AC汽车直播 | 圆桌：区域供应链的发展策略与投资机会

2020年8月4日-5日，由AC汽车主办的“迭代·新生 | 2020第三届中国汽车后市场渠道与供应链峰会”活动中，AC汽车创始人兼主编陈海生主持以《区域供应链的发展策略与投资机会 》为主题的圆桌讨论，参与嘉宾包括：快准车服CEO 蒋仁海先生，华利汽配连锁执行董事孙志荣女士，奔世达汽配连锁总经理张磊先生，汽配猫执行合伙人杨海峰先生，海建鑫企业 董事总经理李立女士。

以下为演讲实录：（本文为速记初审稿件，略有删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。

陈海生：在座的各位大家应该都熟悉，每个人一句话，简单介绍自己。

李立：大家好，很荣幸受邀参加圆桌会议，我是上海建鑫企业的李立！

杨海峰：大家好，我叫杨海峰，来自于广州，现在在汽配猫做汽配供应链，谢谢大家！

张磊：大家好，我是奔世达汽配连锁张磊，谢谢大家！

孙志荣：大家好，我是石家庄华利汽配连锁的孙志荣，第一次参加AC这样的会议，非常感谢AC陈总的邀请。我们华利汽配连锁在河北的石家庄，到现在为止经营了28年了，欢迎在座的各位到华利光临指导，谢谢！

蒋仁海：大家好，我是快准车服蒋仁海。

陈海生：今天我们主要探讨的话题叫区域连锁，我相信在座的也想问，区域连锁和全国连锁在区域的范围内，无论在客户上、产品上，还是布局上，有没有短兵相接？如果有，我们是配合还是怎么做？

蒋仁海：肯定有短兵相接，实际上供应链肯定是围绕修理厂，哪个地方修理厂集中大家都会往那去，尤其是起步的浙江、安徽、江苏，这些地方短兵相接已经很厉害，这是我的看法。我觉得实际上应该说共同促进行业发展更多一点，当然竞争也还是比较白热化，我自己的看法。

陈海生：好的，我问问其他四位老总，去年包括前年开始有各种价格战，从孙总开始，这种全国连锁在区域连锁打价格战你们是什么感受？第一有没有感受压力？第二怎么去应对？

孙志荣：区域连锁华利做了28年，门店和修理厂我们做标准化的建设。目前在河北石家庄一共有将近四五家的全资质门店，连锁在全国现在也有100家。说到冲突，石家庄大大小的不管是康众等，还是很多的同行到了石家庄，他们刚开始来用价格砸。简单举个例子，华利做这么多年的门店了，我们有好的客户，但是他们来一个降一个价，我们也跟随着降价，后来实在实在跟不动了，为什么？有的企业过来他们怎么做？就是像现在说的急售，我们实在没折了就放弃了，放弃了拥抱，感谢我们的同行，感谢我们的对手，我们现在做社区店，60家修理厂就要开一个门店，加重我们的服务建设，所以这几年我们已经在加强团队售后服务，强大自己，专心、专业、专注，谢谢。

陈海生：价格拼不过拼服务是吧？

孙志荣：对的。

陈海生：张总是什么感受？   

张磊：我个人感觉，从事这个行业就一直在经历短兵相接，不管是全国性的，或者区域的。同时刚才说到滤清器或者一些SKU比较多的成为广告产品的，这也是一个必然经历的历史阶段，我认为很正常。同时也可以告诫我们，在每一个区域针对短兵相接，不管是服务也好，产品差异化也好，跟修理厂的关系也好，我认为为什么要选择谁跟他合作，最起码一点要便利，要提供质优价廉、高性价比的产品，这方面区域也好，全国性的供应链也好，最终的概念是如何把修理厂服务“最后一公里”，如何让修理厂放心省心，这是我们追求的目标。

