疫情后，维修连锁扩张还是收缩？

《AC有约》已经完成三期供应链专题，本期进入第二场专题“维修服务”，并围绕此话题，本期邀请了AC汽车连锁经营总裁班的3位学长，分别是第四期班长艾晓云，美车堂CEO林强，美能达汽车服务总经理郭茹，就“维修连锁，扩张还是收缩”展开主题分享。

2020年，整个汽车后市场遭遇了疫情的“黑天鹅”事件，有的在收缩，有的在扩张，那收缩扩张的逻辑到底是什么？

第四期班长艾晓云：汽车连锁是扩张还是收缩，从我的角度来看，连锁维修在今年上半年，是整理整顿、收缩、减亏；下半年是谋定而后动，重点扩张。

首先，随着这次疫情的影响，世界的格局产生了很大的变化，其中维修企业也遇到了一些问题，比如外贸受阻，海外的配件不能够及时供应给维修连锁及维修企业，会造成维修成本的增加。

第二，中国目前处于疫情后期了，维修门店的产值从2月份的低迷状态逐步恢复，但还没有恢复到去年的平均水平。对消费者来说，他们有消费紧缩和车辆使用频次降低的趋势。所以，这对今年维修和美容项目总体的消费量会明显下降。

第三，从区域情况来看，4S店通过通过保险理赔，牢牢锁定客户群体，在疫情期间都开不了工的情况下，通过新媒体的工具进行直播来做营销；同时其维修人员的创新能力更强，锁定客户也比维修企业更早。另外，4S店的配件有存量，减轻了部分疫情影响。

而且高端品牌的4S店会用到“买车送保险”等营销手段，比如雷克萨斯通过“配件不外卖”，“终身质保”以及技术更新和保险等，把客户牢牢锁定在4S售后维修站里，很难流到连锁维修企业。我相信，很多厂家也会学这个方法。

第四，由于4S店锁定住了客户群体、保险理赔市场、新媒体营销和配件供应，所以维修企业要寻求新的增长点。比如我们去年增加了新能源维修，但是因为量不足，所以造成对连锁维修的供应率也不足。我希望在新能源有好销量的前提下，售后维修能获得比较好的发展，这也是我们的一个重要出路。

第五，连锁维修企业在区域控制力不足，在人员、产能、资源配置方面有待加强。区域连锁门店的配件议价能力的低，维修人才短缺。所以1-3月份，疫情造成了很多小修理厂倒闭，或者加盟大的连锁维修企业。而大的连锁维修企业考虑收购或者兼并小的修理厂，出现了整合的过程。

所以我认为，连锁维修企业扩张还是收缩，上半年发现亏损严重且今年不会出现起色的门店，果断关闭；下半年看市场的短板，视有无优势去重点扩张。

连锁维修企业扩张或者是收缩，我们的机会在哪儿呢？

对外部来说，我们有一个比较好的机会是新能源的品牌授权，包括厂家的支持，天生会带进流量等，这对连锁维修企业来说是个非常好的机会，也是我们将来扩张的重点。这里要注意的是，新能源厂家的回款非常慢，一般是3-6个月，这里要控制好节奏。另外是品牌的影响力，会吸引小的连锁门店加盟合作。

对内部来说，要涉及到内部员工的股权设计，资金、设备、配件、技术等。因为目前维修企业和美容企业最大的问题是有10%的员工流失了。而未来的竞争一定会是是人才的竞争，资源的竞争和品牌的竞争。

所以，下半年连锁维修企业不管是扩张还是收缩，公司要平台化，店铺要共享化，服务要个性化，数据要营销化，管理工具化。这也们汽车后市场竞争的一个重点。

美车堂CEO林强：关于连锁扩张包括扩张当中应该权衡单店和盈利，核心问题还是疫情之后，企业内部的情况到底是怎么样？

首先，大环境消费骤减。因为美车堂是做生活购物中心的模式，我们发现在上海所有的购物中心，基本上有10%-20%退出的商户。目前为止，购物中心车流只有同期的70%，在购物中心停留的时间也只有往常的60%。

这说明人流在下降，消费时间变短了，所以消费者绝对值会大幅下降，这是很客观的一个大环境。反过来想，在目前这个情况下，租金和人工成本却不会降低，特别是在以服务为主的汽车后市场。所以，在这样双重影响下，业务模型做成什么样，变成了一个关键。

