AC汽车直播 | 零部件企业从OE到售后转型的挑战与解决方案

2020年8月4日-5日，由AC汽车主办的“迭代·新生 | 2020第三届中国汽车后市场渠道与供应链峰会”活动中，江南模塑售后副总经理李婷女士以《零部件企业从OE到售后转型的挑战与解决方案》为主题，发表演讲。

以下为演讲实录：（本文为速记初审稿件，略有删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。

李婷：我叫李婷，来自江南模塑，我的职业历程16年也坚持在这家企业奋斗，陪着这个企业一直走下去。我不讲这个行业过去和未来，我想我今天把这个主题跟大家讲清楚，希望大家听了有收获。

江南模塑是中国高端汽车外饰件最早配套，配套份额最大的主机供应商。三十多年专业研发制造保险杠等汽车外饰件，1997年在深交所上市，是中国制造企业500强。以奔驰、宝马配套为主，年产销达300万辆分以上。

2018年我从OE部门调到后市场部门来负责这个项目的开放和尝试，进入到这个市场对接售后市场的各界，我发现我学到了很多很多的东西。我们这种模式和形式好像是很新颖的，但事实上当我学习到、当我见识到很多业界的，我今天就听到统一分享的，我觉得学到了很多东西，是我们过去未曾思考、未曾开放去做的事情，给了我很多启发。

江南模塑配套，奔驰在北京是100%配套，宝马在沈阳是75%，包括其他的一些高端的，包括自主品牌的车型都有做配套。包括新能源，这也是银河时代的需要，新能源的配套我们也在做一些尝试、一些合作。

那整个制造规模，国内的八大生产基地，德国是研发公司，美国是配套像福特、宝马，以及特斯拉Y车型，接下来也即将在国内量产。国内八大生产基地，像刚刚介绍的北京是北奔，沈阳是宝马，烟台是通用，上海是通用大众，重庆是沃尔沃为主等等。

武汉是我办公的场所，武汉工厂是2003年走到现在。我们作为武汉工厂制造企业，从8个亿销售变成现在只有两个亿，产能剩余是很难受的，事实上走就应该想想其他的方案，所以说进入到后市场。我花了两年时间探索，这次疫情也给了我很大的思考时间，我想以新的方式对接售后市场，将各大工厂以武汉为前提，各大工厂打开大门与后市场对接，但怎样的对接方式还有待思考，我不是来卖产品的，而是想给大家提供更多的机会，更多探讨合作的可能性。

我们行业很多人都了解江南模塑。其实从过去的经验来讲，我们聚焦在整个这辆车外部的塑料零件上，以前后保险杠为主，售后来讲越展开越细越好，像现在都提倡轻量化，就减重，像前端模块很多原来是板筋，现在都变成塑料化，整车减重，但事实上性能冲压的指标是不会减弱的。

其实关于做这些产品，我们怎样跟售后市场这个领域来合作、来发生关系，建立合作的可能性，我想我讲的东西已经是过去式了。但是对于一家公司来讲，还是得理清楚怎样去做这个东西，比如说合作方式。

从这一系列的产品来讲，我们作为一家工厂就擅长做制造，不管是以怎样企业的方式，我觉得产品其实是终端最终的需求，也是主流的，对车主提供服务以外主打的，那比如说零件你就定制开发，从一个产品没有的情况下你要把它做出来，从设计图纸开始，第一道供需我们注塑成型，跟板筋不一样，板筋是冲压，我们注塑加工然后再喷涂，变成有颜色的零件，所以整个这道工艺对我们来讲是非常简单。

为什么我们能走几十年，核心竞争力在哪里？不是说会造保险杠就很了不起，真的是企业之间的企业文化，以及核心竞争力在于人，就是你的研发和重心。那么跟车身进行同步的结构设计，真正让做到别人抢不走的核心竞争力，那么多工厂造保险杠还不是分分钟，所以核心竞争力在这里。