陈海生：那你在短兵相接中会和他们一起打价格战吗？

张磊：正好说到这个，我们在当地有一个国际品牌做得特别特别不错，不管平台也好，竞争对手也好，也有同类的品牌。之前的价格战我们让利不让势，当然打价格战我们有自己的方式方法，比如说我们的平台企业拿出10款SKU，我们实时跟踪，特别是国际品牌最容易打价格战，国际品牌用A类修理厂实时一个礼拜跟一次别人的价格是多少，别人卖100，我们卖100，但是我们不能比同行低，但是在流量产品我们一定是跟随的。

再一个跟随差异化，因为我们从1999年到20年间靠民族一线品牌起家的，不管是哪个供应链平台也好，全国性区域也好，本身都没有这个品牌，我的自主品牌我说了算，它的区域价格保护这一点对于我们每个地区的壁垒也好，或者来说跟大家做差异化竞争也好，带来了这样的发展的机会。同时我们也会跟全国性的供应链平台互利共赢，大家一起成长。  

陈海生：策略很明白，国际跟随，国内品牌自己做，然后再谋求合作。杨总这边什么情况？

杨海峰：这个话题挺有意思的，一个我们说到全国性，另外说到区域性。个人认为，今天为止汽配供应链回归到区域性，而我们定位是全国性的，如果到了广东，那可能海哥（蒋仁海）就是区域性的，刚好我们也是区域性的，所以我觉得接触和竞争不可避免。

我觉得今天为止，这个行业大家都在殊途同归，都在做一件事情，就是提高效率、降低成本，改变行业里原来存在的一些不合理的东西，比如说以前帮过经销商摩擦来挣钱的，现在我们大家都选择通过我们的产品服务专业度来渗透服务的修理厂，所以在这个区域性的概念上，我觉得可能是大家以后更多的需要看得到的。

第二个就是今天早上也聊了很多，我们这个行业的服务特性是你就服务周围三五公里，最多就十公里吧，基于这样的出发点，也就决定了你可能在这个地方你是区域性的做得更好的话，你的竞争力会更强。因为我们供应链我认为从1998年过来一直入行到现在20多年，也做了相应的产品，可以看得到区域性的服务你要做到跟修理厂有黏性，光光靠价格我相信不见得有意义；第二做P2P是渠道品牌，渠道品牌像小拇指一样认可这个服务，而不一定要认可某一个所谓知名的产品，因为它不一定适应我们业务模式的需要，所以在这个整个价值链过程中我们的供应链加上我们服务的修理厂，给到我们车主带来最好的价值，所以我觉得个人认为不管是全国性还是区域性，做出当地自己的本色，服务当地的修理厂，那我相信你的供应链就有很大的价值，谢谢大家！

陈海生：那你们在当地无论在产品还是客户上，有一些差异化的做法吗？

杨海峰：有，比如说我们原来基因是做一些知名的润滑油品牌，润滑油品牌经销商有个很大的好处，就是联合的客户足够多，但是整个供应链转型过程经销商的模式在十年前是可以的，我们倒腾点货，从厂家来100块，我卖110是可以赚钱的，但到今天为止。这个模式或多或少已经受到一点打击，所以在这个过程中，我们会不断地去添加能够上场的产品。

我们也走过很多弯路，如易损件很简单，八九个品类，真正运作以后会发现不是的，你会卖润滑油你就不一定会卖刹车片，你会卖刹车片、卖电池，你不一定会卖油，售货服务体系等等都是不一样的，所以大家会发现我们服务体系里很有地方的是不会吸引外面的，不在这个行业里的人参与，因为学习成本、教育成本挺高的，死亡率也挺高。

我们沉淀了这么多年，有很多行业里的学弟、学妹、小师弟全发展出来，上手能力很快，显得更加有专业性一点，像海生刚才说到产品增加我们会逐步逐步来满足修理厂。大家说满足所有修理厂需求，我认为今天还是要有一些分工，不可能你能做到100%的需求。

李立：我代表上海的经销商也发现一下看法，感谢我们快准。今年战争打得很激烈，可以用“战争”来形容。我们上海建鑫严格意义上来说是一个区域的经销商，但是我们也可以说是一个全国型的玩家，因为我们有欧洲维修的整个团队，欧洲维修是整个全国都在投入的项目，且有另外几个合作伙伴和我们的兄弟公司，整体产值都还是蛮高的。

