杨兴涛：资本视角的汽车后市场健康发展和投资机会

以2014年为界限，各大创业公司雨后春笋般杀入后市场，初期主要以培育流量的方式，寻找不同的聚流入口。目前，腾讯、京东、阿里三大巨头已经铺设好了跑道，汽配供应链平台也频频获资本加投。

在由聚汽网、卡斯夫奖组委会联合主办的2020中国长三角汽车后市场产业高峰论坛暨2020卡斯夫中国行（浙、沪、苏、皖）活动上，鳌图资本合伙人杨兴涛带来了《资本视角的汽车后市场健康发展和投资机会》的主题分享，并指出品牌制造商是最早上市了的一批企业，利用资本推生新的利益共同体的供应链平台是大势所趋。而修理厂和供应链平台的长期共融，是大家最终都走向好的盈利的唯一办法。以下为演讲部分实录内容，与您分享：

2015年，我个人参与投资了康众，去年投资了奔世达。所以在汽车后市场领域，我一直都是观察员的身份。今天，我也有一些观点想和在座的各位交流一下。

01、国内独立后市场处于美国50-60年代的初期阶段，未来5-15年都是投资和发展机会

第一个，我们在投资的时候，会去做一些访谈，从在座的行业专家这里了解行业更多的信息。除此之外，也会对相关数据进行分析，数据其实能够让我们更多的悟到一些东西、观察到一些东西。

我们可以看到，在2017年北美整个汽车领域的TOP 25当中，美国前5大就已经占了美国汽配供应链市场接近40%的份额。前三名基本每家占到了7.5%，而目前康众加上其他的连锁，可能加起来也就占整个行业的1%。所以这也就回答了我们刚才专家所提到的，我们至少需要5-10年才能决出前五名，而前五名到底是谁，可能还需要至少10-15年时间。

第二个，我们可以看到前五家企业最少的员工大于2万，最多的大于8万，前三名都在6万人以上。这说明了什么？这说明了我们这个行业，最终能够走到最后的前三名，管理的员工数量是足够多的。那么为什么需要管理那么多的员工呢？因为只有足够多的人才，修理厂服务才能做得更深。流通行业本身就需要训练有素的员工和标准化的建设。

第三个，我们可以看到前三名都是直营和零售为主。这个比例不一定很准，但是刚才的杨总也说了，前几大有一部分是批发到了某些加盟店，为什么呢？因为本身有自己的优势产品就容易做一下加盟，但是它最主要的是它的直营门店、零售生意。

第四个，我们还可以看到，以工厂为优势的联盟体系和区域性的过亿美金销售的众多区域连锁仍然存在。即使仍然存在也是一部分长大了，一部分消失了。它们是经过了四五十年才形成的，但是这四五十年，相当于最后这二三十年是过得不错的，就是集中度提升的同时利润增加。在这个角度上来说，我们目前国内遇到的情况，是整个行业毛利率和净利润都特别低的时候，相当于特别早期的美国的情况，我们称之为无序竞争时代，我们头部企业就更需要一些高效的管理，才有机会在未来脱颖而出，成为强者恒强的头部企业。

第五个，其实站在投资人角度，可能和我们大家的想法是不一样的。在整个投资行业里，绝大部分投资人对我们行业的理解并不是很深，包括我自己也是在慢慢学习。

事实上，绝大多数投资人在看我们市场的时候，更想看到的是我们这个市场有没有什么新的东西、新的玩法，也容易忽略了万变不离其宗的“最高效率”，也就是效率的提升。不论是直营也好，加盟也好，通过什么达到最高的效率，这才是最根本的。而有这个最根本的竞争能力才有今后成长的可能性，才有可能成为前几名的可能性。

所以我也形成了我个人的一个观点就是，全国性直营的网络能力需要不断提高，只有这样才能给予修理厂和供应商更高效率服务，甚至我们要挖掘更多的一些人才，包括世界级的网络IT、零售、物流仓促人才的引进。

那么最后，整个行业会形成什么样的格局呢？汽配供应链最后的格局最像国内快递业，形成几家直营体系为主流模式的头部供应链平台企业。

快递业大家都知道，顺丰是第一，目前市值3000亿，其他差不多六七百亿，而顺丰就是利用了直营。过去的5月份，顺丰一个月的单量同比去年增长了80%，这也告诉大家直营最后的效率是非常非常高的。现在在上海，整个顺丰可以做到当日达，这也是我为什么一直提到的直营才是最终的结局；或者说才可以做到前三名。因为只有给小B客户和C端客户最高效率时，他才愿意付出更高的价格。而加盟体系的快递唯有和同行价格战成了最重要的扩张模式。

02、汽配供应链最头部企业得到快速发展，修配融合以及回归价值创造、沉淀和精细化管理成为其主旋律

在过去的这几年里，汽配供应链最头部的企业毫无疑问就是康众，修配融合以及回归价值创造、沉淀和精细化管理成为主旋律。在这个快速成长的过程中，就会有一些精细化或者是运营效率的提升没有注意到，或者是没有那么多的精力放到这些方面，所以接下来这也是它主要努力的点。

