AC汽车直播 | 为供应链及维修连锁打造润滑油“中央厨房”解决方案

2020年8月4日-5日，由AC汽车主办的“迭代·新生 | 2020第三届中国汽车后市场渠道与供应链峰会”活动中，统一石化新兴及特殊渠道销售总监王帅先生以《为供应链及维修连锁打造润滑油“中央厨房”解决方案》为主题，发表演讲。

以下为演讲实录：（本文为速记初审稿件，略有删减，可能存纰漏，敬请大家谅解。）

王帅：“成本、人、效能”是我们现在每个企业面临的三个最主要问题，或者是机遇，也可以叫困难。我今天这个分享就是围绕着成本、人跟效能来做的，为什么叫中央厨房呢？统一为什么要做润滑油行业的中央厨房呢？

我是2017年创业失败回到统一，当时李总在这个舞台上讲，我们要帮渠道品牌做渠道自己的东西，一直到今天我一直在坚持做这个事情。统一的新兴渠道不是做统一自己的品牌，是帮助客户打造客户的渠道品牌，以至于到今天，我们把这个概念又升华到要做整个行业的中央厨房。无论你是汽修连锁还是汽配连锁，甚至你自己有润滑油调配厂，我们都愿意帮你去做你自己的品牌，因为今天我们不做这个生意，也会有别人去做，那与其这样，不如统一帮你去做你的品牌。

为什么我们能做到？因为统一在五年的时间将TOP1从0做到10亿的规模，这都是统一从国外买回来的品牌，它在国外可能不知名或者很知名，但是在中国至少是不知名的品牌，我们有这个成果的经验可以分享给大家，也有优秀的产能分享给大家。

现在苦日子来了。我们看到润滑油数据从2019年开始拐点了，首先从商卡渠道，我们在2008年卖的产品大概是两三万公里换油，现在已经15万公里要换油了。所以在总的运量并没有明显增加的情况下，换油周期变短，商卡渠道用油量在逐年下降。

在私家车领域，我们去年刚刚跟滴滴车做了3万公里的换油，因为滴滴车、快车或者专车做3万公里换油，再结合今年的疫情，今年第一季度一共就加了两箱油，生意惨淡，连门店都不开了，整个需求量还在往下走，目前油品行业是能看到这样的数据。

2017年，我们要帮渠道做自己的品牌。一直到今天，我们会发现制造商品牌依然会有，OEM的品牌连锁，主机厂的连锁依然会存在，但我们也有很多渠道品牌、互联网品牌出现了，京东、苏宁、天猫、拼多多都有自己的品牌，包括有独立品牌的出现。

我总结一下整个行业的痛点是怎样。

先看前面四个，人才难找，又很难留下来；然后品牌弱、终端出货慢，这是所有的国产品牌的痛病；门店开发难、留不住，经销商更不好找，因为经销商的想法是，既然把这个区域授权给我，就不应该有其他的品牌再进入这个渠道做生意，但实际上我今天不做，还有京东去做。

还有一个是品种不全，比如我前几天的新客户，目前润滑油行业已经升级SP，我立劝我的客户现在SP还不是你这样的渠道上市的机会，但是他认为他的客户要就得有，结果他全国收完订单，我一共才收到了10箱订单。做一个年产60万吨产能的润滑油公司，怎么帮一个渠道客户做定制产品的时候，我要生产10箱货给他，这么多么大的挑战。甚至包括一些小作坊的润滑油公司都不会接10箱的SP订单，但是没办法，市场有这个渠道，我们就要支持它去做。

这也会想到什么呢？2008年，我有机会参观过壳牌统一工厂，当时非常先进，很多都是高速全自动化的生产线，但到今天统一至少有50%的线已经变成柔性线了，为什么？因为我们要满足客户多品种、小批量的柔性生产，我们把很多线拆了换成柔性线。

这带来的后果就是成本高，买10箱的SP跟人家买1000箱SP不一样，库存大，无效库存高，还有报材浪费，因为客户经常有升级的想法。当第一次做或第二次做不完美的产品会有升级迭代的想法，就会产生很多无效的产品，那就是成本的浪费。

质量不稳定，我指的是一些中小型的油厂。

产能闲置，连统一都吃不饱，何况其他中小型的企业，每个油厂建出来大概至少有8-10万吨的产能，实际上能做的最多有1万吨。因为在中国，绝大部分人想法是我自己有品牌，为什么要建工厂。而产能达不到一定水平的时候，成本比别人要多，因为你准备产品的生产、原材料报材是要进库的，花现金买的，你的一次性投入很大。