我们往大了说可以说是全球性的玩家，在整个华东区域和几个大玩家都是拼的比较厉害，我刚才也认可前面几位老总发言，确实从产品也好、价格也好，还是各种服务也好，还是各种售出也好，都是需要做差异化经营的。

因为一条马路上我们从修理厂的角度去分析好了，其实很多时候大家会发现这家修理厂愿意跟你采，他只要跟你合作了隔壁那家不愿意跟你合作，机会是很大的，中国市场那么大，未来现有的几个玩家一定要注意好，价格战可以打，但咱不能走老路，竞争一定要往上竞争，绝对不能是放血式的竞争，所以在这里也奉献给他们这个话，我们是质量有质量的竞争，我们希望无论是区域经销商还是我们的全国玩家，能促进这个行业真正地升级，希望在座的每一位三年五年十年以后我们还在这里相聚，谢谢。

陈海生：谢谢李总，接下来想问海哥，你打价格战目的是什么？为了这个目标要打多久？

蒋仁海：实际上快准从成立开始到今天，我们还是一直有比较不错的毛利，没有说很放血。实际上很多企业投入的还是在一些基础设施上，实际上我觉得它是我们预设未来整个产业的价值。我们有一个预设，比方说如果我们做到10个亿，可能整个产业链还能降低15个点，所以在这个预设的基础之上，我们很多东西都有跟工厂探讨过，比如说我现一年采购一个亿，然后采购五个亿大概成本降低多少，我认为快准做的这个事情站在供应链角度讲，表象是打价格战，真实地来讲还是能真正推动整个行业效率的大幅度提升，它实际上还是个手段。

陈海生：海哥说的我认同，在座的各位来讲可能比较痛苦，在国外现在价格战已经打完了，格局已经形成了，所以海外的供应链企业毛利还是很高，我个人感觉中国做汽配的毛利可能永远没有办法像海外那么高。因为中国人还是比较多，如果是为了从谋生的角度或者从赚钱的角度来讲，有很多的小的中小玩家赚了那么多毛利就够了，但是我们大一点可能会是挑战，所以这可能是我们的不同，过程比较痛苦。

刚才杨总讲的时候其实提到了一点，包括各位也是，我们怎么样差异化的去服务修理厂，包括目标客户，这个想抛一个问题出来，我们也看到现在像康众也好，在做生态的布局，不只服务修理厂，搞连锁。

前段时间我跟张老师沟通的时候说，现在从供应链角度来讲，从你们的角度来讲，我们怎么样把维修厂客户做到核心客户，就是他离不开我？可能有两点，第一他有30%或50%的货从我这拿的，他是认可的；第二，我们提供什么服务他离不开的。

所以这个问题接下来问几位老板，第一个问题是说我们修理厂，核心的修理厂占我们比如说50%的修理厂大概多少比例，然后平均下来可能修理厂从我们这拿货的比例只有10%或者多少，未来怎么去提升这个比例？第二个，我们要怎么样服务才让这帮修理厂不被别人用价格、用其他的方式抢走，孙总你先开始。

孙志荣：刚才说到了修理厂我们是如何做服务的，如何提升接下来我们核心的竞争力，第一，我们除了送货，送货及时，现在谁家都能送货到。除了送货之后，华利海做了什么？

我们在三年之前做了一个培训，有一个商学院，在培训我们的门店，内部培训，培训他们的专业技能等等。还有从去年开始我们又增加了我们的售出团队，帮我们的修理厂不管是内部运营，还有内部的简单的管理，乃至还有售出团队，只有支持我们的修理厂，我们的客户帮他们轻松、帮他们盈利，才是长久的发展，谢谢！