讲到合作方式，比如说我们有客户定制和品牌授权合作方式，我总结合作的理念，厂商共建方式，共同开发可以分工合作做现有产品的需求，以及未来想到的任何我们可以造的，这是产品一种合作的方式。

产销一体，我只擅长做，那你就擅长做渠道、做销售，或者你们有流量，我认为我们可以以一种成本供货、利润共享的模式，具体、深度去交流、去碰撞。但是作为工厂，我们真的是非常有诚意，我们有这一摊子，可以做这个东西，怎样来做的一种方式还是坦诚布公，不是说盈利为目的。

渠道运营是专属的渠道，如果说跟客户项目建立的一种合作关系，那我不会有二心，也不会有他意，这是一种定制化的战略式的合作，属于你专属的渠道、属于你资源的独享。

我出于什么目的，作为这个项目负责人或者是做这个收购公司的带头人，我的想法是对于公司这一端来讲一定要创新，对于后市场创新，然后保持渠道市场的差异化。那个时候“人”找“货”，包括保险公司、国资委领导找到我们说你们怎么自己不做售后，这样给了我们很多的启发，工厂源头我们能做什么跟大家说清楚，大家有任何可能可以探讨合作，我们认为有曲流不息这样的道理。

这是做的虚拟测算，如果说哪天我们走出去跟售后的竞销企业也好，供应链企业也好去合作，本着可以做同质同价的产品，并且有故事可讲，比如做个测算，保险杠跟着车变脸变得很快，SKU款型特别多，我们一套前后保险杠需要投入150万左右的售后标准，而100多万的模具费，是怎样的一种投资方式，大家可以探讨，假如说你一半，我一半，这100来万，比如说一年两年的时间我们干个1万、2万套也不是个事，也不是没有可能。

完了你说我们工厂的成本价就这么多钱，我算了一下200来块钱也不贵，大概可以赚100来块钱，你算算差不多一两年把成本收回来以后，剩余一个产品有100多空间，一年能干八千一万，大家一个车型可以营收六七十万、七八十万的收入，这个其实是很OK的。加入大家都比我们会算账，我只是站在我的角度把成本亮出来，我不怕挑战，没有关系，你觉得有比我们更便宜的，有比我们做得更低的，我也不去比。大家你说我就这样一个工厂，我拿这个成本还给你算账，你觉得感不感兴趣，感兴趣我们就私聊吧。

我大概总结了一下，这种模式要干什么，我觉得未来能干出什么效果来，未来三年五年，大家相结合会发生什么呢？我认为建立了自我保管和盈利的模式机制，建立长期战略共赢的合作模式，建立不断优化的一种新的管理经营机制，形成长远的品牌战略布局。然后垄断产品资源，培养出性价比更高的产品且拥有主动控制权的方式，形成风险共担，共同发力，共同经营的合伙人盈利模式。

我总结右边的，渠道专一，价格可控；订单生产，成本供应。为什么？你存储那么多干什么？如果有量的情况下我们按照需求来生产，不要浪费那么多，不要以为工厂我就一定是1500、2000起订，也不是，如果形成了长期战略合作，你要50我也给你造，你要200我也可以做好计划，关键是做好计划，做好充分资源的安排，不见得工厂就一定在那里完全没法谈，不是这个意思，所以我觉得还是有很大的合作空间，比如说配套品牌可授权，市场品牌可定制，大概我认为是这样的一种定位和出发点。

我觉得未来想要二代、三代，甚至长远发展下去的不管是像海哥（蒋仁海）这样的公司，还是像新康众这样供应链管理的，还是说像全车件的企业，包括像我们金融加入进来，大家探索一种合作模式，只要说是大家有利可长远发展，我认为就有驱动，就有生命力。

最后你想到的任何一种合作可能都可以再深入地交流，我们不是卖货，更多的是为大家去探讨出一种合作方案，我分享到这里，谢谢。