员工凭什么忠诚门店？

这是《终端门店新生态》系列文章第二篇，笔者此文意在方向，希望能为正在后市场拼搏的同仁打开思路，静思其后，调整方向，重新远航。（第一篇回顾：电商冲击下，终端门店如何调整？）

“仁者爱人”——孔子

“得天下有道，得其民，斯得天下矣”——孟子

万亿级汽车后市场发展至今，如同军阀混战时期，各方军阀割据一方，几十亿的资本砸进来，连个浪花都看不到。

有人只为生存，有人想谋发展，所有人所做的事情，最终都会在终端门店端推动，各尽奇招。

若有一方把控的终端门店数量达到一定阈值，必将推动整个行业突破天花板。但是可能么？数千亿资本进入后市场，可行业依旧混沌，没有任何一家电商、加盟平台的发展能盈利，也没有任何一家加盟/连锁有很强的造血功能和盈利能力。

那么，行业的天花板究竟要如何突破呢？

我们针对终端门店经营不善、或是扩大规模受阻进行追溯本源，研究了产品、方案、客户，分析了数据，甚至一度怀疑了自己；各类专家和各界精英提出很多观点和方案，结果好像并没什么用。

究其根源，其实是最应该研究的员工却没有得到门店关注。笔者翻阅后市场相关文章，发现关于员工的文章寥寥无几，即使有也是顺带提一笔。

我们透过现象看本质，研究“以员工为核心”，看终端门店是否能长久生存发展。

经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础。

员工决定门店经营好坏，也决定公司的发展变化。如同“多米诺骨牌效应”，一个很小的初始能量，就可能产生一系列连锁反应，而员工就是那初始能量。

我们做一次逆向思考：门店为车主提供的所有服务，都是由员工来完成；所有的运营管理、营销方案、专业技术、施工技巧、沟通话术等，都需要员工来展现；员工实现价值的同时，也能收获客户认可、提高收入并积累经验。

可实际情况却恰恰相反。在竞争加剧的环境下，门店为了产值制定各种绩效考核，让技师技能叠加为销售，却忽视了员工的感受，以及如何帮助员工度过迷茫期。

员工因工作压力而迷茫，门店拼命加塞任务，有用么？解决了迷茫期问题之后，“自我设限”的销售通病又接踵而来，若不能有效沟通，带来的结果就是所有的工作如同行尸走肉。我们常说的“引导”“赋能”方法再好，又能有几分作用？所有的调整、改变、要求，都是在加速门店内耗！

一位优秀技师成为一名合格销售太难了，尤其在门店内的这群孩子们，他们大多都是95后甚至是00后，学习成绩不佳，家庭条件不佳，离开学校踏入社会，迫切需要一定收入维持生活，甚至补贴家用。他们做着门店最辛苦的体力工作，拿着最少的薪水。

但众多老板们利用员工的弱势地位，还美约其名：多劳多得，学习别人，成长自己（其实就是做不到就滚蛋的口号），或者辅以高压考核不断压榨他们最后一丝价值，这样能培养出优秀员工吗？身披黄金战甲的统帅，号令残兵败将攻下城池，可能么？

某些公司做法则不同，要求员工们不仅要在工作中不断总结成长，参加各类培训，掌握维修专业知识与窍门，还要懂得如何与客户交流，让员工从技师成为合格的销售。乍一看，笔者也觉得没毛病；但深思一下，关怀在哪里？赋能了什么？员工认同这种赋能么？问问员工开心么？有价值么？真的赚到钱了么？门店能留住这些员工么？

笔者曾受邀去门店交流，老板一个劲说自己为门店花了多少精力，为员工做了多少事情，待遇多好提成多高，就是希望能培养出优秀员工。笔者随后去员工宿舍看了一眼，里面脏乱不堪，满地线路，纯粹的蜗居。试问老板：你若作为员工，愿意住宿舍么？你愿意在这家门店工作么？老板真正尊重过你么？

而门店内耗一直都在持续上演，这就是当今所有终端门店遇到的最终问题根源：人的问题，即员工、即管理者、即老板。

终端门店经营发展中，必定会存在上述类似问题。笔者接触的门店，没有一家例外，老板的问题影响到员工；员工与老板，一荣俱荣，一损俱损，若不能尊重员工，空喊口号，好坏也就多个八百一千的工资，真就是个人才，你也留不住他们。问题我们已经找到，解决方法笔者也总结了，你所有的疑问，下面都会有答案。

基于前文，笔者结合经验总结三个核心观点：

1、去意识形态化

这是比较抽象的词汇，但却是本文最最核心点。

理论：“意识形态化”不是纯粹的抽象空洞，有具体表现，如同古代中国封建阶级，长期的思想统治，皇权至上，庶民百姓甘愿为奴，我们要做的就是去除皇权至上，打破封建统治思想，实现民主自由，这就是：“去意识形态化”。

思维分析：门店经营，不是管理不行，不是方案不行，不是经营技巧不行，不是老板不行，不是员工态度不行，而是我们思想固化，一直没有找到方向。

一辆汽车由三万多个零部件组成，人工智能还远远无法替代人去处理众多问题，互联网思维只能帮助我们更便捷有效地与客户建立沟通，而不是依托互联网思维去解决车主问题。

我们要做的是：以员工为核心的基础之上，用互联网思维去拥抱员工，用经营管理方案去拥抱员工，用专业技术话术沟通去拥抱员工，那么我们一直追求的服务至上、客户至上、盈利至上、发展至上，也就水到渠成。

让别人研究流量、研究客户、研究服务、研究方案。老板请拿出你所有的精力时间，认真研究下，如何让员工干最省心的活，如何赚更多的钱，如何睡最踏实的觉，如何让员工不再是一个扳手，