陈海生：你的策略是增强员工培训，帮修理厂做业务，增强客户和你的黏性，对不对？

孙志荣：是的，我们要打造我们的业务人员成为一个“培训师”，现在大家说了是培训师，起码我们去了修理厂不能说给你产品，只是一个产品已经是过去式了。    

陈海生：第一个问题想请你回答，现在修理厂从你进货的比例你估计有多高？最高的时候有多少？平均是多少？

孙志荣：华利我们修理厂合作5000家，河北有1万家左右。修理厂有ABC修理厂，都是不同的，我们现在正在打造合理修理厂，当然有合作黏度高的、有低的，现在一般一个月也有10万吧，甚至有10万以上的，现在最终我们要打造修理厂一般销售额占在营业额最少我们有一个要求，占在10%，就是每个月的销售额。

还有因为企业我们现在长久的发展是易损件，易损件有要求，占修理厂易损件的30%，也是我们的目标和要求。因为如果没有这样的占比，接下来我们的服务售出团队根本就做不好服务，谢谢！  

陈海生：所以你一直在选客户。另外我其实还想问一个问题，现在我们有全车件平台，它是在空中，我们可以叫它“空军”吧，它也需要落地服务，需要修理厂，我不知道它们有没有找过你？如果有企业找你合作的话你是什么心态？合作可以，那你的要求是什么？

孙志荣：华利我们做了现在28年，刚开始我们做全车配件，很多人找过我们收管理费，我说你收管理费接下来能给我们服务什么？我们感觉也是不太适合。包括现在也有很多的全车配件找我们，包括前两天还有一个物流的也在找我们，因为我们在河北也是一个河北协会的发起人，我们在河北配件的门店，我不能说给别人提要求，首先一年要开几场沟通会，把全车配件的、河北的有特点的门店，我们大家共同携手用在我们华利河北的加盟店里，给他们做好配送服务，所以说第一是配送，第二是产品全，第三还是要专和精，谢谢！ 

陈海生：明白了，其实还没找到跟电商平台合作的点。同样的问题问一下后面的张总，第一个现在我们修理厂采购占比，第二个你有没有想过怎么样把占比提升，你会想到什么方法？两个问题。

张磊：我个人认为，第一修理厂要想做好这种客群关系也好，采购占比提高也好，我始终认为一个，我们还是坚持以直营店乃至全国修理单位之间做快速布局，发展我们的加盟商。因为只有通过我们的直营门店就近服务我们加盟商的时候，我们加盟商才能得到我们对它的帮助，首先我们有基本盘，这是服务修理厂跟行业的同行大家一起共同成长，这是我们的感觉

当然，要想让一个修理厂在我们的采购占比的提高的话，我认为首先在它家附近，在它周边附近，因为中国的汽后市场修理厂现在有好几十万家，40多万家，汽配每年30多万家，一条街一家、两家、三家、四家供应链平台在这一条街上是没有毛病的。

我们认为现在我们的修理厂的占比还是比较低的，特别是我们A类客户修理厂也就达到20%，因为我们经营的产品线它不足够丰富，因为我们的油品、我们的电池，包括我们的轮胎，我们加持进去可能占比会提高，但是我个人认为修理厂在我们的采购占比达到50%，基本上这家修理厂就差不多了。

当然来说，除掉我们的产品，如何绑定修理厂跟我们成为一家人呢？我们也正在尝试，看看有没有一种类似“修配融合”声音之外的利益关系，大家成为一个合伙，比如说跟兰总我们成立一家公司，为什么不可以？针对我们A类核心的大客户，为什么我们不推出客户和修理厂的深度关系，这我们也在探索，谢谢。  

陈海生：已经在尝试了是吧？杨总。 

杨海峰：我觉得和刚才孙总的数据可能都差不多，因为我们做易损件，易损件里最值钱的东西就是三大件，你剩下的不如一个轮胎值钱，所以前面三大件客户做得比较到位，业务量应该不会少。

在当地一个修理厂一个月做20万的生意，10万大概是易损件，这个客户算是比较核心的客户，我们会对这些客户在不同的产品线上，比如说像润滑油、蓄电池这些比较大件的，当月产值可能可以过万的，我们会做很多渗透性的工作，比如说借助商学院，如果没有疫情的影响，每年在当地都会组织核心客户每年有两到三次的活动，可以在广州，也可以去海外，我们经常说客户业务量怎么上来的呢？