其中，很多人会认为，疫情使越来越多的门店退租，从而使租金下降。但事实上，特别是遇到大灾难时，会出现跨行业竞争或者是同行上游降维竞争，甚至还会有非行业的人来投资竞争。比如原来需要在商场投3000-5000万开大店铺，现在会投30-50万开小店铺，虽然商铺或者街铺退租，但不断会有新的业态进来，所以租金成本不会降低。

现在说扩张，不管是一家店，还是一百家店，保证品牌在两年以后还能活下来才是核心的事情。美车堂也是做到单店盈利以后，进行规模复制的。而不会是像前两年经济泡沫很重的时候，为了扩张而扩张，为了融资而扩张，为了上市而扩张。

目前正处于资本寒冬，在经济形势很差的情况下的商业模式，我觉得不存在的。扩张是指把优秀的商业模型去复制，所以在目前的情况下，应该花更多的时间去把门店的业务优化。而且在扩张之前必须要做一件事情，就是让门店的业务主线非常清晰，业务线很短，品牌标签更明显。

这是由于维修企业不可能让和车有关的所有事情都来找自己，主机厂都做不到，洗车、补胎，换机油中能有一种被客户需要，就已经很不容易了。因为汽车一旦有问题，车主一定会想到代表厂方能做车的全系列的4S店。所以，客户因为什么想到维修门店，这才是整个商业模式的核心。

虽然新商业模型生存很难，但是我还是很看好未来类似于专业做补胎品牌、做保养、维保为主的品牌。就是在这种简单的单模型里，主营业可以连续的复制，或者是某个单项服务的占比会是50%以上。

否则，有些门店虽然盈利，但是业务结构变化很大，不能做业务报表分析，随机客户占比太大了。而这次疫情，正是把业务模式做得简单且适合自己的好时候。

如果扩张，很难判断是单店盈利还是集团化盈利。因为在扩张的过程中，管理成本和系统开发成本会无限增大，最后摊到门店，还要看品牌给规模化以后的门店带来的附加值。而且几十家的连锁门店每个月发生的管理成本与单店也无法比较，最痛苦的还是中下游的中小规模连锁门店，遇到疫情，老板自己掏腰包补贴管理成本。

扩张是为了更上个台阶，但是汽车后市场永远不是跑马圈地的地方，在扩张之前，一定要找到优秀的商业模型，使得连锁后的规模化效应，做到门店战略附加值、零售的附加值的提升。现在我们能做到的核心，是品牌依托供应链，核心部署服务。特别是门店，最终的商业模型是停留在服务上。

美车堂在疫情过后的2020年，一方面将30多个城市布局收缩为20个，但是将单个重点城市中门店数量从30家左右调整到60家，特别是北上广，还会用更快的速度翻倍扩张。因为资本投美车堂，到最后还是要求利润大于扩张规模，所以美车堂还将继续以洗美店为主，把最初的模型做得更标准，将单市场规模做大。

目前整个行业的复苏情况与官宣有点差别，比如已经有80%-90%的门店已经复工，但其中还存员工的到岗问题。特别是武汉门店的复工率还很低，因为解封后，门店的员工在第一时间是回老家而不是去上班。

另外一个问题是美车堂之前过于将重心放在预售卡上，疫情之后导致客户集中消费，门店不仅要为之付出更多的成本，还对接下来的预售卡销售带来一定影响，打击现金流。

所以接下来美车堂会在单渠道里，自己寻求解决问题的机会。就门店扩张而言，效率很高。 此外，我们将要把业务线做短，做到品牌在消费者心中的定位要越来越清晰。

最后，就资本在细分领域的并购重组问题，我认为资本已经听了太多客户间的转化，产业链间的叠加的故事。而跨领域导流的成本又高，同行业间的模型融合在一起，业务核心、管理流程以及系统的搭建都不相同。所以资本并购重组，很难形成规模效应。

美能达客汽车服务总经理郭茹：美能达客在疫情来了之后，也对去年规划的公司整体发展方向进行了思考，比如我们目前有什么优势以及面临什么问题，今年是扩张还是收缩？结合公司项目的特殊性，在区域维修连锁门店达到200家以上，我们做了哪些工作？这是我想说的角度。

原来美能达客制定的未来发展战略，一是将区域维修连锁做成品牌化，二是在区域连锁的项目上做一些探索，比如维修业务。

美能达客的总部在济南，济有16个地市，在2月份在复工问题上，各地市采取了不一样的解决方案。我们门店基本覆盖在中国石化加油站里，所以合作伙伴要求复工。但复工不到一周因为疫情被叫停，更重要的是我们注意到，加油站的车流量骤减。也就是说，可以复工，但没有客流量。

