AC汽车直播 | 区域汽配经销商的差异化竞争与发展机会

2020年8月4日-5日，由AC汽车主办的“迭代·新生 | 2020第三届中国汽车后市场渠道与供应链峰会”活动中，企业独立顾问张希文先生以《区域汽配经销商的差异化竞争与发展机会》为主题，发表演讲。

以下为演讲实录：（本文为速记初审稿件，略有删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。

张希文：这个题目是海生教给我的，他从市场调研当中感受到，确实现在区域经销商是非常疑惑的，怎么帮他们解惑，只能从我自己的观点来解答，以及他们的未来在哪里，今天我和大家分享关于这些。

实际来讲，我们这个行业区域经销商在几年前就曾经恐惧过，他们恐惧的是什么呢？那些都是来头很大的做O2O，以最新的模式进入市场，将来颠覆这个市场；或以2C的思维进入这个市场，当时来讲确实大家都被震撼到了，后来慢慢安心下来。

这一两年情况又变了，特别是线下的，包括三头六臂，以及康众，他们现在都已经有上千家这样的连锁店，已经分布在全国各个地方，这么多的网点实际上更多的是切入到区域经销商的地盘，现在已经短兵相接了，面对这样的市场肯定很多人是奋起抵抗，你打价格战我也打价格战，这样的策略很多人都在尝试，最后会是怎么样的呢，这样的策略是不是对的呢？所以我也想和大家讨论一下区域汽车经销商他们怎么活。

强大的经营对手来了，面对他们，我想大家应该理性地来看待。市场争的是什么？争的就是实力和能力，如果你很清楚自己的实力和能力达不到，那么弱小方应该采取避免正面对撞。如果你硬要对撞，大家最后结局是很不妙的。

现在大家已经可以看到了，很多比方说蒋总（蒋仁海）做的国际品牌大家也做，蒋总说不打价格战是不行的，市场的竞争就是从价格战开始，先是硬实力的争，然后是软实力的争，弱小方策略要定好，我第一个要跟大家交流的就是应对的策略。

怎么样应对呢？一定要走差异化这条路子，那么差异化是不是有可能呢？事实上来讲市场也是一个生态，既然是一个生态它一定有不同的能量位，也一定有不同的生态位，为有不同能力的生物留下了空间，所以对大家来讲努力地去分析，去寻找，一定能找到适合自己的生态位来活下来。

第二是竞争，市场的竞争本身是效率之争，未来的竞争一定就是效率之争，实力大的供应链企业的SKU肯定比一般企业要多，它的产品覆盖面是广的，这是它的一种优势，大家应该看到。

对于实力小的供应链企业，从目前市场，包括欧美市场，中国市场来讲，大家可以看到选择单项汽配进行集成经营，相较于经营多品种的汽配供应链企业相同单项更有效率，也是一种优势，这个市场已经产生了，已经看到了差异化，这就是差异化留下的生存机会。

那么。经营多品类汽配的这些供应链企业单项集成商之间，我们从效率和成本角度来讲，这种合作以后一定是趋势，所以大家以后看到做全车件的日子越来越难过了，为什么？

很多底盘件都被单项的集成商所替代，单项集成商做修理厂是比较难的，成本效率比易损件件的修理厂来讲是比不过的，何不如跟他们去合作，给他们降低库存、降低成本、提高效率，这是双赢的，所以我举这个例子来讲告诉大家，汽配光SKU这么多，我们就有很多差异化的机会可以寻找。

再看一下汽修厂，汽修厂也存在差异，因为要生存也有不同的定位，高中低不同地位。在美国，你看那些供应链企业已经认证了这些汽修厂，事实上来讲他们只不过是主要的配件由这样的供应链企业供应，但是另外那些配件至少要有五六家的供应链企业才能满足它所有的配件的需求。