就是跟客户睡出来的，因为我们的人员跟客户出去旅游就睡一间房，把他的门店生意摸透，其实每一个产品都有套路，要不然那么多的场景，包括金总、帅总讲了那么多的故事，其实他们有一整套的套路来卖他的电池、来卖机油，我们做供应端很重要的角色就是看怎么落地。

我们为什么对修理厂老板做这么多税的工作，一个修理厂大概2000台车，这不就是你的基础吗？我们可能没有公域流量吸引客户，但是私域流量做好了成本是不是最低的，不要你们多跟人家谈100块钱、120块钱，如果光光靠价格的竞争拿来的客户，都不是你的忠实客户，都是今天套泥巴，明天不知道怎么回事。

所以从这么多年过来，我们觉得跟客户修理厂核心的人员做好更多的服务和专业度，帮他的店员提升他的服务能力，因为店员也经常走动，很需要你来提升店员的管理服务能力。

因此这方面做好店的私域工作，对我们店来说是很重要的工作，也会带来很好的价值，这是我个人的看法，能够把核心客户做好，逐步逐步提升他10%-20%，到30%我觉得真正已经挺不错了，这天下的饭不是你一个人吃的，有很多兄弟们都要吃饭。

陈海生：你的核心客户是睡出来的，成本很高，估计一般人效仿不了，李总你是什么情况？  

李立：刚才张总提了50%，我认为在目前这个情况下，在未来的三年五年我估计很难做到50%，这个是在易损件或者配件供应商占了这个比例，实际供应商采购有易损件、全车件的比例可能三七、六四，根据服务板块去看，还有汽修汽保的设备，还有养护品，还有其他的一些修理厂需要采购的配件。

从这整个范围去看我大概做了一些数据的调研，如果说有一家经销商他说我有几千万的产值、几万的客户，我可以很负责任告诉你客户黏性是非常低的，如果你的产值只有几千万、上万的产值，每一家修理厂从进厂排次到日均、月均门店销售量去看的话，你的服务能力非常低。

目前国内的经销商能做到10%-15%的修理厂的采购份额占比，那都是属于可能都能坐在这里的，这已经是做得非常好的数据的经销商，当然在座各位肯定是有的，我是说平均每家店，不是你做得最好的那家店，我相信你把一家店做得特别好，30%、40%是可以的。

但是所有客户搂进来拿平均数，10%-15%是非常好了，“修配一体”在这个层面黏性就增加了很大，头部客户基本上超过30%、40%，所以“修配一体”还是有它一定价值的，这个是我给大家的良性建议。

陈海生：这个话题很好，问到海哥，大的平台都在做“修配一体”，快准有这个想法吗？或者什么时候比较合适做这个事？

李立：上海已经有一家了。 

杨海峰：上海那家不是我们自己开的。我觉得先让他们去开吧，天猫这么大的实力，修也干，配也干，东搞一下，西搞一下，也不一定见得搞得好。我自己看来实际上啥都干不见得是正确的事情，但是人家干了，你就让他干一会儿。

在快准的角度，我们当下2.0的定位是数字化汽配供应链基础设施，以后不是个卖配件的，是个基础设施，兰总全国开三星店、五星店，我来给你做服务，这种可以吧？你用自主品牌，没问题，你总是要运输，仓储物流总是要的吧？你总是要找一个合作平台，你跟他谈好了，给一个合理的服务费，肯定是要给你企业的，我个人认为肯定会变成一个基础设施。 

因为我觉得C端的品牌，尤其带有服务属性维修这个行业，一定不是一个、两个、三个、五个品牌能够解决了、满足了车主的需求，上海有个我们的同学做保养是2000，我个人认为C端肯定的品牌是多样化，因为它参加服务比较多，但是作为供应链我个人认为未来一定是集中化的，就供应链服务一定是集中化的，因为它的效率差距是很大。