目前我们的复工率已经达到100%，在这个过程中，我合作的中国石化给了一些政策性的支持和引导，大大缓解了内心的焦灼情绪。接下来就对美能达客整个的战略发展做一个梳理。

第一，今年在山东石化的平台，我们有200多家的连锁门店。其中包括美容、快修、保养的门店，每个门店的业务内容不完全一样，所以美能达客想借此机会，调整门店的业务结构，再将它们做实。

第二，今年年初，美能达客做了门店的管理提升，落地标准化的2.0版本。经过前几年的发展，我们发现每个地区的消费习惯以及门店定位不完全相同时，如何用一种业务模式去覆盖，这就需要2.0版本去提升，并通过品牌形象的打造和重塑将其落实。

第三，美能达客目前还没有打算到其他省市进行扩张，因为区域连锁已经具备良好的优势，同时跨区域的管理成本很高，而且要求总部具有强大的管理能力，所以我们谨慎的考虑上述因素，在区域内实现规模化和单店盈利同步进行。

第四，在区域内发展过程当中，我们开始在渠道导入自己的品牌产品，如润滑油系列和清洗剂养护系列等，将自己做强之后再将模式提炼出来进行复制和扩张。

第五，因为疫情，美能达客做无接触式的人车服务，通过智能无人值守洗车机布局近百家的门店网点形成规模化，在目前回店的服务流量无法快速提升的情况下，洗车已经初见成效。

我们看准这方面的业务，作为未来跟客户增加更好的黏性的服务入口，这也是单独做保养维修门店可考虑的因素。未来的洗车业务也将不仅限于这样的资源平台，我们还可以考虑与高端物业和社区进行合作。

因为疫情带来的现象是，进店的客户也有一种困惑，在疫情不知道是否明朗的情况下，车辆是否要花费这么多钱去接受服务，这种不清晰的消费情况很难快速通过门店的维修项目，看到短期的效益。如美能达客的一个旗舰店在3月份的营业额大约是同期的60%-70&左右，虽然理论上下降了，但我们还是很欣慰。

另外就是，维修连锁做成规模化以后，在业务模式梳理的过程中，从门店的角度挖掘客户的需求会更实在。因为门店小而精的话，服务的客户会更精准，服务的项目会更聚焦，业务模型也更容易复制，而且便于管理，这或许是目前微型店比较多的原因。与此同时，我们也需要进行自我梳理。

陈海生：无人洗车设备的成本相对较高，如果是单个店投入设备，在营收比上表现如何？从运营的数据来看，当单个店的洗车量达到多少时，是值得投入的？

美能达客汽车服务总经理郭茹：作为新兴的事物，无人值守洗车机这几年发展也很迅速。第一，这种高价值的设备在国产后会降低成本，再加上后期的使用率，会回收成本是利好因素，也会促进营收比例。

第二，无人值守洗车机的维护成本相对较高，因为机器虽然好管理，但在不同区域的环境和季节及天气变化中，会出现一些问题。但是当有足够的流量去洗车的话，还是比较乐观的。

第三，针对洗车量的问题，一般来说，单车的洗车时间大约是6-7分钟，如果1小时连续工作会洗8-10台车，一天12小时会有接近100台的量。但考虑到每个地区的消费习惯不一样，就设备投资和维护的成本核算，保证一天达到60台的洗车量，就能在6-8个月收回成本。

所以综上所述，美能达客今年一是做加油站服务场景，二是重点扩张无人值守的自动洗车网点。其中是要将经营重心下移，注重单店的盈利模式，并在区域内集中发展。

陈海生总结：本期话题“扩张还是收缩”，大家分享了这几个想法，第一主要看各自的业务模型，并在单店的业务模型上做优化。第二是利用好现在的技术，把总部的经营成本尽可能地压缩。第三是通过调研发现，在疫情影响下，消费者会更加注重安全性能，所以对品牌要求越来越高，包括品牌属性和品牌标签，也要越来越清晰。

扩张到底是为了什么？711连锁店的中国负责人提到了一个很有意思的案例，就是国内很多正在发展的连锁企业从711挖人，并在资本支持下疯狂扩张，但很少在单店盈利上做得比较好，后面逐步销声匿迹。但711还是坚定自己的步伐，不紧不慢地做它的利润率。

另外，迪卡侬原来在一个区域扩张时，采用“莲花”策略，即用周边的莲花围绕一个中心店，从供应链或者是管理的角度，把连锁规模做到最佳化。

所以，无论扩张还是收缩，用艾晓云学长的话说，前面要先盘好数据，再谋定后动。