所以即使到了后面像美国这样的市场，还是一个修理厂，不可能变成一家的修理厂，你做不到。因此他的定位是不一样的，产品系数也不一样。

对于各种汽车专修厂，专业的服务是更好的，相对应的企业跟它合作一定是服务得更好，更被欢迎，这也是机会。综合汽修厂事故车的，以及跟快修保养店也是希望和他们相对应的供应链企业合作，给他们提供服务，所以从汽修厂角度来讲我举例也有这些差异，当然还有其他的。

还有中国，中国的城乡差异是非常大的，大家是非常清楚的，离北上广深发达城市往农村去这种差异会很大的，不同的地方城市经济发达水平程度是不一样，差异大，这也是差异化的一个点。另外一个汽车保有量密度有大小，这些也是存在这样的区别，所以供应链企业他们就是有这样的机会。我刚刚举的这些例子就是告诉大家差异化是有机会的，它是客观存在的市场机会。

面对强手来讲，区域汽配经销商如何能实现差异化的竞争？首先大家在认知上一定要做好准备，差异化竞争是未来竞争的生存策略，很多人来到外地很情绪化，就是跟他们正面对抗，你抗不了多久的，你要看清趋势，要接受事实，理性应对，一定首先要理性应对。

第二个来讲就是说要全面收集分析竞争对手的信息，看清竞争对手的优缺点，不打无准备之仗，任何竞争对手有优点必有缺点，不管是谁都是一样的，事物总是这么两面的，所以你不要被它的强大心里被它击溃了，它一定有不足，你只要研究清楚它的不足就是你的机会，所以从心里上、思想上大家一定要做好准备，认真去研究。

要下决心，重新调整了自己的经营地位，制定差异化应对方案，这是很痛苦的，因为我们做任何东西来讲都有路径依赖，你要改变原来的东西是很痛苦的，成本是很高的，但是没有办法，你要活下去，因为未来面临的就是能不能活下去的问题，所以这个时候要下决心，制定自己的应对方案。

如果选择经营与竞争对手同类的产品，不得不经营这样的产品来讲，一定在品牌上可以差异化，现在来讲有一些企业已经开始了。还有一点非常重要，那就开放渠道，或者就是自由品牌，这个一定是大趋势。在美国的企业80%、90%，甚至100%都是自己的品牌，这个就是未来的方向。

另外一个就是服务，对外来讲竞争实际上就是服务的竞争，服务的竞争是无止境的，在美国来讲我们的服务是与众不同的，而不是说我们的产品是与众不同的，他们提出来的口号就是服务不同，这个就是说要重新定位。

还有一个在美国四大连锁他们所占的市场份额还没有超过40%，更多的企业都是区域连锁，他们之间的生存是靠集中在一起来跨区域联合在一起进行采购，所以我们中国把它叫做联盟，他们就是采购集团，这种就是说像现在来讲各种的采购联盟都已经出现了，有易损件的，也有车型件的，采购来讲形成了规模以后确实能够给他们带来竞争的能力。

还有一种来讲，更小的地区他们现在不同的车型组在一起形成配送的联盟，共享修理厂、共享配送的路线和交通工具，这个也能够提高自己的竞争力。

最后就是跟大家聊一下区域汽配经销商在未来并购重组资本上的机会，单个汽配企业而言，区域经销商是赚钱的，全国连锁是做值钱的，其实区域经销商也可以做值钱，为什么呢？

能够借助联盟力量联合用好差异化竞争的优势，不仅不会被强大竞争对手击跨，还可能成为强大竞争对手争相并购的对象，大家一定要搞清楚，强大竞争对手都是遵循竞争的使命，如果打不垮你就把你收了，这时候就是机会。

我相信现在联盟已经进入爆发期，各个区域已经明显感受到你们带来的冲击，所以联盟从目前我了解来讲在采购商已经是蛮成功地开始运作了，一旦形成规模足够大的直营连锁，不仅能够抗衡很强大的供应链连锁企业，而且还有很强大的资本投资价值，联盟也有很好的未来。

我今天就分享到这里，谢谢。