我跟孙总单独聊过几次天，我说孙总你要是想长期发展好，一定要跨出河北省，我说省与省之间是没有界限的，今天我们所讲的一切差异化服务有一天在有的地方那里你的专业化服务不需要了，它很专业，所以我们把自己想办法转型为数字化的基础设施，是这么一个定位。

当然现在主要工作还在布网点，我们认为中国能够开3500个网点，现在才1300，那还有将近三分之二，所以这个工作我觉得一定完成了以后，到时候它真的对上游和下游的，现在我们有些上游供应商在谈合作，它开到哪里去我都有证，不然连锁店开到别的地方去不统一就没法搞了，这是我自己的想法。

陈海生：明白你的意思，要做开放基础设施。

杨海峰：有一天系统就打通了，自然而然越来越紧密，越来越离不开了，有些东西你说离得开、离不开不是说你拿着刀逼着。

陈海生：好，这个策略也是对的，别人在做这个策略我们不一定要跟随。还有一个问题涉及到投资机会的事情，跟区域经销商也是有关联，跟后面的玩家资本层面有一些结合，海哥后面会考虑吗？

蒋仁海：我们一直有在考虑，也有在做一些沟通，我认为区域有互补性，如果能够找到志同道合的，像和维漫的合作应该说还是非常愉快的，在快准的角度肯定是有这样的，当然需要缘分，也需要契机，挺好的。后面有考虑，关键看缘分，还要看价格。 

陈海生：接下来的问题问其他的几位，第一有没有自己独立发展，并且去拓展更大机会的可能，在这个领域值钱和赚钱是两个不同的逻辑，这两个不同逻辑下我们要不要从赚钱的事情变成值钱的事情？有没有障碍？这个障碍可能是什么？第二，如果像一些有实力的全国机构，他们想来参股并购我们的时候，你们会主要考虑什么？

孙志荣：首先说到赚钱和值钱，首先行里我们的直营店我们可以说我们毫不自豪地说我们都是盈利的店，没有一家赔钱的，所以说赚钱很重要，直营盈了利才能做好修理厂的服务。赚钱和值钱，赚钱我们才希望我们接下来能变得更值钱。刚才说到了和我们其他的大的平台合作，甚至投资机构，如果有缘分的话，我们愿意和更高的，或者说海哥，或者说等等大的平台我们非常愿意和大家合作，谢谢。   

陈海生：好，我明白你这个话怎么说，因为真的是要继续谈的话可能就是价格各种的问题，这个可能一下子展不开。  

孙志荣：我简单来说，海哥给我出的钱合适我就跟海哥干了。 

陈海生：还是价格的问题，这个我能理解。同样的问题问杨总，有没有考虑这个事？ 

杨海峰：资本路线我相信是大家都希望借助的理想，本身这个行业大家比较low，资本可以改变我们原来一些比较低效的做法，比如说像刚才说的简单贸易的、小规模公司的，弊端很多，资本进来其实我们这个圈子跟今天为止市场上跑的不一样的地方在于，我们这个圈子人原来做比较知名品牌的代理商，怎么说呢，个经销商一年的产值过亿都是很小的事情，都是不好意思说的，所以这个体系有很大的价值可以发觉的。

今天为止整个汽配猫相对来说会比较松散一点的缺陷所在，也就是说没有很好的资本推动，但如果用资本的方法把我们这一整串能串在一起，创造的价值和速度会更快，这是刚才海生说的问题。

如果我们要不要做值钱的公司，这可能是资本一起来探讨的，这个转变应该来说大家思想上都准备好了，也就是说后面就是要花多少钱进来，跟孙总的概念一样，第二个资本进来到底要做什么，如果还是简单地说就是一个门店数量的增加，我觉得对我们来说可能不是一个最好的一个KPI吧。

可以说把我们原来最有价值的，今天为止覆盖5万个修理厂，体系里把大家都串在一起超过10万个修理厂都可以，如果资本方进来大家一起在跑的方向上达成更多一致的话，这些人员产生的能量我个人认为还是很大的，毕竟这些人都是在行业里20年，甚至30年，背后都有一个国际大品牌，大家沉淀下来的这些网点和它的价值所在用一个资本撬动的话那速度是非常快。