让员工自身去考虑问题，提出想法，老板/管理辅以自身经验，帮助他们做最有效的总结；帮助员工成为一个有血、有肉、有思想、有灵魂的人，而不再是一个扳手，一个廉价劳动力，一具行尸走肉。这就是我们一直都在研究差异化经营，差异化管理。

具体表现：如果门店策划活动目的是为了做引流、做转化、沉淀资源、提高营业额，未曾让员工自我考虑能在这次活动中收获多少经验，总结多少案例，谁掌握了新的销售技巧，谁学习了专业技能，团队之间的配合默契度是否有提升，员工之间是否发生矛盾，相互之间帮助有多少，员工是否有未说完的话……如果没做上述动作，这样的活动，在笔者眼中无异于浪费时间。

当你把这些有血有肉有灵魂有思想的员工，组建成一个甚至数个团队，所有方案、营销、技巧等，都将化为团队一把把尖锐的匕首，这样的团队放在任何区域，都将攻无不克，战无不胜，所向披靡。

思想误区：以员工为“核心”基础，而不是员工“至上”。那些喊着员工至上、客户至上、服务至上的公司，你看看有几个做的大、活的长久，触及到顶层人性或底层人性最终都将失败。

2、去模式化

精细化管理理论中，W·爱德华兹·戴明的观点是：“为质量而管理，管理层要对出现的问题负90%责任”。

戴明著名的14要点，其中就有7点，直接关乎员工。

*驱走恐惧心理。

*消除员工之间的隔阂。

*不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。

*不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。

*要使员工都能感受到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。

*要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。

*使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其所，以完成公司改革。

戴明作为上世纪美国人，时至今日，丰田汽车在东京的总部大楼的大厅中，还有戴明的肖像画。可以说戴明的精细化管理理论，成就了丰田的辉煌。

笔者常看到些文章，国内汽车后市场某些专家、大型企业高管谈论到精细化管理时，只谈规章制度、考核标准、管控品质、加强客户服务，关于员工的问题，勉强提及“人才”两个字，也仅限于此。

小公司依托的是老板自身或朋友之间的情义、兄弟之间的义气，大公司依托的是文化和制度。现实情况则是用制度、指标去约束员工，强迫员工，从而获得生产力。

固化的制度，约束的往往是人性，人性的束缚如同车间工人流水作业，工具人没有灵魂。人性即人心，善于把握人性，才能赢得人心，切勿加以束缚。我们能做得到的是：去除固有的制度、模式，建立关乎员工的人性化制度，一切以员工为核心，从门店实际情况出发，门店考核、模式不再固化，公司与员工共同参与，提出合理标准，酌情判定。

①考核标准：门店、员工考核不再有统一标准，一切考核标准以门店员工成熟度为基础，根据商圈环境、市场成熟度、门店地理位置、门店经营时间、门店客户保有量等等，由员工与公司一起参与，共同为门店、员工量身定制考核标准，并附带门店下一阶段规划，提出考核标准申请，区域督导、区域前台主管、美容、机修主管共同分析批复。

②组织构架：门店不再需要店长，新的组织构架植入（前台、美容、机修三方主管，前文有阐述）赋予员工更多晋升机会。

③门店招人：门店是否需要增添新员工，由公司与员工共同来参与，决定是否招人。

Q：为什么招人。

A：工作量太大，忙不过来。

Q：在保证你们团队不排外的情况下，你们是否会主动与他沟通？让团队主动吸纳他？是否愿意帮助他？

A：工作中，团队会主动与他帮助，大家平时会为他做一些互动交流，宿舍最好的床位、最好的环境留给新人，最友好的态度对他。

④共同经营：门店正常经营以外的时间，交给员工；公司设置各类项目提成范围，由门店提出提成具体标准和原因，区域督导、前台主管、美容主管、维修主管进行商议判定（后文有阐述）。

⑤进阶培训：除了基础培训，其他一切技能进阶培训，可由员工自行申请，提出进阶培训原因，门店版块主管负责沟通。

⑥团建基金：公司调出某一小众项目，其盈利部分作为门店团建基金。

⑦透明化：公司还原最真实成本，包括房租、水电、进货成本、员工工资、日常损耗杂项，让员工了解门店最真实营业情况，以便门店及时调整策略。

⑧客户投诉处罚：客户投诉不再处罚员工，一切处罚给予区域前台主管、区域维修主管、区域美容主管、区域督导等等，特殊情况另说。让管理层及时了解门店真实状况，而不是被迫管理。

⑨选择与未来：公司拿出部分股权做分红，给予门店每一位员工，即是分红，也是年终奖，实现员工即合伙人；降低员工入股条件，让更多员工参与到门店实际运营之中，也让员工选择未来。

理解误区：人一过百，形形色色，若有员工触及到制度与法律的高压线，该开就开，绝不留情。

3、赋文化

赋予公司文化，团队文化，以“手心向下”为核心团队文化，即公司文化；手心向上即索取，贪婪；手心向下即团结，帮助。让团队文化具体化，不再是空喊口号；对于员工，工作即是生活，在工作中通过团队、同事之间的沟通和帮助，去感受并融入到团队中；在迷茫时，同事如同亲友，去开导他，鼓励他，关心他，就像受委屈的女朋友一样，适当的安慰疼爱小奖励……

“手心向下”的团队文化，是团队彼此建立信任的桥梁，更是我们传统美德。习惯久之，会在潜意识中形成意识，让95、00后的孩子们，在工作中慢慢形成一种优秀的精神品质，即使离开这个行业，也会时刻恪守自己底线，这是学校教不了的，也是每一位老板，每一家公司的使命。

总结：思想，方法，精神。

利他、赋能、共享、共赢（共建、共管、共享、共赢）。