早期汽配联盟为什么发展不理想，未来他们能成为供应链的重要一极吗？

“面对强大竞争对手，要做好差异化竞争的前期准备，调整经营定位，制定差异化生存应对方案，并组建联盟。”  

张希文老师一针见血指出了区域汽配经销商面对连锁和平台的竞争策略（文章回看：汽配价格战打响，区域汽配商如何突围？）。这或许是现阶段乃至很长一段时期内，零散在各地的汽配经销商不多的生存策略。

但现实很骨感，各地汽配供应链联盟早期的发展并不理想，以致外界根本搞不清楚大家为什么要联盟，以及汽配联盟未来的图景会是什么样子。

01、联盟的几种形态

目前汽配供应链结成盟友关系一般基于以下几种特性：

集采优先法则。不同地区经营同类汽配的经销商组建易损件或车型件集采联盟，以汽配的规模采购优势来体现联盟的优势，与强大对手竞争。这种联盟是最初级，也是最可能快速形成一致性目的而为联盟成员所接受。

区域属性法则。同一地区经营不同汽配经营者结成配送联盟，以更全的汽配品类和共享汽修厂客户的优势，与强大对手竞争。这种联盟的优势在于紧盯终端汽修厂资源，为后者提供相对齐全的配件供应，以阻隔外来竞争对手挖墙脚。

细分横向围拢法则。不同地区经营不同汽配的经销商组建横向件联盟。以精专和精准的市场定位以及品类区隔，来击穿四线乃至五线市场的汽修厂。这种联盟的优势在于大范围聚拢横向的多车系零部件，聚焦在一个品类范畴，如车门系列、底盘系列、制动系列，最大程度备齐该品类SKU，并能深入到地县级市场。

但是以上供应链联盟并没有形成足够的护城河和攻击力。一味防守的结果就是，汽配供应链平台或汽配连锁，依然逐步地蚕食区域汽配经销商的地盘。而且后者很难有招架之力。

以新康众、快准、开思、三头六臂为代表的供应链平台，也暂时没将这些联盟视作威胁。其根本原因是，这些汽配联盟没有一个营业规模超过10个亿，而且没有一个是按现代企业管理制度建立起联盟组织。

有的汽配联盟号称基盘有10几个亿，但是拆开来看其股权结构、组织架构、运营体系、财务合规、数据归集、交易系统等等，都是分裂的状态。更不用说联盟真正意义上的愿景、使命和目标。

02、为什么要提愿景、使命和目标？

能走到一起结成汽配联盟，无论松散还是紧密，其宗旨或许根本不是“集采”和“防御”，而是现实的残酷竞争，以及对未来发展无法把控的担忧，促使大家联合抱团。

供应链的采购优势，对早已形成规模化优势的品牌商和工厂来说，因为“可被压榨”的空间越来越小，而正在消融并不再明显。可以预见，指望抱团集采降低成本的做法越发式微。

但国内也开始有汽配联盟在往前一步探索，比如华诺威。他首先树立起一个有想象空间的愿景后，尝试从联盟发展成为真正意义上的现代企业管理组织，并以此作为企业的新使命。

他们的目标很明确：在南北大众全国40多个车型件股东、10多亿销售基盘的基础上，通过股权梳理和组织改造，采取扩张下沉到四五线市场以及增加品类等进攻型策略，目标在细分领域内做成效能和赢利能力第一的平台。

如果仅仅靠配件集采和分发的汽配联盟，是很难做到效能和赢利能力第一的目标。

汽配供应链平台最大困惑点在于短期内难有赢利，当然他们眼下还在布局，大家子有大手笔的做派，不会计较眼前的一城一池得失。但类似华诺威以及众多纵向和横向联盟，却多数处在赢利的上升期，如果走对下一步棋，也许会成为汽配供应链领域的“黑马”，这也是资本对汽车后市场的新关注点。

03、汽配联盟的未来图景

已经建立起来的汽配供应链联盟，在发展阶段也出现很多有待改善的问题。其中的终极问题则是，究竟最终能把联盟做成什么样子？

大多数联盟在集采优势丧失后，基本就是一个僵尸。因为在批发层面完成连接后，部分深入到了汽配零售商层面，但很少有联盟打通从批发到汽配零售甚至维修终端的闭环融合——联盟要想发展壮大，也要做到“修配融合”。 

汽配零售商除了最后一公里优势外，如果能把促成交易达成的技术服务能力发挥到极致，则是他们抵抗汽配供应链平台的最大竞争力。可是，联盟在触及汽配零售商后就停止了下探步伐。

于是，我们看到以汽配销售为主要目的发起的联盟，还是没有解决好通路问题，配件依然无法顺畅到达维修厂，流通渠道中间的“肚子”仍处于滞涨状态，联盟也最终无法形成闭环。

而汽车维修连锁不仅仅可以成为汽配供应链的前置仓，更重要的是帮助供应链平台实现终端服务交付的生态贯通。京车会、天猫养车都能帮助背后的汽配供应链平台达成终极目的——也只有他们能这么做。而途虎疯狂的拓店背后，一定会反向做汽配供应链。

幸好，联盟也在变迁。

汽配城是最早也是几经失败的联盟尝试者。由于汽配城地产形态的惯性，导致早期汽配城经销商的联盟一直难以组合。但如今，汽配城地产业态出现了较大改变，汽配城的拥有者面临着有房无租的局面。加上汽配供应链发生着翻天覆地的变化，汽配城聚拢的零部件经销商某种可能的联盟，就会浮现出来某种形状。关键不在于品类和投资组合，而在于体制和体系的建立以及运营团队。

张继东（化名）最近因为自己搭建的全国汽配供应商联盟而伤脑筋。因为联盟要扩张和统一运作，必然要采取更加紧密的组织形式。而联盟走向企业的股权分配机制，以及利益和权利的集中与平衡一直困扰着他。

很明显，要做联盟发起人和领导者，吃亏是首要的态度和作为。也就是说，如果倡导者及核心人物没有大胸怀和大格局，不肯先牺牲自己的利益成就组织，不肯不拘一格降人才，激活不了团队，那么肯定联盟只不过是昙花一现而已。

汽配联盟的未来，在于打造一个优质的组织，联合全国志同道合的汽配人，形成一致的经营理念，建立一定的层级壁垒，掌握一定数量的终端汽修厂。其最好图景，也许是跃升为头部汽配供应链平台，或者是成为决定汽配供应链头部玩家的重要力量——可合作、可合并、甚至是合谋。朝这个目标努力的汽配联盟，也许也能被资本青睐。

否则，当下四处开花的汽配联盟，或许会成为竞争后破碎的泡沫。