美孚嘉实多壳牌纷纷牵手供应链平台，品牌与平台开始“站队”？

2018年之后，以埃克森美孚、BP嘉实多、壳牌为代表的头部润滑油企业，不断加快在中国车后市场的渠道布局和转型升级。

在2020年之后，这三家头部企业更是频频出招，颇有品牌商和供应链相互挑选重点合作伙伴“站队”的感觉。让我们来看看它们这三年里究竟做了什么动作？又究竟意欲何为？

01、三大品牌纷纷牵手平台

2018年11月29日，BP嘉实多与新康众签订战略合作备忘录，BP嘉实多将旗下的BP汽机油产品“威士高”，独家授予新康众，由其负责中国大陆地区的独家运营。

时间来到2020年1月，由埃克森美孚、原美孚润滑油经销商出资成立的孚莜公司、腾讯及途虎四方，共同组建合资企业上海孚创实业发展有限公司在上海自贸区正式成立。

2021年1月29日，壳牌润滑油也宣布，正式入驻开思汽配，开设授权专卖店。

三巨头动作不断，且来势汹汹。一时之间，整个中国车用润滑油行业人心惶惶，不知所措。

但对于该现象，作为一位资深润滑油行业从业者，笔者并不觉得有多奇怪。

事实上，从上个世纪80年代中期至今，中国车用润滑油行业渠道变革一直有之，而且不断上演。

例如壳牌，早期通过进口贸易商将壳牌产品从国外进口到国内，再通过批发贸易形式，交给当时的下家（国有供销企业），再到第一个代理商的出现，再到90年代中期以地级市为单位设立代理商（备注：高峰期时候，仅在广东，壳牌就有接近30个大小不一的代理商）。

从无到有，从一个代理商到多个代理商，壳牌的渠道变革一直在不断演变。例如，2008年，壳牌实施全新的渠道及发展策略，允许一个代理商同时在多个地级市代理经销其车用润滑油产品。

而此次的渠道调整，从道义上来说，多少有点不近人情。但从一个品牌的长远发展而言，却又显得情有可原。

事实上，经历多次渠道变革及调整之后，壳牌润滑油在中国才有了现在的市场地位。而壳牌（中国）对全球业务的贡献，也是有目共睹的。

作为多年竞争对手，埃克森美孚及BP嘉实多与壳牌一样，每隔一段时间，也会对现有渠道开发、管理策略及方针进行调整。

当然，除了成功的渠道变革之外，市场投入、人才培养及产品研发，也是这三家能够在中国车用润滑油市场里，取得成功的关键要素。

02、三大品牌的渠道变革

多渠道发展策略，三大巨头一直有之。

在没有新的销售渠道出现之前，传统代理商、大客户（KA）、主机厂，对于三大家的重要性，一直以来都显而易见。

传统代理商负责提高市占率及市场可见率，除了销量以外，还贡献了不少的利润。另外两种渠道，虽然利润不高，但可以为产能及销量的提升做出贡献。同时，也可以拿来作为宣传素材以及品牌背书，反向帮助售后市场。

但随着时代的发展，车用润滑油行业的渠道客户发生了变化，也促使上游生产厂家不得不对其渠道发展策略做出调整。如果没有必要，谁都想“躺赢”。但有时候你不变，则预示着有可能会被竞争对手超越并远远抛离。

虽然都在变，但在笔者看来，三巨头此次变阵，既有相同的地方，也有不相同的地方。

首先是壳牌。此次与开思平台的合作，并不是其第一次与电商合作。其实2013年壳牌就成立了电商渠道部门，专门负责开发管理及服务此类企业。只不过，笔者觉得这次合作有些特别。

因为以往合作全部是针对C端渠道 ，例如与京东、途虎、苏宁和天猫的合作；而此次是壳牌首次与服务修理厂的汽配电商合作。

我们都知道，开思拥有大量修理厂客户，据称有11万家。而壳牌作为三大润滑油品牌之一，自带流量；一个是拥有大量优质的终端客户的平台。天时地利人和，合作也就顺理成章了。

在笔者看来，壳牌此番与开思的合作，除了看好后者的发展以及探索新渠道和新销售模式之外，还有“敲山震虎”目的。这个虎是谁？相信大家也心知肚明。

其次是埃克森美孚公司。在过去两年里，埃克森美孚做了两件大事：第一件事是成立孚创，第二件事是推出全新的特许经营连锁——美孚1号车养护臻选店。

从上个世纪80年代末期开始，美孚1号润滑油的形象，已经深入每个汽车后从业人员和终端消费者的心中。美孚1号的市场地位，等同于方便面界中的康师傅和统一，饮料中的可口可乐和百事可乐。

由四种不同经营形式的企业股东组成的孚创，本身就是外资巨头在中国的一次大胆探索。大家都知道，参与方越多，利益诉求就越多。如何有效平衡各方利益，对孚创管理层本身就是一件不小的挑战。

但我们还要给孚创多点时间，如果它能稳定美孚汽机油的市场价格体系，即使它不做终端赋能和数字化模式创新，单靠美孚汽机油销售所产生的盈利，就可以让四方股东获得很好的投资回报了。

而其正在做的渠道变革和直接面向车主的连锁体系，也是成熟市场上主流品牌商必须要做的布局。以终为始的视角来看，也许十年后，在国内市场没布局终端体系的润滑油品牌商们，将越来越被动。

第三是BP嘉实多。BP嘉实多原来是两家独立的英国企业，只不过在2000年之后，BP全资收购嘉实多，才有了今天的BP嘉实多。

若论进入中国的先后顺序，BP是早于嘉实多进入中国大陆市场的。但一直以来，BP润滑油业务做的一直不好，在收购嘉实多之前，它在中国的销售量还不如后者。

BP授予新康众独家经营许可，除了看中新康众的1200家直营店，以及后者强大的地推及运营团队之外，更多的是看中其背后的金主爸爸。毕竟，想要做独家运营，没有足够资金，是万万不能的。

2021年3月，BP嘉实多正式授权新康众，成为嘉实多在南京地区的官方授权正式经销商。通过这件事，可以看出很多问题：

首先，证明经过三年的磨合，两者之间的合作已经进入良性发展阶段。

其次，证明新康众在BP润滑油独家运营这块的成绩，让BP嘉实多公司比较满意。

虽然，新康众通过各种方式，已经获得了嘉实多在一些地区的代理权，但此次毕竟是通过嘉实多官方授权，两者意义不尽相同。

写在文末

在欧美成熟市场，随着供应链连锁和联盟的发展，市场从以品牌为主导的区域代理模式走向以供应链渠道为主导的分销模式，品牌商越往后可能就要有意无意地“站队”或组队作战。有些品牌商开始刻意扶持（或重点合作）一两家供应链企业，未来战略协同、深度合作。

未来，产业链上下游也许会组建成一个深度合作的“产业链体”，信息打通、资源打透去竞争，类似航空母舰战队。润滑油品牌的频频举措，或许正是此类合作竞争的前奏？