些年终端修理厂的日子没以前那么好过，导致对配件供应的价格越来越敏感，但毕竟配件品质也没有标准，采购需求又因为“万国车”非常分散，所以没法专门盯着一个供应商来比价格，当然需求集中度较高的“油电轮”又另当别论。所以“省”作为价值点，落地的挑战非常巨大，能受到市场“省”的评价，往往都是综合能力较强的汽配供应链企业。

05、信息化

“信息化”价值点，主要是汽配行业互联网企业重点想要突破的。

在汽配行业，大家关注到的大多都是交易规模大、影响力比较大的流通类互联网企业，但行业相关企业远远不止这一类型，在冰山下面还有例如专门聚焦配件适配的数据企业，基于数据查询工具类企业，各种应用场景的SaaS类企业——仅SaaS类的企业又分多个赛道。只是这类企业的业务都是作为行业基础设施，并不像那些大型流通类企业来的风光。但无一例外，他们都是希望通过行业信息化和数字化来提升行业效率。

这个价值点的定位是非常性感和具有想象空间的，并且是任何一家汽配供应链企业都绕不开的，也是任何一家企业想要质变就必须要突破的点。只是从当下来看，情况有些悲壮。

截止2020年，笔者了解到的一组数据，仅华东地区某个汽配主要集散地，在当地叫得上名号的传统汽配经销商转型“触网”交的学费，大大小小累计投资在3-5亿人民币，结果都是以失败收场。放眼全国，这个数字保守预估在20-30亿人民币。这里还仅仅只是传统汽配经销商转型尝试的投入，并不包括自2013年至今，大量互联网企业携资本杀入行业的数百亿级投资。

于是我们现在看到的画面是，汽配城商家和修理厂对于互联网企业和信息化在观念上都认可，作为日常工具使用，例如在线EPC查询也能接受；但是要更多参与其中就未必了，并且大多都报以悲观态度。所以“信息化”对于汽配行业而言，是一种有价值但是不值钱，没人愿意买单的处境。

究竟是为什么呢？过去笔者认为是从业者的信息化接受程度太低，但是随着这些年移动互联网普及以及各类互联网玩家们的教育，粗暴归纳成是接受程度低，并不客观。

根本的原因在于行业里几乎已经不存在信息化不对称的现象，“信息化”只能退而求其次解决信息传递的效率问题，而效率问题对于汽配行业而言，有大把替代的解决办法。同时，对于汽配行业上下游而言，“信息化”更无法解决当下最为迫切的生意问题。

例如在库存共享平台上找货，真能比汽配城里一个电话来的更直接？就算在线EPC所有数据全部完整且无误，但是没有EPC之前不是还有光盘版？汽配行业版的进销存和物流软件除了多一个OE号字段，和行业通用版本底有多少本质上的区别？

当然，笔者作为汽车后市场互联网从业者，也看到了些许曙光。有终端修理厂SaaS企业，作为软件厂商尝试涉足汽配品类运营，衔接上游品牌商，通过软件和配件切入到终端，尝试让软件由品牌商买单、终端得到厂家的支持、品牌商直接下沉到终端的三赢局面。像这样通过“跨界经营”的尝试，让“信息化”不再停留在信息层面，通过价值链的再组织，重新创造了应用场景，终端修理厂自然也有了使用的理由。

写在最后

笔者认为，从行业本身而言，汽配供应链的价值点不外乎上述几点。但站在行业里，再放眼行业外，还有一块巨大的价值点，笔者归纳为“增值服务”，站在汽配供应链价值点设计角度来说，理应还有不少可以挖掘的。

最后，大家也来分享一下汽配供应链还有哪些价值点吧？