所以我们看到这些痛点，别的行业是怎么做的？喜茶今天有300家店自营，星巴克4400家自营，这个数量不大，但浙江有个企业博多控股的奶茶店全国有17000家，它是怎么做的？就是借助中央厨房快速地供应、快速加盟做到今天规模，这是其他行业的做法。

我们再看看自己行业的做法，这是我们收购的一个美国品牌表现的数据，在北美市场的占有率是95%，其中46%是雨刮片占有率，20%是灯泡的占有率，这么好的销售数据在北美几乎没有市场，为什么？因为专注在产品、品牌、渠道和服务上，将大部分产品的代工放在中国或者东南亚地区，把所有的精力都专注在产品、品牌和渠道服务上。大家想一想今年的生意多难做，我们还有十个痛点要去解决，所以今天统一最大的核心竞争力就是把油做好，在这个事情上发挥极致，我帮我们的客户去降本增效。

所以未来的趋势是什么呢？供应一定是重构的，产销一定要分离，渠道商你就做好渠道，生产制造商就做好生产制造，统一要做到产品是全国最低价，品质最优，这就是我们的终极目标，也是未来统一的核心竞争力。

为什么能做到这个？原来统一100%的全自动线变成柔性线。我们有独立的研发机构，北京工厂有个国家级的实验室，统一收购了一个30名的设计师团队，专门帮客户去打造产品颜值问题，长得好看才会形成销售。另外去中心化渠道，我们工厂就在这里，渠道商可以直接找工厂，现在把中间商的环节去掉了，有统一门店系统支撑我们的门店管理。

这是我们的极致供应链能做到的成绩。首先我们全球有193个原厂认证，我们客户的交付能力是从一个新产品开发，到客户能收到货有28天，当我们再收第二单货的时候可以做到48小时的供应，ETF满足力是98%，全国3000个城市两吨起用可以送达。

这是统一的国家级实验室的情况，累计实验室投资大概有1个亿，设计师团队在每一年在不同的设计广告节上获得大奖。

我们的渠道策略是什么呢？统一是工厂品牌，我们权重更多放在了客户品牌化上，有主机厂、电商、垂直平台、大型的汽配连锁、经销商联盟、整机厂、新势力车场，以及整机厂下的维修渠道，还有客户的双品牌化定制，这是我们的渠道策略。

接下来分享一下我们中央厨房作品，这是今年“618”天猫授权做的礼盒，除了有机油，还有我们自己做的消杀产品，做了很多的跨界合作。最新合作的客户是福奈特，因为生意太难做了，我们要跨界，逼得我们要去洗衣店卖消杀产品。这都是统一30人设计师制作的产品以及生产，今年“618”就是4升机油加上洗手液和无菌剂，这个产品应该是历年来天猫授权里颜值最高的。

这个是给甲乙丙丁做的产品，扶持产品大概4个月的期间卖了大概700万的产值。也谢谢甲乙丙丁的客户每天都在不停地发朋友圈，我也去点赞。这是我们用TOP1子品牌跟他们合作的产品，这是渠道客户或者经销商联盟做的产品，这是给东风康明斯主机厂做的产品，还有一些定制化的设计都是由30人团队完成的。

我们基本上做了很多我们认为能做的生意，包括京东、天猫、苏宁、拼多多所有平台定制的产品几乎都是统一做的，这是我们这几年在后市场取得的一点点成绩。

总结一下，第一，我们现在可以做到小品种的供应，在最新的配方上做好了SP、C5认证，包括15万公里换油产品的储备。

第二，如何构建品牌，首先建设品牌或客户塑口碑，其次，除了质量问题，我们72小时工程师到现场，甚至帮助其他供应商供应的油品解决售后，我们负责全生命周期服务的理念。

统一是一个命运多揣的企业，1993年企业成立，2006年被收购，又在2015年被卖掉，重新自己独立经营走IPO这样的路线。这是我们旗下的品牌，是我们在不同领域里的生意机会，目前我们会专注在新能源和高铁这个事情，做一些新能源车辆主机厂电池的电解液，因为未来电池的电解液要保持电池的恒温，还是很有技术含量的一个产品。

现在的4G是风冷，但未来的5G一定是水冷的时代。未来可能会在内蒙、新疆一些高寒地区会建基站，需要电池恒温的电解液来维护。这是我们在工业上12大领域的应用场景，也是我们的技术储备。我们的产能60万吨，现在还有一半富裕了，欢迎大家来找我们。

最后还有统一工厂品牌的渠道建设情况，我们大概有12000个经销商，全国约有6万家门店，在这样庞大的体系里，我们依然觉得经销商是难找的，也很难留住，今年的生意太难做了。