近期如果没有资本的话，那我们可能还是埋头先把局域性的工作做好，先得活着，看到明天的太阳，我们不能乱奔乱跑，最后把自己搞没了，所以这是我们基本的观点。

陈海生：好，这个问题我们留到下午可以来问投资人，投资人是怎么看区域连锁。另外同样的问题想问一下李总，因为你们算是成功地把自己变成值钱的公司，你当初为什么选择拿这笔钱？这笔钱拿了之后对你有什么改变？

李立：这个问题问得非常好，感谢海生特别为我们量身定制的问题，确实是从传统的经销商的代表在这三年当中确实变化蛮大的，刚才海生说到一个是挣钱的问题，还是做有价值企业的问题，其实我们自己定位一直是很清晰的，我们努力做有价值的企业且挣钱，所以在这里要跟大家说一下，我们跟PAC的合作是拥抱变化，如果有好的机会给你，无论是价格，我觉得只要是长远的规划，有利于你企业长远，成为百年企业的发展，有利于你后代来接班的，我觉得大家可以考虑一下无论其价格。

但是要往长远去看，做有价值的企业，因为也许机会不在眼前，也许机会在未来，但是当你做有价值的时候，当你未来也有值钱的方向的时候，那么我相信机会就会给到大家。很荣幸在2017年的时候和PAC完成了股权转让的项目，在这个过程当中为什么说荣幸，是因为2018年以后咱们中国的市场和全球市场其实是在下滑下行的，我们当然是在最好的时机抓住了最好的价格。

所以在这里也跟大家沟通一下，我觉得为长远发展，不要光看眼前，要看未来，要看未来的三代，这个对子孙的长远的发展其实还是非常有帮助的，当然我们也在努力培养第三代，谢谢。

陈海生：其实因为时间有限，会后再问，你回答了问题为什么卖给它，因为你看得更长远，这个非常重要。接下来要问张总，因为你之前也拿了钱，从原来赚钱的公司现在变着更想着朝值钱的公司去做，这个变化对你来讲中间经营思路上最大的变化是什么？第二从值钱到更值钱的角度，你未来怎么去做让自己变得更值钱？

 张磊：我先从赚钱到值钱，实际原来没思考过，也不知道你是赚钱的企业还是值钱的企业，刚开始的时候为了养家糊口，就这么一不注意从1999年走到现在，就感觉这个公司一天一天的在短兵相接中成长起来，一不注意它就值钱了，这是我个人的感觉。为什么？

因为我们的成长、时间的生态，我们整个有业务关联的兄弟单位分布在全国，它都是有时间一步一步成长起来的，合二为一这样的想象空间它就值钱了，原来我对赚钱和值钱真正没领悟那么明白，我说话和我们快准的蒋总说得差不多，我经历了那就是我想说出来的。

刚才说2019年的投资，对我个人认为就是由值钱到更加值钱的拔苗助长式的认知，我认为这种认知对我个人而言又是迭代和新生，我喜欢这样的沟通交流，或者这样不一样的合作伙伴会给我带来不一样的挑战，海哥应该也比较感同身受。

同时来说我一直认为，当然不管是全国的平台几年变等得这么值钱，我们那个时候在思考为什么我们还是个赚钱的企业呢，我们自己在改变我们自己的认知，或者来说来梳理一下自己你在全国你有没有这样的生态和基本盘，我们认为我们有，我们针对现在值钱未来变得更加有钱，我们非常有足够的信心一年内能不能翻一番，谢谢。 

陈海生：明白，因为时间关系我觉得挺有意思的，今天掏出了一个话题大家一起思考，一个是值钱，二是赚钱的事情，核心目标还是为了赚钱，所以今天上午的圆桌到此结束，但是我们留一个悬念我们再去问投资人们，第一个怎么样让区域的老板们都想更值钱、更赚钱；第二，什么阶段去做这个事情能更合适，留在下午。我们下午精彩继续，谢谢！