修配融合是新康众首先提出并实施的最重大战略，直接连接了工厂和修理厂。刚才的杨总也说了，我们在扩张的同时又能锁住我们流量和锁住质量才是最关键的，而修配融合是有机会更加能够锁住流量和质量的。所以从这一点上来讲，没有修配融合就不可能形成真正的平台企业、供应链平台企业。目前的加盟为主的供应链因其只链接工厂和加盟商，我们称之为不完整供应链。其价值和格局有待验证，以及是否可以跨越还存在很大的不确定性。由加盟到直营的转变，存在着不确定性。

资本在看我们这个行业的时候，早期也有一些资本看到康众并没有进行投资，觉得康众的库存压力太重了。那么这部分资本只看到了康众的库存压力，但没有看到库存压力转给了众多工厂，而工厂优势的加盟体系却把库存压力压给了自己和转移给了加盟商。

在发展过程中，新康众为了求发展和赢得市场占有率，直接打造最具备价值的修配融合，目前大家知道它是亏损的。但是大家其实没看到它是一个资本性的支出，资本性的投入，投入投在哪些地方呢？其实我们绝大部分人没有看到，是在修配融合和网络搭建这两块。在行业头部企业它有一些战略意图达到一定程度之后，仍然还会回归到精细化管理。

03、区域性直营连锁需在管理上归零心态，内部革命练好硬功夫，有机会做成全国性直营体系或区域龙头

那么区域连锁我们现在刚才也提到了，张老师也说了现在是冰火连天、生死攸关的时刻，到底是不是真的是呢？因为毕竟前几大有资本加持的汽配连锁的到来，我们区域连锁它的价值在慢慢失去。以前张老师也说了，靠仅仅是一个利差到现在没有硬功夫，没有内部的运作效率赚不到现金了。另外就是未来税务规范是大势所趋，个体户不可以逃税漏税的日子正在到来，所以区域连锁必须在合规以及交税的基础上实现盈利，这也是倒逼自己管理效率提高的最基本的办法。

第二，奔世达在并购兄弟单位之前，首先自己心态归零，提倡科学管理理念，引进世界级的互联网和零售公司内部运营团队，这也是提高公司治理的最根本的解决办法。

第三，对于区域连锁来说，只有合规盈利才是以后财务资本的重点和头部供应链企业战略并购的重点对象。

最后一点，全国性直营网络建设不像互联网要“快”“准”“狠”，产业互联网本身“慢就是快”，“慢火烤全羊”。

奔世达在练就了自己内部管理能力后；直营＋加盟解决了效率和速度的矛盾，复制这部分能力到兄弟单位，形成全国性连锁的直营体系，即使到目前仍然是稀缺的投资标的。

04、以工厂优势为切入口的加盟连锁得到快速发展，但没有直营等软实力的提升可能无法走得长远。

以工厂优势为切入口的加盟连锁得到快速发展，但没有直营等软实力的提升可能无法走得长远。所以我们是觉得，直营和分销双能力才算真正有能力的供应链阶级，招商加盟不仅仅是转移了库存，而是必须要有辅导的付出，且合规交税贡献国家的基础上让加盟商赚到钱才真具有价值。也就是说不论加盟和直营，缴纳税务是个体户和公司的应尽责任。

软实力的打造还包括了采购工程师能力、运营能力、数据库能力和渠道管理能力。没有直营能力无法真正修配融合，无法真正对接修理厂。最后我们认为，资本在试错以后会发现我们真正长到200亿美金的市值和五六百亿人民币的销售规模的企业，它必须具备直营能力。

当然，目前具备工厂优势，无论是易损件还是全车件，本身由于自身优势它就不会放弃，利用分销和批发让自己利益最大化，所以它也就无法全身心去建立真正的服务，所以工厂优势的加盟连锁是历史发展中间阶段的产物，或参考北美未来2-3亿美金就是瓶颈。工厂优势的供应链是推动式的发展，它为了卖掉自己的产品，进行分销和加盟招商；并非最终的渠道。而直营连锁是拉动式的发展，属于真正的最终的最后一个公里的真正渠道，渠道为王在到来。

05、未来5-15年，自我成长外，众多的并购整合，将会是头部企业成长性的最主要发展模式

未来15年除了自我成长外，张老师也提到了并购，我们看到美国前五大其实有一两千家门店是通过并购来的，就是运营效率高、店面大、销售额大，这些才值得并购。而真正的运营的不好的小的夫妻加盟店，并没有并购价值；这些可能慢慢就消失了，当然可能是三五年。事实上，区域连锁的合并其实是有利于消除恶性竞争，投入重复性浪费的问题。价格战并非是最好的扩张模式，而并购可能是双赢。

最后来说一说修理厂和汽配品牌。其实，配件品牌制造商是上市最早的一批企业，利用资本推生出新的一些利益共同体的供应链平台也是大势所趋。另外修理厂和供应链平台的长期共融，这也是是大家最终都走向好的盈利的唯一办法。

最后祝福汽车后市场长期健康发展。

（本文转载自聚汽观察）